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王佳芬：走出傷城
曾經的“乳品女王”正在走出低谷，她要把在企業制度上不占任何優勢的光明重新帶入高速增長的軌道，盡管“江湖”已今非昔比
文/本刊記者 周一
2006年12月18日的清晨，上海溫暖如春。堅持每天步行半小時的王佳芬剛剛到達辦公室。很快，這位光明乳業的女“掌門人”接到了一個來自達能中國區總裁秦鵬的電話，后者同時也是光明乳業(600597.SH)的董事會成員。而此時在北京，中國大飯店的某間會議室里，受邀而來的各大媒體記者已陸續入場。幾個小時后，光明乳業的第二大股東法國達能集團和蒙牛將在這里宣布共同投資7億元人民幣建立合資企業，進軍酸奶市場的消息。
“我知道得很晚，只是比媒體早一點點時間。”2006年12月20日，在達能向蒙牛拋出橄欖枝的第三天，在上海光明乳業總部，王佳芬接受《中國企業家》記者專訪時坦言。面對著媒體上各種類似“達能光明或將離異”，甚至“蒙牛聯手達能圍剿光明”等揣測性報道，她的表情輕松平和，幾乎看不出任何失落或者憤怒的成分。
“達能在中國自己經營的能力有限，所以他需要借助像光明乳業這樣的平臺，當然為了利益最大化，他還想借助更多的平臺。”她如此解釋。盡管多年來，達能對于光明控股權的苦苦追求已成為中國乳業一段著名的公案，但在王佳芬的最新表述里，達能僅僅是光明“學習合作超越”的眾多國際級企業中的一員而已。
自2003年以來，這家昔日中國最著名也是最大的乳品企業因戰略思想保守、整合被收購企業不力而放緩了前進的步伐。2005年6月曝出的“鄭州山盟回爐奶事件”更是給一直堅持“新鮮”路線的光明帶來沉重打擊。在此后的一年半里，承受著外界種種批評并深陷“下課”傳言的王佳芬幾乎從媒體面前消失。據接近她的人士稱，這位55歲的女強人一度內心備感“委屈”，并陷入深深的反思之中。
但現在的王佳芬，看起來似乎已重新注滿了斗志和能量。她用異常堅定的語氣稱：“我做得好，干嘛不讓我做？我做得不好，活該下臺。我遵守市場的法則。但是我自己要主宰自己的命運。”
2006年12月19日下午，一直走勢平穩的光明乳業的股價陡然出現了高達9.5%的漲幅。據光明內部人士調查后稱，股價如此異動的原因是幾家基金大量買盤所致。
我們的速度慢了
因為出生于上海，光明選擇了一條與伊利、蒙牛完全不同的道路——做新鮮。來自草原的伊利和蒙牛一直堅持走低端常溫奶路線，而光明一開始瞄準的就是為城市人提供高端保鮮奶，王佳芬謂之為“這是我們的本分”。
轉折從2003年開始。當年伊利首次以62.99億元的銷售規模超越當年營收為59.81億元的光明，優勢幾乎微乎其微。但是第二年伊利將這一差距拉大至近20億元，2005年則擴大至50.7億元，與此同時，新興的乳品企業蒙牛保持了與伊利的同步增長。從表面上來看，推動伊利與蒙牛迅速增長的正是占據其主營業務收入過半的常溫液態奶，這期間，固守于保鮮奶領域的光明一直沒有間斷全國新鮮工廠及奶源的布局，被外界評述為錯失了這一增長機會。
巨大的增長差距使董事會開始對公司的發展方向產生了動搖，但意見在2005年5月光明例行召開的戰略研討會上還是被統一了，“股東們一致認為公司仍應聚焦于過往堅持的冷鏈產品戰略”，王佳芬說，“因為這是光明的優勢所在，且冷鏈產品代表未來。”
