當一場潮流發生時，無論你是否參與其中，潮流都將發生。

　　很多時候，身處其中的我們難以確切定義正在發生的變化，但歷史會紀錄一切。那些在大事件中扮演關鍵角色的中外企業家、學者和政府官員，他們構成了我們檢索2005年商業史的重要線索。

　　他們的榮耀，他們的失敗和他們的行動讓這個2005年仍然激動人心。Google來到中國、淡馬錫參股中行、聯想整合IBM PC、中海油競購優尼科、南汽收購羅孚、建行實現全球最大IPO……與此同時，更多的“破冰”之舉在多個行業發生，“國際化”和“創新”成為中國商界最熱門的話題。

　　這不是一個頒獎，這是一個由人構成的中國商業環境變化的紀傳史。從今年開始，我們將定期推出“推動中國商業國際化25人”的專題，這是本刊在2004年推出的“推動中國商業國際化100人”的延續。

　　本次入選的“推動中國商業國際化25人”，他們或通過海外擴張直接或間接地推動了中國商業在理念、實踐和外部環境等方面與國際通行規則對接；或在國內致力于建立有全球影響力的企業，將國內市場競爭國際化；或充當了中國企業在國際貿易方面的談判者和斡旋者；或代表跨國公司加速中國商業競爭的進一步國際化。我們將之定義為“重估中國指標”的人、“外來者”、“出海者”和“越界者”。此25人由本刊編輯部和商學院教授、研究機構專家共同推選，主要從“國際化角色”、“本年度表現”、“推動力價值”等三方面對年度人物進行綜合評價。

　　推選指標說明：

　　(1)國際化角色：

　　在國際化的不同層面扮演主動參與者

　　(2)本年度表現：

　　在助推中國商業環境國際化方面的事件價值

　　(3)推動力價值：

　　商業策略之成敗對其他企業的借鑒意義

　　【重估中國指標】

　　李彥宏

　　“第一家股價沒有因為‘中國概念’而被打折的中國公司”在他手上誕生

　　文/張帆

　　對于小時候曾夢想過登臺唱戲的李彥宏來說，屬于他的大戲從2005年開始。只是舞臺從老家山西陽泉的晉劇團變成了華爾街。

　　2005年8月5日，李彥宏所創辦的百度于納斯達克掛牌上市，其股價由發行價39美元最高沖至150美元。以上市當天股價計算，公司市值高達39.6億美元，這不但刷新了中國公司在納斯達克的股價記錄，也創出美國股市五年來新上市公司首日漲幅之最。

　　此種表現，標志著華爾街首度對中國概念股重新評估。“百度是第一家股價沒有因為‘中國概念’而被打折的中國公司。”華爾街的銀行家們說。雖然過去半年間，不停有觀察家預言，百度的股價“泡沫”必將破滅，百度股價仍穩定在60至80美元此區間，為納斯達克上的中國網絡股中市值最高，日平均交易量最大的股票。

　　不過，在未來很長時間內，百度的價值都將與Google掛鉤——這個“創新”的代名詞，“搜索”的定義者，市值已超過1300多億美元——即使李彥宏熱衷對外表示：“這是外界很大的誤解。我們從來不是跟著Google，我們跟從的是客戶的需要。事實上，在過去兩年，一直是Google在跟著百度的業務。”

　　1998年4月，當李彥宏和Google的創始人謝爾蓋?布林、拉里?佩吉相遇于布里斯班的世界互聯網大會時，這三個默默無聞的年輕人都不會想到，他們所參與的搜索業務將改變網絡業的發展，以及人們的生活。

　　現在，李彥宏也準備像布林和佩吉一樣，減少與外界的交流，低調修煉。

　　百度CEO 李彥宏

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　高群耀

　　他正親歷中印兩大經濟體相互競合并共同崛起的歷史

　　文/本刊記者 仇勇

　　每個人都有其歷史自覺性。這就是，能夠身處于世界巨變之中，并因自己的作為而創造新的歷史。在跨國公司的商業史中，從來沒有一位來自大陸的高級經理人能夠有機會像高群耀這樣，同時主管中國和印度這兩個被視為未來世界經濟雙引擎的區域 —— 就在2005年9月下旬，他被晉升為Autodesk公司亞洲最大發展中地區總裁。這種特殊的機構設置，也反映了跨國公司對全球新興市場戰略架構的重新想象。

　　從2005年12月開始，高群耀已經有6周沒有回北京看望自己的太太和女兒了，從印度、日本、臺北、香港到三亞，之后又回到了印度。在2006財年(2005年2月至2006年1月)，Autodesk中國區業務的增長再次高于上一財年，在全球區域業績增長排行榜上繼續保持第一。正是這種連續而穩定的增長，為中國管理團隊贏得了更多決策自主權；現在，高群耀希望這種正循環也能發生在印度。

　　從過去的印度市場的旁觀者，到今天的實際操盤者，高群耀再次的印度之行感受截然不同。“越深入了解這個市場，你會發現你越不了解印度。”他對《環球企業家》說。正如此前人們誤解中國制造的崛起僅僅是因為有大量廉價的勞動力一樣，印度軟件業發達的原因也很容易被解釋為勞動力成本便宜。但其實，印度軟件業的崛起并非如此簡單，勞動力成本對印度軟件業發展的貢獻率不及30%，強調與世界先進軟件企業合作發展的戰略，以及摸索出一整套以知識型企業管理為核心的有效運營體制，從而造就了一批超大型知識型企業，使得今天印度軟件產業保持著強大的競爭力。這也使跨國公司要想在印度獲得同樣的競爭優勢，并非易事。

　　高群耀抱怨說，班加羅爾的機場是他見過的世上設施最差的機場，就像中國一個縣級汽車站; 這里的消費者喜歡一次只買一棵煙，而不是一包煙，雖然這樣消費成本更高; 一位跨國公司高管甚至不得不提醒當地員工不要穿拖鞋參加商務會議。但這就是這個國家的現實。軟件業亦表現出與中國相當大的差異性，在高看來，那種復制其它地區商業模式的思路注定是行不通的——即使是已經成功的中國模式。必須找到熟悉當地市場的印度籍CEO，并創造出只適合印度市場的商業模式，這就需要跨國公司真正意識到，在當地開展業務不僅僅只是一個銷售行為，而是要全面反映公司的長遠利益和發展。

　　世界從來沒有像今天這樣，如此熱衷于談論中國和印度的同時崛起，而且，這兩個正在蘇醒的龐然大物還相互凝視，探尋合作，也保持警惕。這恐怕是這個世紀最初的10年里，最重要的歷史事件。身處其中并扮演重要參與者和見證者的人，應該感到幸運。毫無疑問，這將是高群耀的人生中經歷的另一段充滿挑戰的巔峰時刻。

　　Autodesk亞洲最大發展中地區CEO 高群耀

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　郭樹清

　　四大國有銀行里第一位接受國際資本市場考驗的中國銀行家

　　文/本刊記者 李碩

　　醞釀久矣，國有四大銀行內，終于有一家登陸海外資本市場。

　　因為這一特殊身份，2005年10月27日，中國第三大銀行建設銀行在香港上市時，籌集到了80億美元資金，這是1980年以來全球銀行業規模最大的IPO。

　　尚未到慶功之時。對于海外投資者而言，建行之所以備受青睞，“賭注是，中國的金融體系——這一長期以來全球最無效的體制之一—最終被修繕完畢。”《商業周刊》敏銳的指出。也就是說，建行在未來一段時間內，將是中國銀行業的一個指標。因國務院已經批準中國銀行的IPO，預期2006年5月海外上市，中行的招股價格，一定程度上取決于建行的表現給了投資者怎樣的信心與預期。

　　對于2005年3月17日方就任建行董事長一職的郭樹清，壓力似乎層出不窮。自建行前董事長張恩照因丑聞辭職，火線上陣的他面臨著重拾投資者信心、走出人事危機并推進建行上市等一系列難題。

　　郭首先著手理順股東大會、董事會、監事會和管理層的關系，一改過去黨委會作為銀行管理核心的局面。在游說國際投資者的過程中，郭樹清憑借一口流利的英語以及坦率的態度為建行大大加分。他果斷中止同花旗集團冗長的談判，迅速引進了美國銀行作為新的戰略投資者，從而大大提高建行的上市進程。

　　在建行內部，郭樹清力圖樹立新的企業文化。接過權杖不久，他便對外宣稱，要在建行確立以客戶為中心和市場驅動的文化。此外，郭樹清還帶動了建行從上到下的問責風暴，迫使不合格的管理者主動讓位。在過去以“準政府”機構自居的國有銀行，他所做的一切都力圖使這家銀行完成向真正的國際化與商業化轉變。

　　足可令其欣慰的是，上市以來，建行的股價一直在增長：從2.35港元，到1月中旬接近3元，漲幅近30%。

　　建設銀行股份有限公司董事長 郭樹清

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　陳峰

　　中國民航業內最國際化的企業的鍛造者

　　文/鄭治

　　地方航空公司偏安一隅的結局是什么？要么被國航、東航和南航三大巨頭兼并，要么被消滅。但只有海航集團，在所有非嫡系航空公司里活了下來，而且將版圖擴展至全國，甚至全亞洲。

　　13年前，陳峰憑著1000萬元資金和海南省政府的一紙批文，在南中國的一個海島上創建海航。一位海航第一代乘務員曾向本刊記者回憶說，她們當時住在條件簡陋的鐵皮活動房里，南方的暴雨經常把屋頂打得乒乓作響，在半夜把她們吵醒。而今，海航已發展成為中國第4大航空集團，機隊規模超過110架，開辟國內外90個城市近500條航線，每周航班量約3000個班次。2005年，海航資產規模突破440億元，營業收入突破140億元。

