王藝

　　邁克爾·波特在《什么是戰略》一文中對“戰略”含義解釋為：“戰略”是“創造一種獨特、有利的定位”，是“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”，是“在企業的各項運營活動之間建立一種配稱”。這個定義說明戰略的整體性與多維性、復雜性，這個定義恰好論證了明茨伯格在《戰略歷程》中的觀點：戰略理論就像一頭大象，大多數管理者始終都在毫無目標地四處求索，尋求大象的全貌。戰略管理理論發展至今，所有學派也不過“盲人摸象”，只抓住了戰略形成的局部。彼得·圣吉的學習型組織雖然未能逃脫“盲人摸象”的局部觀，但是他和明茨伯格同樣關注戰略的復雜性，試圖分析解決企業面臨的難題。

　　復雜性源于問題的本質。問題極少孤立存在，而是與其他問題相伴而生，并且棲身于與被阿考夫(Russell Ackoff)恰當地描述為“一團亂麻”(messes)的密切相關的問題情景之中。因此，一旦管理者分析這個問題，它就似乎變得更大，而且涉及到更多的難題和利益相關者。在學習學派看來，世界是復雜的，戰略不可能通過明確的計劃以愿景的形式確定下來，戰略必須通過組織自身的學習，不斷地適應環境而逐步形成。

　　明茨伯格因為他的父親是公司的經理，有了比別的管理學家更早地接觸企業管理實踐的優勢。因而，從一開始他就意識到了管理的復雜性，認為管理更多地是門“手藝”，對于所謂的管理的“科學性”、“模型化”，他一直抱著懷疑的態度，而更為崇尚權變策略和經驗實證的戰略管理。在明茨伯格的觀念里，真實世界中的戰略是一個由連續性和動態復雜性交織在一起的集合，這個集合的兩個極端分別是深思熟慮的戰略和自然出現的戰略。要求完全地深思熟慮一項戰略——也就是讓實現的戰略(行動的模式)與意圖完全吻合，即要求環境必須是完全可預測的，完全有利的，或者是完全處于組織的控制之中的。實際上，組織面臨的內部、外部環境多變，在組織中出現完全深思熟慮的戰略幾乎不大可能。但是，某些戰略確實在某些維度上，甚至在全部維度上，極為接近這些要求。對于完全自然出現的戰略，要求沒有關于秩序的事先意圖，但是又必須確實存在某種秩序，也就是存在行動在時間上的一致性(沒有一致性意味著沒有戰略，至少是未實現的戰略——沒有達到意圖)，很難想象完全沒有意圖的行為，所以完全自然出現的戰略和完全深思熟慮的戰略一樣，是兩個極端的臨界點。

　　在明茨伯格的復雜性概念下，真實世界中的戰略都會落在這個由完全深思熟慮的戰略和完全自然出現的戰略糅合在一起的連續的集合里。這兩個戰略在不同的維度上構成各種狀態的組合：領導意圖的精確程度、具體程度和明確程度可能不一樣，影響力可能比較大也可能比較小，組織中的其他地方也可能存在某些意圖；中央對組織活動控制的強度和廣泛程度可能不大一樣；環境的有利程度、可控制性及可預測性也會明顯不同。在

　　彼得·圣吉研究系統動力與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發展出了“學習型組織”模式。系統動力學是學習型組織的理論基礎，并由此提煉出系統思考來統領學習型組織的其他諸如自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習四項修煉。

　　毋庸置疑，事物的復雜性很容易破壞人們的信心與責任感。彼得·圣吉超越明茨伯格對于模型的懷疑，試圖用系統思考這種新的語言形式來重新構建人們的思考模式，并力圖對這個復雜時代的無力感起到振衰起弊的作用。彼得·圣吉認為學習型組織必須發展系統思考的能力。面對現實事物的變化與發展，組織有必要區分細節性復雜和動態性復雜。圣吉通過研究發現，人們在潛意識層次具有處理細節性復雜的巨大能力，而動態復雜性的特點則在于“原先以為正確的解并未產生預期的結果”。圣吉給出了系統思考的工具型態—“系統基模”，解決動態復雜性問題。由于各類管理問題自有相通性和相似的結構，因此他將管理問題歸結為九個“系統基模”，如成長上限、舍本求末、共同悲劇、富者愈富等等。他為每一種系統基模給出了定義、結構以及管理方針，決策者們可以根據自己的實際情況來套用。從某種意義上來說，彼得·圣吉開出了醫治動態復雜性的通用“配方”，療效如何，是非功過，自有管理學界評頭論足。

