“國際化不是為了國際化而國際化，而是要通過國際化建立自己的核心競爭力。”

　　文/本刊記者 尹生

　　如果說一年以前人們評價楊元慶時，還出于對其并購勇氣的佩服而給他加分，那么一年后的今天，他必須拿出實實在在的數據為自己說話了。

　　現在的情況怎樣？當初曾經被并列為中國企業通過跨國并購“走出去”的三個典范(TCL收購阿爾卡特和湯姆遜、明基收購西門子手機、聯想收購IBM PC)，現在只剩聯想一家還在全力堅持，另外兩家(TCL和明基)都先后宣布失敗或部分失敗。

　　數據可以作證。自聯想集團(0992.HK)在2005年第四季度(2006年1-3月)破紀錄地虧損9.03億港元后，已經連續兩個季度保持了正的利潤，且同期營業額也自并購發生以來出現了連續兩個季度高于市場平均增長率的增長。去年聯想同IBM PC剛剛完成合并時，新聯想的整體市場份額為7.5%，今年同期上升為7.7%，在7-9月這個季度則上升到7.8%。

　　據此，楊元慶對《中國企業家》宣稱，“聯想已經走過了整合過程中最艱難的階段，并且呈現出良好的增長勢頭。”而摩根斯坦利執行董事Viktor Ma在今年8月接受《中國企業家》采訪時就對此表示了贊同，他甚至認為聯想的整合要比當初HP對康柏的整合“快多了”。他的依據是，“它(聯想)有計劃地達成了所有目標，每個步驟和我們的預期都是一致的。”

　　曾經反對過并購(但后來被楊說服)的聯想創始人柳傳志也對楊在過去一年的成績表示了滿意，他認為這與楊在過去一年做的四件重要的事情是分不開的，“他主持下換了原來的CEO，這是一個高難度的動作，但結果公司內部和外部都沒有發生很大的動蕩；其次是以他和阿梅里奧為核心，組成了新的領導班子，并真正形成了一個核心；三是和CEO一起制定了重點戰略，且具有可操作性(強化供應鏈，推廣雙業務模式，提高運營效率，加速品牌建設)；四是中國團隊在中間發揮越來越重要的作用。”

　　為了做好這四件事，楊頂住壓力大幅提高了管理層的薪酬，以減少同行業競爭者的差距，同時還完全支持從戴爾過來的新CEO阿梅里奧的工作，并從戴爾挖來了數位關鍵人物，同時為這些從戴爾來的經理人提供空間，全面學習其國際運營的經驗。

　　從角色上看，楊目前是公司的董事長，其工作重心主要是公司大政方針的制定上，比如公司戰略、技術方向、業務模式以及新業務、新市場的拓展等。但這并不妨礙他在獲得阿梅里奧支持的前提下，前往德國領銜雙業務模式在當地的推廣——他的計劃是，如果能在德國推廣成功，也一定能將其成功推廣到整個歐洲和北美市場，那樣聯想就能徹底打破目前市場上的主要質疑，即聯想在歐美等主流市場上沒有進展。現在看來結果還不錯，在試點開始后的一個季度內，聯想在德國的交易型客戶營業額收入增長了40%，整體營業額增長了25%。

　　不過，聯想離真正的成功可能還有一段距離要走。Viktor Ma認為判斷其成功的標準是，“總體營運利潤率比戴爾稍低但比全球平均水平要高，在4%-6%的區間，估計2008年可以達到預期；其次，全球市場份額要達到10%，預計2007年底應該能見到效果。”目前其整體利潤率約為1%，中國業務利潤率為5.7%。

　　“這樣的一個變革是痛苦的過程，是一個需要耐心的過程。希望大家能夠對我們的管理層保持足夠的耐心。”楊元慶對《中國企業家》說。