　　2005年10月，索羅斯向海航再次注資2500萬美元，海南省政府隨后也出資15億元，助其實現組建大新華航空集團的夢想。同時，海航用以參與國際貨運市場競爭的揚子江快運也引進臺灣華航作為戰略投資者，即將開飛中美、中歐航線；用以參與國際公務機市場競爭的金鹿公務機公司已經是亞洲最大的公務機公司；用以探索低成本民航市場的云南祥鵬航空亦即將誕生。可以說，海航已經做好了成為一家國際性航空公司的準備。

　　海航13年的發展歷史中，最讓人感興趣的一點就是，每一次的兼并擴張都能迅速轉變為海航的生產力和競爭力，而非變成整合“包袱”。

　　無論是新華航空、長安航空或者山西航空，在整合后都發生了翻天覆地的變化。只因為換了全新的機制，整合了內部資源，面貌便煥然一新。同樣的故事也發生在海口美蘭國際機場、三亞鳳凰國際機場以及其他海航所重組的企業中。正是靠著這種以強大同化能力為基礎的包容性，海航迅速構筑了自己的集團性結構。

　　但陳峰并沒有因此自滿。“海航發展的過程中也有無數的金沙江和大渡河，甚至某一個坎過不去，整個歷史就會改寫。”陳峰說。

　　海航集團董事長 陳峰

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★

　　推動力價值：★★★

　　鐘亮

　　這位來自土家族鄉村的22歲少年標志著中國創新力量的興起

　　文/趙聰慧

　　2005年4月，在上海國際車展上，法國標致汽車公司國際部總經理Christian Delous親自將標致汽車設計大賽的季軍獎牌和2.1萬元人民幣的獎金頒給了一名中國的設計師，其時只有21歲的武漢理工大學工業設計系的鐘亮。這一主題為“為不遠的將來，設計你夢想中的標致汽車”的國際頂級汽車設計大賽，在全球有3800份競爭作品，其結果由105000張媒體和公眾的在線投票評選產生。

　　為鐘亮贏得此殊榮的，是他用一個晚上的時間設計的一款名為“ZCC”的紅色概念車。他以將資源效率最大化使用為原則，注重實用性，設計出階梯式底盤，同時利用燃料電池設備，使其底盤厚度不超過20厘米，最大程度上利用每一寸空間。

　　這個改變西方對中國設計業看法的人，出生于湖北恩施土家族苗族自治州鶴峰縣。村鎮里的老人精于手工業，鐘亮從小看著他們編織各種竹制品、草鞋和籃筐，正是這種純樸的家鄉風俗啟蒙了鐘亮對各種技藝的好奇。在進入大學后，鐘感覺到，老師所能教授的知識太基礎理論化，更多時間，他只能通過互聯網尋找國際著名設計公司的作品。在校期間，他經常組織同學一起“做項目”，由他擔任造型設計師的“太一工作組”在小型燃料電池汽車亦小有名氣。

　　現在，鐘亮已經成為東風汽車工程研究院技術中心造型室的設計師，參與5年后將面世的第三代軍車造型的設計。

　　“這個工作機遇的獲得主要得益于那個大獎。”鐘亮告訴《環球企業家》。從去年1月底比賽結果公布之后的兩個月內，鐘亮都在各種媒體和閃光燈的追逐中推進自己的畢業設計。直到有一天，東風汽車公司工程研究院的院長親自打來了電話，誠邀鐘亮到東風實習。

　　當時有好多家公司想挖他，甚至包括聯想集團。但鐘亮說，“我依然熱愛設計汽車。”

　　目前鐘亮所在的造型設計科一共有8位設計師，他們被鐘亮尊稱為“師父”。前輩的經驗讓鐘亮發現自己以前是想法不少卻雜亂無章，還需要進一步將設計理念和操作實際相結合。

　　但這并不是讓鐘亮最感慨的。最大的問題仍是，到目前為止，中國創意工業的生態環境尚未真正形成，國內多數公司在提倡發展自主品牌的同時，并沒有給設計師們留出自由發揮的空間，上傳下達的任務型體系往往讓設計流于形式。每個設計師所能負責的范疇很狹窄，結構工程師、電氣工程師和造型設計師之間的交流機會不多，導致很多想法都無法付諸實施。此外，獎懲制度不夠明確，也局限了設計的發展。

　　這讓鐘亮開始更長遠地規劃自己的未來：至少留出一年時間的“緩沖期”補足自己的經驗見識，30歲之前到國外再讀兩年書。

　　東風汽車工程研究院設計師 鐘亮

　　國際化角色：★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★

　　魏家福

　　讓全球業務分布最廣的大型國企中遠年利潤額增長38倍，他只用了7年

　　文/黃河

　　20多年前，當魏家福還是中國遠洋運輸(集團)總公司的一名船長時，他在前往新加坡的航線上第一次遇到了海盜，當時他和6位船員手腳被捆，海盜逼他們將錢交出來，同時威脅如果報警就殺了魏。在用英語和海盜周旋了許久后，海盜一撤退，魏就立刻從地上蹦起來，拉響了警報。“我當時被綁第一想到的就是我的船，我的船員，如果不報警，可能都會完蛋。”魏回憶說。

　　1998年，魏出任中遠集團總裁時，該公司的全年利潤只有5.18億元。7年后的2005年，這家曾處于虧損邊緣的老國企，實現利潤200億元，海運量突破3億噸大關。位列世界第二大船運公司。這個被稱為除了南極洲沒有員工的公司，目前在全球有700多家分公司，4000多名外國雇員。2005年6月30日，中遠控股在香港順利上市，這使中遠集團在海內外擁有的上市公司已達7家。

　　在拓展海外業務方面，曾接受過通用電氣總裁培訓和哈佛大學網絡時代管理培訓的魏家福，一方面通過控股的3家海外上市公司為集團發展籌資，另一方面也積極和美國、歐洲等地方的港口合作，實現中遠的班輪在各地掛靠。到目前為止，中遠船隊的航線遍及世界160多個國家和地區的1200多個港口，海外資產已達700億元人民幣，占總資產的一半。

　　“我相信一頭獅子帶著一群羊能打敗一只羊帶著的一群獅子。”更喜歡被人稱為“魏船長”的魏家福說。

　　中遠集團董事長 魏家福

　　國際化角色：★★★★★

　　本年度表現：★★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　薄熙來

　　中國新一代政府官員的象征：親和、透明、有理有節的儒雅知識分子

　　文/姚一

　　“在我30多年的國際談判生涯中，薄熙來是一個最為嚴厲、強硬的談判對手。”歐盟駐華大使賽日?安博評價說。

　　商務部部長薄熙來代表著中國新一代政府官員的形象：親和、透明、有理有節的儒雅知識分子，更懂得國際慣例。從大連市長、遼寧省長到商務部部長，強硬的工作作風從沒有在薄熙來身上消失，他曾說自己是個急性子，“有什么說什么”。

　　中國商務部的工作人員都不知道薄部長什么時候在休息。保安經常在深夜里看見他在商務部的大院里踱步，而白天等著他的通常是一輪接一輪的外事活動、公務處理、會議列席和考察調研，雙鬢已經斑白的薄熙來，始終一副舉重若輕的樣子。

　　2005年4月，美國與歐盟分別對中國紡織品實施特保措施，薄馬上應戰，與歐盟貿易委員曼德爾森在6月11日晚23時59分與中國達成“最后一分鐘協議”，避免了一場可能發生的紡織品貿易戰。中歐紡織品貿易爭端成功解決之后，中美立刻開始了前前后后共7場的正式磋商。直到11月與美國就部分紡織品簽訂了諒解備忘錄之后，薄指責美方體現的靈活性還不夠。

　　在幾乎貫穿2005年全年的紡織品貿易爭端中，薄熙來外要面對歐美層出不窮、咄咄逼人的設限及特保規定，內又要承受國內出口企業的壓力。薄一邊堅持紡織品一體化中中國應得的權益，也較好作出權衡，表現了中國政府在歐美市場平穩過渡問題上的責任感。

　　2004年薄履新之時，中國的外貿交易額第一次突破萬億美元大關。作為一個貿易大國的商務部部長，薄熙來對于歐美貿易特保政策一貫回應以強硬態度，但又不失幽默：“歐美應該用更多的精力去抓高新技術，而不要在襯衫、襪子、褲子，這些問題上跟我們閑扯。”

　　商務部部長 薄熙來

　　國際化角色：★★★★★

　　本年度表現：★★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　【外來者】

　　楊向東

　　中國迄今最大一筆私人股權交易的“造雨人”

　　文/張亮

　　自1987年進入華爾街，楊向東見證了收購兼并的一部近代史：1980年代末，正是美國金融界收購兼并的高潮，楊工作后一年，私人股權投資歷史上最大的交易誕生，KKR買下RJR納貝斯科；1991年，日本企業高調“入侵”美國期間，楊參與了日本伊藤洋華堂對7-11便利店的收購，這是至今日本企業海外并購為數不多的成功案例之一；亞洲金融風暴過后，他牽頭完成了高盛對韓國最大的銀行韓國國民銀行的投資，短時間內，5億美元的注資變成了15億美元的回報，這一成功經驗使他認為，私人股權投資在亞洲也可以找到數億美元規模的大項目。