但一個月后，“鄭州山盟事件”突然爆發，一則未經嚴格取證的電視報道給光明帶來了歷史上最大的災難。光明在全國尤其是一些省會城市市場迅速滯銷，與市場雪崩同時到來的是更大范圍的輿論對光明產品戰略以及王佳芬本人的討伐。
這是王佳芬職業生涯中最艱難的時期，對于“鄭州山盟事件”，在董事會上王佳芬數次自請處分，“我愿意承擔責任”，2005年底，王佳芬再次給董事會寫信表示愿意接受任何處罰，對此董事會始終保持沉默。在市場下滑最嚴重的時候，一位董事曾經向王佳芬表示，“董事會想在全球范圍內為光明尋找一位更加國際化的總裁”，王佳芬說“好”，但此后招聘之事卻并沒有被提起。
據一位接近光明乳業董事會的高層人士透露，一方面沒有人愿意在此時接手光明，另一方面董事會最終一致認為“沒有比王佳芬更合適的人選”。已經領導光明長達13年的王佳芬始終認為，“在董事會沒有做出任何決定時，我惟一的決定就是把公司(從災難中)拽出來。”而董事會關于戰略的爭論在“鄭州山盟事件”發生半年后終于有了結果，他們認為“光明應該做它最擅長的事，也就是做新鮮”，王佳芬說。
2000年之后，光明已經不再滿足于華東市場，開始啟動全國性擴張之路，并在短短幾年內拿下了近20家地方企業。但是直到2003年，當光明來自上海以外的收入占比超過70%時，其擴張遇到的障礙真正出現，王佳芬發現：“我們沒有辦法把一個大城市取得成功的經驗，迅速復制到全國”；“在外地市場，光明洞察和理解當地消費者的能力不夠了，對市場的反應無法像在上海一樣敏銳”；“我們每年有幾百個產品上市，卻還沒有一個銷售上十億的”；“我們是領跑者，卻沒有找到領跑的優勢，半年研發出來的東西對手兩個月就學會了……”最關鍵的是，“我們解決這些問題的速度不夠快，而增長一旦放慢，什么問題就都暴露出來了。”
具諷刺意味的是“山盟事件”發生后，外界幾乎眾口一詞認定光明最大的問題是“擴張太快，管理失控”，但與伊利和蒙牛相比，作為典型的上海企業，光明恰恰是“速度太慢了”，其理性色彩過濃，而“賭性”色彩欠缺。
及至今天，當一些缺乏理性過于冒進的行業領袖漸次跌倒時，王佳芬仍然試圖為光明尋找最佳平衡點。最早與達能組建合資公司的王佳芬在光明內部很早就建立了“贏利支持增長”的思路，這使光明與伊利和蒙牛所走的“犧牲利潤，追求規模”路徑始終保持著距離，也使光明始終擁有三巨頭中最高的凈利潤率，即使在備受打擊的2005年，光明與伊利的凈利潤率相比亦高出約0.64個百分點。對此，王佳芬坦陳，“回頭看我們的財務策略過于保守，我們覺得贏利最重要，但是在往下全面貫徹的過程中，有些地方還是顯得保守了一些。其實，沒有增長哪來贏利。”
2007年“大打出手”
曾就職于光明的上海壹言咨詢分析師湯志慶曾向《中國企業家》表示，光明此前遇到最大的障礙是“在華東以外的市場，保鮮奶的時代根本還沒有到來”。湯據此認為，光明的崛起其實是“只欠東風”。
2006年，一度被認為是保鮮奶崛起之年，最明顯不過的信號是這一年伊利和蒙牛分別在他們漠視的冷鏈領域投入巨資。2006年，關于冷鏈產品和常溫奶之間的爭論已經停止，在常溫奶市場逐年回落，甚至出現“奶賤于水”的情況時，乳業巨頭和各地諸候不約而同開始將利潤增長寄托于高附加值的冷鏈產品。與此同時，公路的快速擴建使對速度要求較高的冷鏈產品運輸半徑得以延伸，而超市產業在過去一年的突飛猛進再度接納了更大量級的保鮮產品，最重要的是消費者開始愿意為“新鮮”支付更高的價格。