　　企業的經理人作為組織的“掌門人”，面對瞬息萬變的復雜世界承擔什么角色呢？明茨伯格和彼得·圣吉在這個問題的認識上存在明顯的差異。明茨伯格把復雜的經理角色分為三類：人際型，信息型，決策型。隨著信息技術的發展及其在企業管理中的廣泛應用，經理角色已經發生了不少變化，從這點看，明茨伯格的理論已經需要補充。很明顯，經理擔當監聽者、傳播者、發言人角色所占用的時間日益減少。然而，彼得·圣吉認為學習型組織中的領袖應該是團隊情緒上的“拉拉隊長”。學習型組織就像球場上的運動員，需要的是鼓勵，才會干勁十足。組織學習需要每個人的參與，其綜合績效和搖旗吶喊的“拉拉隊”分不開。學習型組織的領導人應該像拉拉隊長那樣，管理好拉拉隊，不僅自己為組織的前進助力，而且通過自己所領導的小集體為大集體的前進注入興奮劑。

　　人類長期實踐表明，組織協作會提高效率，降低復雜性的困擾。明茨伯格在這一點上無疑“反彈琵琶”，他對協作有自己獨到的見解：(1)協作不會總是好事，也不會在所有方面上都有益。因此，我們也必須逐一地判斷協作的好壞。這一點尤其可以從建立“戰略聯盟”上分析。通常在大型的聯盟合作中，整個世界的非傳統組織(而它們恰巧是我們的經濟體系中大量創新的來源)都被排除在外，例如小型組織、新興的組織、不知名的組織和比較極端的組織。(2)與政府協作可能很有趣。組織通過政治家與企業家之間的討價還價和支持，以及個人職業生涯的變動和公眾輿論的轉變，使問題與解決方案逐漸聯系起來。(3)協作可能是一個痛苦的過程。協作是一種復雜的關系，這種關系可能是微妙的、強烈的、愉快的、非法的、不平衡的、沒有被意識到的、不被認可的、能夠激發活力的，令人厭煩的等等。某種協作關系的性質取決于協作的任務和目標，涉及到的相關各方以及協作隨時間演化的過程。無論在理論上還是實踐上，我們都不能把協作當成一種僵硬的結構，一場“已經完成的交易”。它是一個過程，而不是一個事件。

　　團隊學習是彼得·圣吉提出的學習型組織的五項修煉之一，其中無不透露出對于協作的褒獎。由于協作先入為主的正確性，彼得·圣吉直接進入如何協作的討論。“整體搭配”是協作中一個十分重要的概念，強調一群人良好地發揮其整體運作的功能。這一點上，組織并不要求個人犧牲自己的個人利益，而是將組織的共同愿景與個人愿景有機地結合起來，讓組織的愿景成為個人奮斗目標的延續。不斷激發個人能量達到團體力量提高的前提，也在于“整體搭配”。另外，消除“習慣性防衛”也是團體學習的重要方法，其根源在于懼怕自己想法背后的思維。彼得·圣吉指出降低習慣性防衛有兩種途徑：削弱癥狀解—先行減低防衛反應對情緒上的威脅，讓防衛心理“見光死”；增強根本解—反思和相互探尋，說出自己內心深處的真正假設。

　　“某種新的事情正在發生，而它必然與我們全都有關—只因為我們都屬于那個不可分割的整體。”因為復雜性，明茨伯格相信管理中戰略“無形”而戰略無處不在，以此應對解決復雜性；因為復雜性，彼得·圣吉努力地創設、應用“模型”、“科學化”來解讀復雜性，還我們一個簡單的世界。