　　3年前，身為凱雷投資集團董事總經理兼亞洲收購業務聯席主管的楊認為進入中國的時機已經成熟。而他眼前的一切，頗有一種“昨日重現”之感。30年前，私人股權投資(private equity)在美國發端之初，業務的開拓也舉步維艱：需要和企業管理者、政府和銀行進行漫長的說服工作。這正是他今天在中國必須做的。

　　經歷過眾多“大交易”的楊相信，在中國完成數億美元的交易并非不可能，但他的旅途艱辛：2004年末，凱雷宣布將對中國投資10億美元時，這似乎預示著一系列交易即將締結。但隨著凱雷與徐工集團、太平洋人壽的談判不斷傳出雜音，外界對在中國進行如此大規模的有效投資持懷疑態度。

　　一切在2005年底發生巨變。2005年末，凱雷集團連續兩次刷新了中國最大私人股權交易的記錄——先是10月25日，它與徐工集團簽署協議，出資3.75億美元收購徐工集團工程機械有限公司85%的股權；隨即，12月19日，它又以4.1億美元投資中國第三大人壽保險公司太平洋人壽，獲得后者24.975%的股權。因其開創意義，所有喧囂均為之一變。

　　現在，金融業內人士普遍表示，2006年，被視為私人股權投資將在中國大有作為的一年。“保守的估計”，將有50億美元以收購型基金(buyout fund)和風險投資(Venture Capital)的方式進入中國，而不那么保守的說，這筆資金可能高達100億美元。

　　“就算每單項目1億美元，也要有100個這樣的項目，我認為這不可能”，楊向東對《環球企業家》說，他語速極快，但態度謹嚴：“雖然我也不希望每個項目在中國都花兩年時間，但在中國完成一個大型項目，如果少于六個月，是非常危險的。”

　　歷史在中國迅速而巨細無遺的再現，而過往的經驗則讓楊感覺到了前所未有的角色感：中國市場廣闊，不乏有成本控制能力極佳的企業，但挑戰在于，國際化的到來，讓它們別無選擇，即使不主動出擊，國際對手也會來到中國競爭。

　　正仿佛歷史學家湯因比在其名著《歷史研究》中所說：每個民族的文化，產生于該民族對外在挑戰的應對。5年前，楊向東尋找的是規模較小的外商投資的企業，現在出發點已經完全改變，他希望能夠找到有機會成為國際級的企業，而凱雷則是幫助其加快這一過程的公司。

　　自2002年底，國際私人股權投資業另一巨頭新橋輾轉進入深發展，收購型基金在中國已然倍受關注，但至今仍缺乏成功案例。對此，楊同樣充滿耐心，表示希望用5年時間將剛剛進入的兩家公司打造為凱雷在中國的“名片”。

　　楊同樣樂見其成的是，在未來3、5年內，對于金融杠桿的應用，政策或許改變，而投資退出機制也將在此階段完善，最重要的，更多企業管理層將真正成熟。這都會帶來私人資本投資的巨大商業機會。

　　【大交易】

　　徐工與太保，對于凱雷而言，堪稱兩次一波三折的收購事件。它們都是2003年開始接洽，但直到2005年底方告一段落。3年的風云流變，“富有耐心”已經不足以含蓋其背后的曲折：據說其間楊向東亦有揮袖而去之舉。

　　事后，楊表示，最根本的談判技巧是“把個人的自我放在一邊”。因為所交往者，均是國有企業的領袖，雙方坐在一起，最重要的是以專業精神就事論事，而不是凱雷單方把美國經驗強加過來。所以整個過程中，摒棄個人性格遠比展現性格和善的一面來得更為有效。

　　“真正了解中國國情最為重要”，楊說。當被問及其人是否不易沮喪，楊一笑置之——真正讓其堅持下來的，是經驗告訴他：對方同樣需要凱雷，自己并不是唯一在等待的人。

　　與徐工接洽之初，凱雷向對方介紹：“我們會采取方法來幫助企業取得成功”，所得到的回答是：所有人都在這么說。楊果斷改變戰術，將對方帶到美國，調查其同行是如何運做的。在一家凱雷參與的建筑機械零部件企業內，楊邀請中美雙方交流管理心得，表明自己所代表的公司的確卓有經驗。

　　而交涉之中，徐工表示不希望看到大規模裁員，楊也自問：“我們進來不是為了要做大規模的裁員”，由此向對方保證不會一進來就大幅減員。

　　但這種轉圜之舉，并不意味著凱雷會失卻自己的身份：收購型基金的本質在于，通過買得絕對控股，可以對企業的發展方向掌握盡可能多的主動，推進一些原有體制下難以進行的變革。

　　進入之后，楊向東會很直接的告訴被投資公司，其國際同行的競爭經驗、治理結構以及企業業務結構是什么樣的。比如太平洋保險的一個現狀是，擔任地區性管理職能的分公司比總部的業務管理功能要強很多。凱雷誠然可以理解，地方積累強大的執行力，是國內競爭時所必須具備的基礎，但楊向東也很直截的表示：一旦和非常規范化的國際企業競爭，對總部的管理要求就必須提到一個更高的標桿上，因此凱雷一定會協助太保，把公司從分支結構變成總部為核心的垂直式管理。

　　“我們要做的，是非常大的動作，是真正從根本上和管理層一起，按照國際水準把公司所需要的治理結構和業務結構做一些調整。”楊說。

　　改組后的太平洋人壽將實行管理委員會管理制。這個委員會向董事會匯報，負責戰略戰術的具體實施。委員會實行總監制，投資、精算、產品、銷售、風險控制等部門總監由外方招聘專業人士出任。

　　而對于技術要求高的徐工，凱雷則盡量身定制支持手段：和國際上一些技術零部件的公司商討，組建合資公司或收購相應技術，以此直接提高徐工的技術能力。而在內部，凱雷也著手幫其計劃，如何將技術研發程序化及增強。

　　這些調整，在楊看來，并不是小修小補，而是真正從根本上和管理層一起，按照國際水準把公司所需要的治理結構和業務結構做大手術。楊向東甚至近期還要參與到兩家公司的人才招聘工作中來。

　　凱雷投資董事總經理 楊向東

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　威爾伯·羅斯

　　67歲的“破產之王”終于把觸角伸向中國增

　　威爾伯·羅斯(Wilbur Ross)出現在哪里，哪里就有被埋沒的價值

　　2002、2003年，他先后以3.25億和15億美元買進美國大型鋼鐵廠LTV和伯利恒鋼鐵，將它們整合為美國鋼鐵業第二大公司國際鋼鐵集團。就在外界認為這人瘋了的時候，2005年5月，羅斯以45億美元將國際鋼鐵集團出售給米塔爾公司，從中獲利2.6億元。

　　這個被FORTUNE雜志冠以“the bankruptcy king”(破產之王)之名的美國一流投資家，善于在鋼鐵、紡織、汽車零件等夕陽產業帶排沙揀金，而其低價購買瀕臨破產企業，依靠有效的裁減成本創造價值的手段，也為其贏得了另一種名聲：禿鷲(詳見本刊2005年8月號封面文章《禿鷲投資之王》)。

　　去年7月，羅斯悄然出現在中國嘉興，斥資1億美元在當地興建紡織廠。你可將此視為羅斯在2004年整合Burlington Industries和Cone Mills兩家公司、組建全球最大粗斜紋棉布生產商國際紡織集團后的跟進之舉。

　　這已是羅斯第十六次中國之行，67歲的他對中國的興趣與日俱增。他不僅毫不掩飾對中國煤炭業和汽車零件的強烈興趣和合作意向，甚至對中國的藝術興趣盎然。是次中國之旅，羅斯馬不停蹄地與中國銀行人士接觸，其目的在于，他需要本土合作伙伴幫其“在未來收購不良資產時不犯錯誤”。“收購是最大的創造價值的工具，但只有明智的運用它，才能產生非常好的結果。”羅斯的論斷，正是對其身份，對其價值的最佳詮釋。

　　美國國際紡織集團董事長 威爾伯·羅斯

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　郭可尊

　　Inside中國PC市場的是這位還未正式加冕的女皇

　　文/程亞婷

　　長期處于追隨者的位置，這會令人越來越沮喪，還是挑戰越強越興奮？AMD和Intel同時誕生于1960年代末，但在長達46年的歷史中，一直處于市場老二的AMD估計屁股都快坐出繭子了。

　　但在2005年10月，AMD取得了這場曠日持久的芯片之戰的一次短暫勝利：市場研究公司Current Analysis最新發布的數據顯示，AMD的電腦芯片出貨量在美國市場歷史上第一次在單月超過Intel。雖然以市場份額計，這一勝利只有1.3個百分點(AMD是49.8%，Intel為48.5%)，而且因為Intel平均售價高，以銷售收入計，AMD仍落后于對手。

　　在中國呢？AMD曾經度過“丟失的十年”，但現在，與Intel的差距逐漸縮小，并且在后者長期盤踞的OEM市場也取得廣泛突破。而這一點，正是郭可尊在向《環球企業家》回顧自己就任AMD大中華區總裁以來最大的喜悅。國內主要PC制造商都已經與AMD建立了OEM同盟關系，當聯想董事長楊元慶說出“Intel應該尊重客戶的選擇”而開始采購AMD芯片時，Intel只是以一句酸溜溜的“希望國內PC廠商不要繼續在低價上慘烈競爭”來回應。2005年第三季度的財務數據顯示，與上年同期相比，AMD針對OEM廠商的銷售增長超過了100%。