但面對比市場覺醒得更早的伊利和蒙牛，在做新鮮乳品方面具有研發和冷鏈的優勢、目前在中國新鮮產品的市場占有率暫居第一的光明的最大問題仍是速度，“我們碰到的很多問題是速度不夠，我現在思考最多的是，怎么通過內在動力，讓發動機開起來。”對此，王佳芬反思得很深，“很多問題我今天還沒有找到好的方法，但關鍵是我們現在開始打仗了。我們過去是領先的成功，并不是打仗的成功。但現在對手已經打過來了，2007年我們一定會‘大打出手’。”
在接受《中國企業家》采訪的前一天晚上，王佳芬與山東公司總經理通電話直到深夜12點，在溝通了2007年的具體計劃之后，對方坦言，“有一些東西要賭，想想心里很怕。”在電話里王佳芬語氣篤定，“你怕什么，總經理不賭就不是總經理。賭有兩種，如果沒有準備那會一塌糊涂，但當你科學地準備好之后，有什么可怕呢？”
對于“大打出手”的2007年，王佳芬向《中國企業家》描述了她的一系列準備：首先由聚焦新鮮過渡到聚焦產品，將光明數以千計的產品隊伍聚焦到約十個明星產品；其次將產品的供應鏈優勢進一步優化；再次與主要零售商建立戰略合作關系。
前兩項工作已經基本準備完畢，2006年光明強力打造的AB100和碧悠兩大產品，在當年分別創造了約1億元和2億元的銷售額。對于光明的冷鏈優勢，王佳芬稱其成本較競爭對手至少低約5到10個百分點，此外在渠道方面光明已經完全改變了他們過往的“傲慢”姿態。2006年11月，王佳芬開始親自率高管逐一拜訪包括聯華、家樂福、沃爾瑪、麥德隆等在內的11家零售商，“了解他們的客戶群，為他們量身定做產品，探討雙方促進銷售的機會在哪里，制定全年的促銷方案……” 最關鍵的是在試圖放手一搏的2007年，始終堅守在高端領域的光明并不打算“以犧牲價格為前提，來提升業績”。
在描述2007年的進攻方略時，鐵腕、豪爽的一面在曾經受傷、十分敏感的王佳芬身上逐漸流露，“我覺得我們要從不敢賭，盲目的賭到要有智慧的賭，科學發展觀的賭，我覺得光明正進入這樣一個階段。”她揮手做了一個向下劈的動作，果斷地說道。“其實預算是什么，就是猜未來的市場，你把未來想好之后，對手的任何動作你都不會怕，這就是主動權。”
當記者進一步追問王佳芬有什么資本來“賭”的時候，王佳芬信心滿滿地說：“乳業做了這么多年，我感覺真的是到了一個行業發展的拐點。新鮮會成為乳業市場的主流。”
做好新鮮有兩個最重要的條件：充足的研發技術的儲備和冷鏈運輸的保障。目前光明全國有25家工廠可以滿足當地新鮮市場的需求。而光明的冷鏈系統經過十幾年的發展已經成為現代化管理的一種手段，它不僅要求先進的信息技術作支撐，又需要一線操作人員的長年積累的經驗磨合。這是最難逾越的競爭壁壘。而光明內部稱，目前光明的冷鏈運行模式也已經從上海到華東，并開始從華東再拷貝到華中、華北等其它區域。“毫無疑問光明在這兩個方面是占有絕對的優勢。這是光明這么多年可以說是傾力打造出的核心競爭優勢。”王佳芬表示。
股東結構決定企業的方向
2006年4月，光明乳業的股改方案終于出臺：公司并列第一大股東上海牛奶集團和上實食品控股同時向達能亞洲定向減持4.23%的股份。達能亞洲獲得了光明乳業第二大股東地位，其與第一大股東的持股比例僅差6.54%。而在外界看來，光明董事會的“鐵三角”結構仍然延續。在不肯透露細節的同時，王佳芬十分肯定地說，“其實我很幸運，在光明的股東結構上，我們一直在朝有利于市場化的方向走。”