　　2005年郭可尊交出的漂亮成績單上還遠不止這些。斥資1億美元在蘇州成立的CPU封裝測試廠已于3月投產；5月，AMD首款用于服務器的雙核心處理器芯片在中國市場正式發布；10月，AMD向中國轉讓X86微處理器核心技術，這一舉措被郭可尊視為AMD推動中國商業國際化、推動科技創新全球化的一次盛事。

　　“低調”和“謙遜”是被用來形容郭可尊最為頻繁的兩個詞匯。憑借郭氏和政府及業界良好的合作關系，她果然不辱使命。正是通過這一系列AMD從不曾有的舉措，郭可尊著力倡導的“新合作精神”盡顯，并對各合作伙伴開始“價值傳遞”。這也正是郭氏引發AMD變革的利器。AMD大膽而長遠的目標是：到2015年，與行業伙伴一道，為全球50%的人口提供互聯網連接和計算能力。

　　當然，作為后來者，AMD已然取得的市場份額在芯片大佬英特爾面前仍處弱勢。不過，AMD不再是亦步亦趨，而是在技術創新上試圖超越并正面迎擊英特爾。日前，在拉斯維加斯舉辦的國際消費性電子產品展上，AMD推出的Live!平臺與英特爾的Viiv平臺一較長短，這意味著AMD同英特爾在數碼家庭市場的爭奪已然展開。

　　AMD大中華區總裁 郭可尊

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　方東林

　　華納提供優質低價正版影碟的行動客觀上也在推進中國整個商業環境的“正版化”

　　文/程亞婷

　　“要碟嗎？”

　　這是中國龐大的銷售盜版音像制品的街頭游擊隊最典型的一句推銷語言。這些游擊隊不僅讓中國政府頭疼，在很長一段時間內，就連華納兄弟等國際娛樂巨頭也感到束手無策。

　　面對這樣一個市場，時代華納旗下的美國華納家庭錄影公司卻在2005年2月宣布了一項歷史性的投資決策：與中國錄音錄像出版總社合作組建中錄華納家庭娛樂有限公司，在中國發行正版DVD/VCD。但很多人對這一投資決策卻表示懷疑。

　　中國一年的錄影制品消費量可以毫不費力地超過10億張，但盜版產品卻占主導地位，“這正是發展正版錄影市場的最好機會。”方東林(Tony Vaughan)對《環球企業家》說。這位中錄華納家庭娛樂有限公司的總裁似乎由此看到了“絕望中的希望”。

　　光喊口號是沒有用的。方東林的策略是，以略高于盜版的價格提供包含更多價值的錄影制品。相對于美國市場一張DVD18美元左右的標準價格，中錄華納投放內地市場的正版碟分為售價22元的“銀版”和售價35元左右的“金版”。“銀版”DVD是在美國院線上映后最短時間內登陸中國的電影，“金版”則與美國DVD上市時間基本保持同步，不過增添了許多幕后花絮及明星訪談。前者為了和盜版商搶時間，后者拼的是精良制作。

　　蘋果公司將每首iPod播放的歌曲價格定為99美分，從而幫助美國音樂界打敗了互聯網的盜版活動。現在，時代華納和其它娛樂公司也希望這種低價策略能獲得同樣的效果：如果碟片質量一流，讓消費者免去購買劣質商品的風險，價格高出的幅度也是市場能夠接受的。

　　但低價還不是方東林惟一的武器。為了與盜版打“時間戰”，中錄華納盡量提早正版DVD的上市時間。2005年6月3日，中錄華納在中國大陸發行的第一張DVD《牛仔褲的姐妹情誼》做到了與美國院線同日上市；隨后的《蝙蝠俠：俠影之謎》和《哈利波特與火焰杯》等大片則做到了比美國市場提前一個月上市。同時，中錄華納第一次將DVD的發行渠道創造性地擴展至超市、書報亭等消費者易于購買的場所。

　　從2005年11月起，中錄華納還拿到了華納兄弟的競爭對手——環球影業和夢工廠的錄影制品在中國大陸的發行權。

　　盡管戰勝盜版的挑戰巨大，但華納的做法是一個開始，這不僅是一場知識產權產品的“正版化”運動，而且還在很大程度上推進了市場游戲規則和法律監管環境的“正版化”。

　　中錄華納總裁 方東林

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★

　　推動力價值：★★★★

　　何晶

　　低調闖入中國金融業的大黑馬

　　文/ 蔡鈺

　　2002年，當還是副總理夫人的何晶剛剛加盟淡馬錫任執行董事時，除了董事長丹那巴南，整個新加坡幾乎無人贊同此舉，甚至國際輿論也在批評這項人事任命的動機不當：作為新加坡財政部全資控股的國有投資公司，淡馬錫一貫以來的操作就已經很不透明，何況其時何晶的丈夫李顯龍恰好還兼任新加坡財政部部長，職責之一正是監管淡馬錫。

　　連一再聲明只看中她能力的董事長丹那巴南也有些擔憂，他認為何晶的家庭背景可能會成為她工作中的障礙而非益處。

　　聲名所累的何晶選擇沉默。她從不接受采訪，即使在公開場合講話也很少回答提問。

　　然而，淡馬錫卻日漸高調起來。2004年何晶出任淡馬錫CEO后，淡馬錫更是突破30年的傳統公開了首份年度報告，讓好奇多年的市場得以一窺究竟。

　　在她的掌控下，向外公開的不僅是財務數據，還有國際化步伐。這家控制著新加坡本土多數國有企業的國有投資公司突然成為亞洲最具野心的投資者之一，目前已經控制了1030億新元(約合210億美元)的資產，成立31年以來，市值的年平均投資回報率高達18%，派給股東的年平均現金股息也超過7%。

　　在她的計劃里，未來淡馬錫1/3的海外投資將投向中國、印度、印尼、韓國與馬來西亞等人口總和占全世界45%的國家。短短兩年，淡馬錫在中國的投資金額已經超過527億元人民幣，涉足行業包括電力、保險、港口、運輸、醫藥等。

　　投資中國金融業也成了打上何晶印記的淡馬錫擴張戰略的一部分: 2005年投資14億美元成為中國建設銀行的戰略投資人，在后者赴港上市后迅速升值一倍；向規模稍小的民生銀行投資1.1億美元購買其5%股權；盡管在入股中國銀行一案中遭遇麻煩，但在略為調高出價、降低入股比例后，淡馬錫仍得以順利進場。借助敏銳的洞察力與果敢的決策力，何晶執掌的淡馬錫一下子成為中國金融業最大的外國投資者。

　　現在，人們在談論“淡馬錫CEO”何晶時，還會有人想到，這個外表堅毅沉默的權力女性同時也是“新加坡總理李顯龍夫人、國父李光耀兒媳”嗎？

　　淡馬錫CEO 何晶

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★★

　　拉克什米·米塔爾

　　放棄了“控股收購”原則，英國籍印度富豪換來中國政府一次下不為例的寬大交易

　　文/蔡鈺

　　在高度講求精耕細作與積累核心技術的鋼鐵業，英國籍印度人拉克什米?米塔爾無疑很酷。

　　從19歲獨立接管家族部分企業開始，米塔爾就意識到，在適當時機收購現成資產比新建鋼鐵廠要有效率得多。通過收購，在過去的10年時間里，米塔爾快速將自己的公司發展成在世界15個國家擁有20多家企業的世界第一大跨國鋼鐵集團，他的眼光之準與改造手段之有效令人矚目，他能看到別人看不到的金礦，東歐劇變、世界經濟低潮都成為他的機會。現在，他又開進了中國。

　　經過半年的努力，米塔爾鋼鐵終于在2005年7月獲得中國發改委批準，斥資3.1億美元收購湖南鋼鐵企業華菱管線36.673%股權，以一個百分點之差成為華菱管線的第二大股東。米塔爾原本想要的是并列第一大股東的地位，但在跟中國監管部門僵持了6個月后，他同意減少收購計劃中的0.5%持股量。

　　在這個米塔爾大張旗鼓進行全球并購的10年中，這是他罕見的沒有恪守“控股收購”原則的一次交易。而在中國政府看來，這也是一筆下不為例的寬大交易。出于對基礎行業受制于外資的擔憂，監管層隨后出臺《鋼鐵產業發展政策》，明確規定外商不準控股中國鋼鐵企業。這被視為監管層對米塔爾及其它對中國市場躍躍欲試的外資公司的回應。

　　中國市場的誘惑在于，鋼鐵年產量與消費量都已超過3億噸，成為全球最大的鋼鐵生產國和消費國，消耗著約占全球30%的鋼鐵，并開始主導世界鋼鐵行業。國際鋼鐵協會預計，中國的鋼鐵需求量在2005年增長10%，今年還將增長7%至10%。

　　米塔爾顯然不滿足于在人均鋼鐵消費量200千克的13億人口大國中只拿下一個支點。面對政策限制，米塔爾的回答是，向另一家中國鋼鐵企業——包頭鋼鐵集團發出收購邀請，目標仍指向中國政府的政策底線——控股權。包鋼集團相關人士告訴本刊，米塔爾自信滿滿地表態，能做通政府的工作。

　　第二個支點尚未有著落。但至少，米塔爾已經在湖南盤穩了腳跟。此外，米塔爾早在10年前就在北京、廣州、成都與烏魯木齊布下的4個銷售辦事處，也已經在為其中國地位發揮效用。憑借這4個銷售點，米塔爾每年向中國提供200萬噸鋼鐵，成為中國最大的鋼鐵進口對象。

　　中國的大門沒有關死。國內企業自身缺乏產業規劃及核心技術薄弱等問題，亟需外資力量協助解決。中國政府正在推動大型國有鋼鐵企業的整合，加大鋼鐵業調控力度。缺乏核心技術和談判實力的二三線企業們在高度分散、無序的市場環境中只能自求多福，也許像米塔爾這類有收購欲的跨國大公司正是散兵游勇們的救星。

　　【鋼鐵大王并購史】

　　1976年，米塔爾在19歲時受父親委托，離開印度到印尼接管一家年產量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，在那里培養出的低成本生產的意識成為他此后的信仰。

　　1989年，米塔爾在特立尼達島和多巴哥島收購了一個不良鋼廠并救活它后，米塔爾家族在印度之外的鋼鐵產能已經接近110萬噸。收獲不僅僅是數字的擴大，米塔爾發現，在適當時機收購現成資產比新建鋼鐵廠要有效率得多。

　　并購史的第一筆已經寫下，沒什么好退縮的了。隨后，米塔爾在墨西哥與加拿大小試牛刀，從政府手中以極低價格買下當地經營不善的國有鋼鐵企業，以最精明的經營手段進行改造。米塔爾花了2.2億美元——這相當于原興建價格的10%——買來的墨西哥SIBAISA已經成為目前世界上成本最低的一家扁平材生產商。

　　東歐發生劇變后導致計劃經濟體制崩潰，身陷囹圄的東歐國家鋼鐵廠給了米塔爾新的收購靈感：這些被僵化計劃所累的國有企業仍有優秀的技術與生產能力，所缺的只是市場渠道。他積極聯系捷克、波蘭等國家急于改善經營狀況的國有鋼廠，用不裁員、承擔部分社會福利等承諾換取當地政府支持，以近乎甩賣的價格買下同行們認為毫無價值的資產，施以大刀闊斧的重組。

　　“可行的投資應該將目光著眼于長遠時間框架上，也許甚至多達10-20年，預測未來長遠時間的成本和價值，以確定評估是否值得投資。”米塔爾中國區總經理斯瑞達(Sridhar Krishnamoorthy)在接受《環球企業家》采訪時，這樣總結米塔爾鋼鐵的估值標準。2001年到2004年的全球經濟低迷期，鋼鐵業受挫成為米塔爾的又一機遇，他持續購入波黑、南斯拉夫、羅馬尼亞等國的鋼鐵資產。

　　擴張之路并非一帆風順，米塔爾并購途中所做的打點工作也曾引起麻煩。2001年，英國首相托尼?布萊爾在給羅馬尼亞總統安德里安?納斯泰斯的一封信中，感謝他批準米塔爾的公司收購其國有鋼廠Sidex。而此前米塔爾剛剛給布萊爾所在的勞工黨捐贈了一筆200萬英鎊的政治獻金。市場因此指責布萊爾對米塔爾公司的生意有所關照。雖然米塔爾解釋稱收購Sidex的事情在捐款前就已經開始，布萊爾也聲稱對米塔爾的捐贈毫不知情，但始終沒能打消公眾對此事件的疑慮。

　　每收購一個企業，米塔爾都會派資深印度人前往擔任首席營運官，并派出一個20人左右的接管小組，將公司的運作標準移植到新資產中去。6個月后，再派出一個類似的內部小組跟進，審查接管小組的成果，迅速糾正接管小組出現的錯誤。

　　2005年3月，米塔爾以250億美元的身價成為《福布斯》雜志全球富豪榜第三名，僅次于蓋茨與巴菲特。他斥資1.28億美元在倫敦近郊的肯辛頓宮買的一棟莊園豪邸被稱作“泰姬米塔爾”，是當今全球最貴的住宅。

　　【開拓亞洲新疆土】

　　米塔爾不太喜歡別人將它誤讀為印度公司。“我們是英國公司。”米塔爾公司特意澄清記者“米塔爾從印度起家”這一陳述。但必須承認的是，高增長、高需求與高達200億噸礦石儲量的印度，正在吸引這位英國籍的印度人返鄉。

　　殺手锏還是上層路線。2005年中，利用集團在哈薩克斯坦的大型鋼鐵廠，米塔爾為印度國有油氣公司競購哈薩克斯坦境內的庫爾曼加齊油田時提供了幫助。不久之后，米塔爾獲印度賈爾克汗邦政府準許，投資90億美元建造產量1200萬噸的鋼鐵廠，并獲得50年內鐵礦石的供應保障。

　　中國。供遠大于求的飽和市場并沒有阻退米塔爾的進場熱情，甚至政府限產的調控手段也被米塔爾視為新機遇。“隨著新政策的出臺，我們希望市場供給將會停止增長，從而有時間使市場需求上升。”斯瑞達說，“我們認為中國的市場需求仍會持續增長。”

　　現在，鋼鐵巨人還在跟昆明鋼鐵談五五分成的合資。而在宣布對包鋼集團的收購興趣之前，米塔爾鋼鐵與其已經接觸了一年多。

　　“米塔爾的核心競爭力并不是產業，是銷售方面。”長江證券分析師楊廣偉認為。《鋼鐵產業發展政策》提出的條件中，被準許入股中國鋼鐵企業的外資公司不但年產量超過1000萬噸，還必須具備鋼鐵自主知識產權技術。米塔爾的技術，是不是包鋼需要的呢？

　　“每當我們進入一個新市場，不管是否通過收購，我們都堅信米塔爾會主導當地行業。” 斯瑞達如是說，“米塔爾公司始終是最大的外資投資者之一。作為主要的投資者，我們在很大程度上會影響當地經濟。”也許米塔爾的米塔爾擴張模式在中國市場也會有效，但監管層的政策仍決定一切。

　　米塔爾鋼鐵董事長 拉克什米·米塔爾

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★★

　　【出海者】

　　傅成玉

　　他讓全世界開始注意中國企業的實力和雄心

　　文/張晶

　　美國《時代》周刊在把傅成玉列入2005年最有影響力的人物行列時，做出如此評價：“他過人的膽識開啟了一個新時代。在這個時代中，中國在全球經濟領域雄心勃勃的計劃將越來越令人難以抗拒。”

　　在2005年8月放棄競購優尼科后，人們一直相信，這位中海油董事長兼CEO會再度出手。馬上，2006年1月10日，中海油即宣布以22.7億美元成功競得一塊位于尼日利亞的油氣田。

　　但，是競購優尼科的這場大交易讓他贏得廣泛聲名。在此過程中中海油所表現出的國際化操作風范、定價智慧和進退把握，讓傅成玉雖敗猶榮，被中國媒體視為中國企業海外并購最值得學習的一次實戰演習。

　　中海油生來血液中即溶入海派風格。和中國另外兩家大型石油公司相比，它規模精簡，管理高效，顯得更摩登。傅成玉英文流利，愛喝咖啡，他的下屬皆稱其為“老板”而非“傅總”。但他經常懷念自己剛參加工作的3年里，和鉆井隊的工友們一起撈沙子的生活。

　　這是中海油創造的新的歷史紀錄——中國有史以來規模最大的收購要約：以185億美元現金收購美國第9大石油公司——優尼科石油公司全部流通股，然而卻在8月敗給報價低于其9%的競爭對手雪佛龍，宣布退出競購。

　　中海油稱，退出競購來自于美國國會的阻撓。美國國會認為中海油的收購目的是出于政府利益而非商業利益，實為政府不惜代價加強國家能源戰略儲備指引。中海油出價過高、市值過小都被援引為動機曖昧的例證。

　　愛強調公司透明、投資者利益的傅成玉反駁了這一說法，稱這場收購完全出于商業目的。盡管如此，競購優尼科，實際上是既符合政府利益又符合投資者利益的結合點，傅成玉深諳這一點。

　　能夠獲得優尼科位于亞洲豐富的油氣資源，這當然為冀求實現能源來源多元化的政府所鼓勵。而事實上，只要油價持續每桶50美元以上，優尼科的實際價值將高于彼時市值的兩倍，那么這場收購對于投資者而言是非常劃算的買賣。更何況，優尼科還有未被公開的約27億桶的可開采儲量。

　　而最令中海油渴求的，則是優尼科豐富的天然氣資源。目前天然氣僅占中國能源使用量3%左右，而天然氣以其高利用率和良好的環境親和力成為首選的過渡能源。擁有中海油70.6%股份的中海油母公司(中國海洋石油總公司)已在東南沿海興建的10個大型液化天然氣(LNG)項目嗷嗷待哺，迫切需要氣源注入。

　　傅成玉講話語速平穩，中氣十足，條理分明，甚至眼神中甚少見情緒變化。度時以知進退，立于不敗之地，原本即傅成玉駕輕就熟之事。1984年，傅成玉放下了中海油南海東部公司勘探部副經理一職，決定赴美國南加州大學全心攻讀石油工程專業。2年后回國，他主導了中海油與菲利普斯、阿莫科等外國石油公司的多個合作項目，后升至中海油南海東部公司總經理。然而，1995年傅成玉再次離開，加盟菲利普斯公司，任副總裁一職，成為了“退”出中海油中職務最高者。

　　3年后傅成玉又回到了原點，重任南海東部公司總經理一職，而收入比菲利普斯公司低許多。此舉實有其戰略考量。大型石油公司中聘請外部專家成為慣例，然而難以將其納入管理層。在基層干過、成長自中海油、又有過3年外國石油公司管理經驗的傅成玉是太適合進入中海油管理層的“外部專家”了。

　　2000年10月，傅成玉終于進入中海油核心管理層，出任中海油副總經理、黨組成員，兼中海油股份執行董事。據說2003年底，中海油前CEO衛留成在調任至海南省省長時，一力推薦傅成玉成為中海油新掌門。