而這是王佳芬早年所精心設計的。在王佳芬的一手推動下，2002年光明乳業上市時，其已經由上海牛奶(集團)全資所有的國有企業轉變成了擁有上實控股、上海國資經營公司、大眾交通、東方希望和達能亞洲等內外資股東的股份制企業。其時，并列第一大股東上實控股和上海牛奶(集團)各自持有光明乳業30.78%股權，而達能僅持有3.85%股權。
毫無疑問，在前六大股東中，對完全脫胎于計劃經濟體制的光明乳業向市場化企業轉化，達能是積極推動者。但達能也是王佳芬最難掌控的股東。自進入光明乳業董事會開始，達能中國區總裁秦鵬便開始向大小股東游說“向達能出售股票”，在王佳芬眼中，達能從不掩飾其控股光明的意圖，而王佳芬的態度也始終十分明確，“這沒有可能。”
但達能的耐心逐漸顯現出成效，2005年，通過高價受讓上海國資和上海大眾持有的光明乳業3.85%和2%的股份，達能持股上升至9.7%，成為光明乳業第三大股東，并在之后再度增持至11.55%。2006年4月，橫空出世的股權分置改革使達能大幅增持的故事再度上演。在最后一次增持中，身兼光明乳業董事長及總裁的王佳芬究竟扮演了怎樣的角色，我們無從得知，但不難發現，由于增長速度緩慢，王佳芬的話語權正在被弱化。
不由王佳芬自主的還有另一股力量。2006年8月，在上海市國資委的一手推動下，包括光明乳業、第一食品、上海梅林等在內的五家上市公司捆綁在一起成立了“新光明”，而新光明集團掌門人則由原百聯集團總經理王宗南擔任。
對于新光明集團，外界還是流露出對光明乳業即將被捆縛住手腳的擔憂，而隱藏在幕后、試圖掌控光明未來的達能至此亦漸感掌控無望，轉而開始在乳品市場尋找體制更靈活的合作伙伴，創始人控制、股權相對分散的民企蒙牛自然是最好的目標。
而王佳芬的態度依然是：“我在爭取對我更有意義的架構。因為我們做企業的人，要清楚什么事情是你能夠決定的，你盡量地去做，什么事情不是你能夠決定的，你就盡量把最好的東西拿到手。”
在光明承辦2006年世界乳業大會期間，新光明集團旗下的3000多家超市通路都投入了相當力量來支持。甚至農工商旗下公司的出租車上都打出了此次會議的廣告。
但王佳芬面對《中國企業家》時，還是流露出強烈的再度重組光明股權資源的愿望，“我理想的模式是未來股權結構能越來越市場化，此外，管理層能擁有一部分股權。”但隨著股權分置改革推行，管理層激勵問題在上市公司逐步實現，機會的光亮似乎正在光明顯現。
對于如何使股權結構越來越更市場化，王佳芬坦言，“還沒有想好，現在的問題是股東們都希望擁有更多的股權。”王佳芬向《中國企業家》強調說，“與發展期不同，現在我的‘老板們’對股權結構有了更清晰的認識。”
光明VS伊利
光明乳業(600597.SH)自2002年至2006年前三季度業績(單位：億元人民幣)
2002年2003年2004年2005年2006前三季度
銷售額50.21559.8167.8669.0454.07
凈利潤2.2632.823.182.111.3
凈利潤率4.51%4.72%4.69%3.06%2.4%
伊利股份(600887.SH)自2002年至2006年前三季度業績(單位：億元人民幣)
2002年2003年2004年2005年2006前三季度
銷售額40.1062.9987.35121.75124.81
凈利潤1.4191.99592.392.932.94
凈利潤率3.54%3.17%2.74%2.41%2.36%
數據來源：《中國企業家》根據上市公司年報整理
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