　　中海油的資產規模比中石化、中石油小得多。而且優勢一直孤立于產業鏈上游，上任后的傅成玉為中海油爭取到了海外石油進口權、石油煉化、批發、零售等一系列業務的開展允可。中海油目前在中下游產業化的布局包括位于東南沿海的LNG項目、廣州惠州的中海油南海煉化項目、加油站項目等。

　　然而問題是油氣終端仍未落成，這直接導致了優尼科一役后，中海油因為報價底氣不足，于2005年11月23日失意澳大利亞高更項目，與雪佛龍終止了一份價值210億美元的LNG項目購買協議談判。而彼時除廣東LNG項目一期已落實氣源外，其它項目均未談妥氣源是不爭的事實，對新氣源的尋求迫在眉睫。

　　這迫使中海油開始改變其收購策略。2005年12月12日，中海油母公司宣布將開始投資于上游業務，而此前這是中海油的專屬領域。這意味著中海油開始采取由母公司負責較為敏感的上游油氣資產并購談判的策略，實現海外擴張。

　　傅成玉今年55歲，他在接近退休的年紀迎來了人生最受關注的一段時光。有誰會想到呢？那個當年在饑餓時只能晚上嚼冰塊吃的小孩子，今天成為了令世界驚奇的中國公司領袖。

　　中海油CEO 傅成玉

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★★

　　王浩良

　　出乎意料的中國汽車業海外并購的試水者

　　脫去“紅頂”的王浩良并不甘心在南汽集團董事長的任上過著“退休前”的生活。收購羅孚——王邁出了盤活南汽的第一步。

　　南京汽車，這個曾與一汽、二汽、上汽規模相當的企業，已在2004年淪落至全國車廠中的的第11名，當年虧損更高達3億多元。而將原南京市委副書記、紀委書記王浩良調至南汽擔任董事長，正可以被視為當地兩級政府希望挽救南汽的一個暗示。

　　原本列在王的工作清單的首要任務應是清理南汽資產，進行重組，但在其上任后不到三個月，就主持完成了收購羅孚的工作。這給公司內外都留下了王勇于破局的印象。

　　事實上，面對產品缺乏競爭力的困局，王浩良選擇不多。或者提高自主研發能力，或者成為其它汽車集團重組的對象。多方考量后，王明確提出，南汽要走自己的路，要盡快對外尋求能合作做強做優的戰略伙伴。“誰做大了誰就狠，歷史不會懲罰成功者。”王浩良說。

　　羅孚恰巧在這時出現。因為羅孚和南汽都將對方視為自己的救命稻草，收購很快完成。南汽最大的短板是缺乏新產品，而羅孚擁有全系列轎車產品，覆蓋低、中、高檔車型，所涉及的全部產品都能滿足歐洲III號排放標準，且滿足歐洲IV排放標準的產品也已經開發完成。憑借收購羅孚，南汽將可在南京年產20萬輛冠以MG品牌或者Austin品牌的汽車。

　　更重要的是，這個合資項目的核心在于外方會將制造基地和遍布全球的營銷網絡整體全部轉移到中國，南京將成為羅孚全球產品的供應基地，南汽可以通過MG羅孚在全球的營銷網點，伺機“走出去”。

　　但紙面上的協同效應并不能打消外界的質疑。批評人士認為，南汽僅僅是完成了一個競購過程，接下來如何對羅孚進行重組？如何實施跨國管理？怎樣讓羅孚再次煥發生機？如何解決可能面臨的知識產權沖突？似乎均非能即刻求解之事。

　　年已60的王浩良并未公開給出答案，但變化已經發生：未來羅孚的研發基地和主要生產線都設在南京，國產羅孚75將在后年下線。成敗系于一線，南汽能否提供新的證明：中國汽車企業與外資的聯姻不僅能吃到肉，還能啃到骨頭？

　　南汽集團董事長 王浩良

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　李焜耀

　　明基收購西門子手機業務，使其超越ACER的野心暴露無遺

　　文/周惟菁

　　沒有什么比2005年明基收購西門子手機業務更能昭示李焜耀的國際化雄心了。

　　這是一場顯而易見的蛇吞象式收購: 年產量1600萬部手機的明基收購了年產量4300萬部的西門子手機。在2005年繽紛啟幕的中國收購演義中，明基令人稱奇的是，它表面上沒有支付任何費用，就獲得西門子提供的2.5億歐元現金及服務、2G到3G的知識產權、全部銷售網絡以及超過6000名的員工，同時，西門子以5000萬歐元購入明基股票。(詳見本刊2005年7月號《明基路徑》)

　　德國工會對李耀的消化能力心存懷疑，聲稱若明基降低員工福利，將終止與西門子手機部門員工的工資合同。分析師指出，西門子手機每季度1.4億美元虧損將可能“連累”明基在2006和2007財年產生下滑風險。

　　然而李焜耀就是李焜耀，面對這些質疑，對這場收購始終表現的信心滿滿。“明基不愿錯過西門子提供出來的這樣一個時機，希望收購其手機部門后可以通過7到8年的努力讓明基的實力更上一層樓。”通過合并，明基以火箭速度晉級頂級手機制造商行列。

　　這正是路人皆知的“李耀的企圖心”——“超越宏”的又一次勝利。

　　這位吃著番薯長大的碾米廠老板的兒子追隨施振榮25年，14年前主動請調明基電通施展個人抱負。“他一直是一個非常有企圖心的人，在1990年代初就已經有獨立出去的想法。”一位ACER的內部人士評價。

　　在2002年泛ACER集團正式拆分之后，李焜耀招攬世界級品牌設計公司為自己設計“國際化之名”。自創BenQ品牌3年，明基獲國際設計大獎近60項，歐洲市場份額不斷上升，直至收購西門子手機一舉讓世人瞠目——沒有人愿意只做一個守土之臣，李焜耀也是。

　　明基電通董事長 李焜耀

　　國際化角色：★★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★★

　　楊元慶

　　通過對業內習見的整合思路進行有效反思，聯想正在成為中國企業國際化的新標桿

　　文/羅燕

　　當2005年，中外媒體普遍將聚光燈投射于中國企業的國際化之路之上時，楊元慶是不動聲色的主角。他不僅是第一批率領中國企業進行海外“蛇吞象”并購的企業家之一，也是惟一擁有與風格不同的兩任海外CEO合作經驗者——2006年初，聯想從最大對手戴爾處挖得干將阿梅里奧，替代沃德出任新CEO，足以證明楊元慶所代表的聯想掌控著公司發展的局面(詳見本刊2006年1月號封面文章《新聯想成人禮》)。

　　“一切盡在掌控”，這是柳傳志對收購IBM PC一周年成果的蓋棺之論。

　　2004年12月，在剛剛宣布完并購IBM PC部門之后，聯想在香港聯交所的股票曾經跌至每股2.275港元，比并購宣布前下滑15%。

　　不難理解外界的擔心：全球范圍內，橫向并購鮮有勝例，聯想如何消化業務規模比自己大而且文化迥異的IBM PC業務？連藍色巨人都難以管理好的PC業務，聯想憑什么能讓它盈利？

　　重壓之下，楊元慶頗為冷靜：“并購之前我們對協同效應想得很清楚，對可能遇到的困難也有著充足的準備；在整合中對每個步驟進行了精心的設計，沒有急于求成，而是進行了分步整合。”

　　的確如此，宣布收購后，楊元慶親自到各個國家的業務部門和員工進行交流，并妥善處理和IBM原高管之間的關系，這對穩定員工、客戶和渠道相當有益。直到2005年9月底，聯想才正式宣布全面整合，至此，員工和客戶的保留已經卓有成效，并已贏得美國空軍等大額定單。此時，楊元慶領導的戰略委員會在整合過程中又提出了新興市場的戰略；在成績穩定之后，考察、選定繼任CEO的工作有條不紊展開。

　　有節奏、有順序地穩步前進，確保了聯想連續兩個季度實現了全球贏利：在4月到6月間的2005財年第一季度就贏利3.57億港元，隨后的三個月內，亦有3.54億利潤。

　　而且，楊所提出的“坦誠、尊重和妥協”三原則，正在新聯想內被廣泛運用。在諸多收購者認為應該鐵腕確立權威時，此前被視為“固執”的楊懂得，面對文化沖突，適當地做出妥協并不可恥，在強調信任、尊重的文化下，中外雙方能夠更具包容心的理解差異，只有這樣，思維間的差異才可能被轉化為競爭力。

　　但楊元慶同樣掌握著做出艱難決策的方法：他在積極團結各方董事同時，通過其領導的戰略委員會，證明自己的決斷能力。此種調動兩個力量達到一個效果的手段，讓柳傳志也表示“大開眼界”。

　　聯想集團董事局主席 楊元慶

　　國際化角色：★★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★★

　　殷一民

　　他在中興通訊的DNA里加入更具進攻性的荷爾蒙

　　文/趙聰慧

　　不得不承認，盡管中興通訊試水國際市場已10年有余，2005年才是它獲得突破性意義的年份。

　　看看它在歐美這一夢想家們均渴望進入的市場上的表現: 從3月到7月，中興在歐洲大陸進行了歷時120天的“3G秀”； 9月，獲得了美國一電信業務提供商的下一代網絡建設合同；12月，贏得了法國電信(France Telecom)與和記黃埔兩家全球頂級運營商的信賴，中興3G WCDMA手機率先進入英國市場，成為英國人圣誕節禮物的新選擇。此外，中興還成功進入了全球100名頂級運營商中的前30家之列。

　　事實上自1995年初次涉足海外市場以來，中興的香檳一直只在亞非拉等發展中國家開啟。但這并非是說2005年中興遺棄了它們，相反，這些市場的成功得以延續：在印度獲得了近百萬部手機訂單，在越南獲得了胡志明市的商用網絡項目合同，在尼日利亞也獲得了總計14萬線的CDMA擴容項目。

　　考慮到對這兩個市場的完美平衡如此不易，中興事實上也開始了另外一場超越：至少在2005年，它要優于風頭一直更甚、國內最大也是同城對手的華為的國際表現。

　　兩年前接手中興通訊權杖的殷一民開始真正惹人注意。此前，人們傾向于將他形容為有些年輕氣盛。

　　在2005年春中興通訊亞太區的高層會議上，殷一民曾發表了一次全然有悖于公司風格的講話，在中興近20年的歷史上，他第一次清晰地表明了對競爭對手華為的態度：“我們不要抱有任何僥幸心理……和平是打出來的，談是談不出來的。”

　　他也同時做出了另一個前所未有的決定：向國際主流運營商靠攏。“不要盯著二三流電信公司，一定要按我說的做。”他強硬地說。

　　這些講話，曾讓外界對這位中興通訊的前景表示了巨大擔憂。而他的“領導和導師”，中興通訊的創始人和近20年的統帥侯為貴，人們描述他的話時則評論，“一位溫和的老者”。

　　綜合其他因素，中興的股價，亦因此曾落至18元多。不過現在已經恢復到30多元，一位分析師說，他預期會沖破40元高位。

　　一位內部人士說，殷一民為公司量身制定了一份“國際化路線圖”，涵蓋資本與產業的協同，也包括將全球市場重新劃分定位、整合各事業部的力量到海外一線等策略性內容。

　　嚴格來講，殷一民籌謀的中興國際化戰略不過剛走出了一步，但正如諾盛電信分析師陳南對《環球企業家》所說，“歐洲市場的突破對中興來說意義重大。”中興的國際化前路到底如何？殷一民說：“這不是一個成與敗的討論，而是中興的生存問題。”

　　中興通訊總裁 殷一民

　　國際化角色：★★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　尹同耀

　　時代把他放在了中國汽車工業自主創新的前沿

　　文/焦晶

　　很難揣測1996年，尹同耀走出一汽大門時的心情。在這個中國歷史最悠久的汽車企業里，他呆了12年半，但只能為合資品牌汽車貢獻智慧。架不住家鄉政府領導的游說，他決定回鄉開始一次制造自主品牌汽車的冒險。

　　2005年，尹同耀43歲，他的光環直逼一汽現任總經理竺延風——后者只比他年長一歲。尹領導的奇瑞汽車造出了中國第一個自主品牌的發動機，并且實現整車與汽車成套散件出口1.6萬臺，這使奇瑞連續4年蟬聯中國轎車出口第一。根據中國汽車工業協會最新公布的汽車銷售數據，奇瑞已經闖進全國汽車工業前10名、轎車行業前5名，成為自主品牌汽車企業的排頭兵。

　　熟悉尹同耀的人說，他和浙江人李書福一樣“狂妄”。尹對汽車業合資有著強烈的反感：“我們的人連人家一條狗的尊嚴都沒有。”他花大本錢率先在國內成立了汽車研究院，如今已具備18種車型的研發能力；隨著關鍵技術被一項又一項地突破，奇瑞開發出了一系列可以滿足歐洲、美國的車型，具備了向這兩個強勢汽車品牌棲息地進軍的能力。奇瑞還在伊朗、俄羅斯、埃及和馬來西亞建立了組裝廠，試圖把中國車賣到全世界。

　　時代把尹同耀放在了中國汽車工業自主創新的前沿。2000年，因為奇瑞一直拿不到汽車準生證，原來負責主要工作的副總離職，尹才得以由分管技術轉而進入全面管理的角色。2004年2月，奇瑞原董事長、蕪湖市委書記詹夏來因“紅頂商人”風波而不再兼任該職，尹同耀由此出任董事長兼總經理。尹常把張瑞敏、任正非稱作“民族英雄”，或許他本人也希望如此，并能因之而證明，中國一樣可以誕生世界級企業和企業家。

　　奇瑞汽車董事長兼總經理 尹同耀

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★

　　推動力價值：★★★★

　　陳耕

　　若非戲劇性地在安全問題上重蹈前任覆轍，陳耕應能率領中石油走得更快更遠

　　文/ 張晶

　　陳耕領導下的中石油就像是在全力演繹著英國前首相丘吉爾提出的石油“來源多元化”策略：外交途徑、投資管道資源和國家戰略石油儲備。

　　最先為外界覺察到的中石油意欲海外擴張的信號，來自于2004年10月其收購母公司海外資產的企圖。彼時中石油聘請花旗銀行為交易顧問，收購母公司價值52億美元的海外資產。5個月后，由中石油注資25億美元、母公司貢獻資產的合資企業成立。這是一招聰明之舉，由“共同出資，共同經營”的合資企業來承擔收購海外資產的任務，既保留了國家的出資渠道，又能保障中石油這家上市公司在收購過程中的話語權，且使交易更加透明。

　　這一改組讓收購變得更為容易。2005年8月16日即傳出了中石油和印度石油天然氣公司(ONGC)競購哈薩克斯坦石油公司(PetroKazakhstan)的消息。當是時，中海油剛剛失手優尼科，而中石化歷來對海外收購都不甚感冒。

　　最終中石油出價迅速而犀利，在2005年10月以41.8億美元贏得了這家總部位于加拿大的中亞石油公司。這個戰利品看上去清新悅目：資產單一，且均位于和中國共享大量邊境線的前蘇聯國家境內。它也不是盤根錯節的大公司，市值33億，不夠中石油1590億美元市值的一個零頭，然而資產橫跨上中下游資源，包括可觀的開采儲量、一家哈薩克斯坦最古老的精煉廠和一條長約177公里石油管道75%的所有權。

　　這還只是序曲。9月1日。中石油宣布進行一次國際性配股，籌集27億美元的資金。加上原本就充沛的現金儲備，中石油等于宣示了進一步跨國收購的意圖。當月，中石油作為大股東，聯合其他中國石油公司對一家加拿大公司在厄瓜多爾的價值14.2億美元的石油及管道權利資產進行收購。

　　并購過程中外交手腕運用得恰到好處，以至于該交易過后，印度能源部長馬尼桑卡爾艾亞爾訪問北京，探討中印公司在獲取油氣儲備方面開展合作的可能性。這一出訪的直接結果導致了1個月前還是競爭對手的中石油和印度石油天然氣公司化敵為友，12月成功聯合收購了另一處價值10億美元左右的油氣資產。

　　在頻密的海外擴張同時，陳耕還計劃將大慶油田改造成為一個天然氣生產地，并升級中石油龐大的下游工廠和輸油網絡。同時與哈薩克國有石油公司共同興建長達1000公里的輸油管道，以實現將來哈境內的油田與中石油輸油網絡的對接。

　　和他的前任—主導了中石油(Petrochina)上市、裁員和資產重組的馬富才一樣，陳耕一貫低調。但和馬富才更長于技術不同，陳耕更懂管理。

　　馬富才領導下的中石油基本上還是一家國內運營商。零星的海外收購探索與其說是國際化初體驗，毋寧說是出于政治因素驅使：對內維持就業水平，對外須顯示政治上的成功。這些收購的背后大都是政府的意志，而且收購資產規模很小，多位于中亞，且收購價格遠遠高于市場價格。

　　2003年底發生的重慶井噴事故讓馬富才引咎辭職，2004年4月，陳耕由副轉正。上任最初幾個月，表面上的中石油維持著蕭規曹隨的寧靜。但實際上，由陳耕主導的中石油國際化之旅正拉開帷幕。但是，在距離上一次重慶井噴事故691天后的2005年11月13日，吉化石化雙苯廠又發生爆炸。安全事故幾乎成了中石油CEO下馬的宿命，也讓陳耕的務實而又犀利的國際化謀略面臨新的考驗。

　　中石油董事長 陳耕

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　【布道者】

　　李開復

　　他加盟了全球最炙手可熱的公司，同時成為世界首富的敵人

　　文/于欣烈

　　他不是Hip-Hop明星、也不是中國首富，但從2005年下半年開始，李開復在中國受到年輕人更熱烈的追捧，其新書《做最好的自己》短短幾個月已經銷售超過30萬冊。10月，他的全國高校巡回演講，本來免費的門票在校園中竟被拍賣至450元，甚至還出現了假票。而在西安電子科技大學和安徽大學，7000名年輕人爭先恐后的涌入會場。這位世界級的語音識別技術專家已經成為了中國大學生的思想教父，而他開始籌建的Google中國工程研究院則被廣大高校應屆畢業生認為是理想的工作圣地之一。(詳見本期第38頁《Google@中國》)

　　2005年7月，當Google官方宣布這位前微軟全球副總裁成為Google全球副總裁兼中國區總裁時，李開復成為全球最受關注的人——他加盟了全球最炙手可熱的公司，同時也成為世界首富的敵人。直到2006年1月，Google才與微軟達成和解協議，李開復在Google中國的工作全面解禁。

　　李開復的到來，引發了留美華人回國發展的小小浪潮，不少Google總部的華人工程師都希望借此機會加入到中國發展的行列中。

　　這位科學家信誓旦旦地要將Google聞名全球的創新文化和最先進的工作方式復制到中國。為此，他并沒有采用大量招募經驗豐富工程師的方法以迅速成立Google中國研究院，證明他的個人能力。他堅信只有在白紙上才能復印出Google那五彩繽紛的LOGO。目前他領導的中國工程研究院已經得到了80名一流的應屆畢業生，他們大多來自于名校的計算機系。

　　李開復不僅引入了Google平等、自由的管理結構，也不僅照搬了著名的20%自由支配時間等創新形式。他還通過個人努力，說服了5到10位國外知名的科學家加入Google中國工程研究院，長期留在中國工作。更重要的是，Google中國工程研究院真正的培訓目的是培養這些剛剛招募的本地員工的創新能力。“如果你要讓Google的精神在中國可以發揚和成長，你一定要做到創新本地化。”李開復告訴《環球企業家》。

　　甚至這些菜鳥工程師的技術問題都不是李開復最關心的東西，他特意為他們安排了一套Google中國特有的培訓計劃——情商培訓。通過可以傾訴苦衷、深入了解公司文化的導師制度、培養團隊合作的野外拉練、直面失敗壓力的模擬項目開發等內容，希望在中國培養出自信客觀、理解失敗并且善于溝通的國際化工程師，而這些人同時又非常了解中國的市場情況。從而在公司內實現自下而上的創新。

　　更為深遠的意義在于，李所作的一切，發生在一個缺乏研發力量的國家。當印度因為語言和紀律優勢在IT技術服務方面聞名于世界的時候，大多數中國公司的生意還只是依靠模仿或者購買，而不是創新。整個國家的研發投入甚至只有GDP的1%。李博士的Google中國工程研究院正在聚光燈下向整個中國演示一套全新的做法。甚至在多年以后，這座工程研究院可能真的成為中國創新和研發力量崛起的發源地之一。

　　Google中國區總裁 李開復

　　國際化角色：★★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★★

　　渡邊捷昭

　　成本殺手將帶領豐田坐上世界汽車業的頭把交椅

　　豐田能成為世界汽車制造業的新“教主”嗎？

　　2005年12月20日，豐田集團公布說，2005年它在全球賣出了809萬輛“TOYOTA”，同比增長8%。2006年，豐田計劃在全球生產906萬臺，從而超過通用汽車成為世界汽車頭號制造商。

　　63歲的渡邊捷昭在2005年6月才剛剛接任豐田汽車株式會社社長，此前，他已為豐田服務了42年，但看起來，他野心勃勃，希望自己能親手改寫豐田的歷史。

　　事實上，正是在渡邊捷昭的監督下，豐田公司在之前的5年內節約了100億美元的成本，由此駛入了發展的快車道。同樣是在他的領導下，豐田投巨資研發和生產的混合動力汽車普銳斯，以及在包括加拿大和中國市場在內的全球大力擴張都獲得了成功。

　　在油價飆升、能源緊缺的今天，節能和環保技術成了世界汽車制造商們的新課題。豐田無疑比其他汽車廠商走得更遠。2005年，豐田賣出了超過10萬輛普銳斯，占全球市場份額的1/5。豐田已經把油電混合動力汽車視為其拓展全球銷售的武器，并將它從過去的基礎市場推向主流市場。今年，豐田的混合動力車生產計劃為40萬輛。而渡邊作為研發豐田混和動力技術的早期推動者，顯然對這一戰略尤其熱心。上任伊始，渡邊就表示其目標就是推廣環保技術，在其2006年新年致辭中，再次強調了混合動力技術在整個豐田經營活動中的最重要地位。

　　但是，批評者說，豐田若一味追求速度、規模和降低成本，有可能帶來更多的質量瑕疵，反而欲速而不達。

　　豐田汽車社長 渡邊捷昭

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★★

　　帕特里克·惠特尼

　　他在幫助中國企業從設計中尋找新的商業機會

　　從為了更好看的外觀而設計，進步到利用設計方法發現新的商業機會，美國的公司管理者用了40年的時間。然而今天，急速變化的商業時代卻不能容許中國的公司管理者花去同樣多的時間完成這一轉變。

　　怎么辦？美國伊利諾伊大學設計學院院長帕特里克?惠特尼(Patrick Whitney)好像就是專門為解答這一疑問而到中國來的。在2005年，他頻繁造訪中國，并向眾多中國企業管理者灌輸這樣的理念：設計必須從發現消費者潛在的需求開始，而非僅僅對產品外觀做移花接木的改變。

　　惠特尼一直是設計“以人為本”觀點的擁護者，也是美國設計工業的權威人物。從1986年惠特尼掌管設計學院開始，他就一直鼓勵自己的學生多多參與公司的商業設計活動，從磁帶到數碼產品，從圖紙設計到整體模型。在經歷了十多年與企業的合作后，惠特尼把自己的創意思路歸結為兩條：一是幫助產品從笨重向靈活和人性化改進，二是幫助公司的市場從單一國家發展到全球，并吸取各個國家市場的創意經驗。

　　這個觀點無疑受到了不少有活力公司的歡迎，惠特尼也希望中國企業能有更多這方面的意識。事實上他培養的學生已經開始在一些中國公司如百度、聯想等公司里擔任設計方面的要職。

　　在他看來，蘋果公司的iPod就是通過設計重振整個公司的標準案例。iPod不僅是外觀設計的成功，而且在于產品本身的一整套創新，包括內嵌軟件，甚至還包括銷售方式，“沒有這些，iPod也只能是貨架上混同于其他數百款MP3播放器中的一個而已”。

　　美國伊利諾理工大學設計學院院長 帕特里克·惠特尼

　　國際化角色：★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★

　　胡祖六

　　你幾乎意識不到他是高盛資本的代言人，更像是中國經濟全球化的推動者

　　文/姚一

　　1996年，33歲的胡祖六已經是瑞士達沃斯世界經濟論壇首席經濟學家，卻覺得風景如畫的瑞士讓人寂寞。

　　10年后，這個不甘落寞的人頻繁出現在中國各種論壇與重要經濟會議上，人們關注他的理由只有一個：他所倡導的經濟變革方向，正與變化中的中國所契合。

　　早在2003年，胡即對外表示：不應把實行浮動匯率制和人民幣在資本項目下開放兩個問題混為一談，人民幣匯率放開，依然可以對資本項目實行必要的管制。而2004年底，他更是積極宣稱，匯率制度改革條件已經成熟。這些聲音隨著2005年7月21日中國人民幣匯率改革而被證明是具有前瞻性的。

　　同時，胡祖六亦在各種場合積極呼吁，國內相關機構應消除外資進入金融業的“非理性恐懼感”，他的論據之一是：在其他條件不變的情況下，一個國家的銀行不良資產率與該國金融開放度呈顯著的負相關關系。

　　因其判斷力，胡被評價為“輕聲說重話”，也因此，你幾乎意識不到他是高盛資本的代言人，更像是中國經濟全球化的推動者。

　　作為高盛亞洲董事總經理，胡也切身實踐著他的理論。2005年股權交易和并購事件發生頻仍，高盛參與了中國網通集團和中國石油天然氣集團公司的收購案，及平安保險公司10億美元的股權出售案。高盛在亞洲的業務收入與去年同期相比上升了近1/2，其中收入的50%來自于中國,超過了日本。據說，胡往往在其中扮演重要角色。

　　高盛亞洲董事總經理 胡祖六

　　國際化角色：★★★★★

　　本年度表現：★★★★

　　推動力價值：★★★★★

　　【越界者】

　　顧雛軍

　　“強盜男爵”玩出了最高難度的資本投機表演，他的失敗是中國商業環境變化的最新注解

　　文/仇勇

　　順德市看守所的一名警察一眼就認出了顧雛軍。他看起來和報紙上的樣子沒什么不同，“表情挺正常的，沒有顯得特別沮喪。”這位警察對《環球企業家》說。 這位中國經濟轉型時期的“強盜男爵”在這里享受著和普通被關押人同樣的生活待遇。之前，顧擁有5家上市公司，中國冰箱業的一半產能，數條空調生產線，一家汽車企業，和無數頭銜。現在，他的領地在一點點失去。海信拿走了科龍，長虹拿走了美菱，他在鐵窗內簽完這些股權出讓協議后，還要等待法律對他命運的最終判決。 中國證監會在對顧雛軍及科龍電器所做的調查報告中表明，顧雛軍等涉嫌用偽造身份證、虛假注資、造假賬、詐騙國家土地等8項違法手段，侵占、詐騙、挪用科龍資金總額高達34.85億元。 但有意思的是，本刊在科龍內部的采訪發現，很多經歷顧雛軍時代的員工，認為他是一個很懂得管理的人，重視技術研發、強調控制成本，甚至被視為科龍發展的新“救星”。 他曾經是一個不得志的制冷劑“發明人”，突然暴富的香港創業板上市公司老板，科龍的新東家，媒體眼中的“騙子”和部分學者吹噓的國有資產改造的實踐者。他更是一個讓貪婪戰勝恐懼的人，在轉軌時期的中國市場經濟里，進行了最高難度的資本投機表演——從被質疑的那一天起到被捕，硬是挺過了4年。 顧雛軍的故事為監管越來越嚴厲的中國商業環境提供了最新的反例注解，此前，是周正毅、仰融、楊 斌和唐萬里兄弟。但是，正如和君創業咨詢公司董事長王明夫所言，大多數民營企業家只把這些問題富豪落馬的原因歸結為他們運氣不好，或者不會處理社會關系。而事實上，游戲規則已變。

　　科龍前董事長 顧雛軍

　　國際化角色：★★★

　　本年度表現：★★

　　推動力價值：★★★★

　　(出自：《環球企業家》2006年02月 總第119期）