圖為任洪斌在12月2日中國管理100年會暨“雙十”推選頒獎典禮上發言 (來源：新浪財經)
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國機快速前行
任洪斌 要為制片人創造更大收益
文·語澤/
這是一個“先有兒子，后有老子”的“故事”。
1997年，適應中國經濟、政治改革的需要，經國務院批準，原機械工業部組建了中國機械裝備(集團)公司(中國機械工業集團公司的前身，簡稱國機集團)。成立之初的國機集團是由20多家業務非常相近，成立于上世紀80年代初期的專業公司組成，后來，又有30多家原機械部直屬行業研究所和設計院陸續集聚到國機集團旗下。
2001年,38歲的任洪斌出任國機集團總裁。
上任時，國機集團棲身在北京西城區三里河一棟不起眼的6層小樓里。旗下擁有近60多家全資及控股子公司，但業務領域分散、規模參差不齊、實力相差懸殊，整個集團管理松散，缺乏凝聚力。集團總部沒有經營、沒有收入、沒有明確的主業，只是以管理為主，靠收取子公司管理費生存。
進入集團之初，雖然任洪斌是集團總裁，但是集團總部大多數中層以上干部的年齡都比他大，資歷比他老。子公司大都是行業的老企業，有的名氣大、實力強，大家各自為政，自成一方。“覺得腳底下像踩了棉花，軟綿綿的。如果說的再俗一點兒，在這樣的環境中呆上幾年，我感覺過去幾年練就的‘武功’就全廢了。”談到剛到任時的感受，曾任國機集團子公司老總的任洪斌幽默中透著無奈。
靠管理費維持集團運營，在任洪斌看來顯然不是正途。不變是等死，變或許還有一條出路。
任洪斌選擇了變革。
這是一場怎樣的變革？說起來似乎更像一場“賭局”。變革者把自己之前所有努力，所取得的榮譽、地位和成果全部壓上，決定要把舊的制度、阻礙公司發展的種種桎梏消除掉，使企業步入正軌。行亦或不行，留或者走，只有兩種選擇。
“我不能掉鏈子”
38歲出任國機集團總裁的任洪斌，此前任國機集團下屬公司中國工程與農業機械進出口總公司(以下簡稱中農機公司)總經理。來國機集團工作完全出乎任洪斌的意料，當他被通知要到國機上任時，已經沒有選擇的余地，留給任洪斌的只是惟一的選擇，一種前所未有的對責任的選擇。
“我始終有一個特別樸素的想法：當你被別人信任，任命、推薦你擔任領導職務，很怕給那些信任自己的人添麻煩,說他們看走了眼。所以這種壓力就使得你一定得干好，我們東北話叫不能掉鏈子。”
上任之后，任洪斌走訪了下屬企業。也正是通過走訪，任洪斌越來越感覺到自己所肩負的責任。特別是在新疆考察時，看到有的職工生病了看不起醫生，孩子上學交不起學費，任洪斌受到了強烈的震撼，“我管的企業還有這么困難的職工，如果在我任上不把這些問題解決好，我的責任就沒有盡到，我在良心上也過不去。”從小在工廠長大的任洪斌，對于困難企業職工的生活，感同身受，當他把這次考察的情況在集團領導班子會議上講出來的時候，集團很多同志都對任洪斌產生了認同感，而對于國機集團的改革，都認為是勢在必行。
《英才》：當時中央企業工委為什么選擇你當國機集團的總裁？當時你才38歲。
任洪斌：可能是希望找一個有經營和管理經驗的年輕人來真正改變集團的現狀吧。
《英才》：這和你在中農機的業績應該有關系吧？
任洪斌：可能有這種因素。
《英才》：你來的時候心里怎么想？
任洪斌：確實是心里沒底，那個時候有點兒擔心，怕浪費青春。38歲正干事的時候，坐上那個位置感覺就像腳底踩棉花。如果安于現狀，說的俗一點兒，我感覺過幾年我就“武功”全廢了。
《英才》：當時別人怎么看你？
任洪斌：他們可能都替我高興，說我進步了。可我心里想，這不是我所希望的一個發展軌跡。因為我當時對中農機的發展有過很多設想，那之后就不能靠我的手來實現了。
《英才》：后來，你把很多想法運用到集團的發展上來。
任洪斌：對，通過一段時間對情況的了解和考察，很快就轉變角色了。這個時候不是你個人好惡，而是你必須做好，沒有什么可商量的。
“國機大片總導演”
國機改革的大幕徐徐拉開。
2002年，在對國機集團總部的機構進行了重新設置和定編之后，任洪斌邁出了他改革人事制度的第一步——在國機集團總部率先實施公開競聘上崗。隨之，國機集團又開始了在更大范圍內的人事制度改革，自2003年開始，先后進行了5次以公開競聘的方式選擇所屬公司高級管理人才的成功嘗試，對包括中國機械設備進出口總公司等在內的國機集團下屬重要企業的總經理、副總經理、財務總監等重要職務進行了公開招聘，尤其是把重要子公司的一把手職位拿出來在全社會公開競聘，開了國有大型企業人事制度改革的先河。
在進行深刻的人事制度改革的同時，國機集團又開始了從管理型集團向經營性集團轉變的努力和嘗試。
按照國家和國資委有關履行國有資產出資人責任的要求，2002年任洪斌作出了一項在當時頗具爭議的決定：以投資收益的方式取代原先向子公司收取的管理費。集團總部與子公司簽訂資本運營協議，明確集團與子公司的“產權關系”，每年子公司的部分收益上繳集團總部作為國有資產經營的資本收益。盡管阻力巨大，在經過深入細致的思想工作后，所屬企業都在規定的時間如期上繳了資本收益。任洪斌強調，資本收益的錢絕不用于集團總部員工發工資、搞福利，而是要用這筆錢來整合集團內部資源，用來投入生產經營和科技發展，用來統籌安排事關國機集團發展的全局性、長遠性的重大問題。
工程承包是國機集團的主體業務。任洪斌利用自己做國際貿易和工程成套業務的經驗，思考著如何利用發揮國機集團的整體資源優勢，參與重大國際工程的競標，從而爭取到單一子公司無法爭取到的大項目，為集團下屬企業業務開拓和經營發展提供支持。經過一段時間的深入思考，任洪斌提出了由集團總部牽頭開展“非實體經營”的創新思路。
但是，集團總部開展經營活動的想法，卻又一次遭遇到了強大的阻力。不少員工認為，大多數集團企業的總部以管理為主要職責，很少有直接做經營的，你任洪斌搞什么經營呢？這不是和子公司搶業務嗎？
為了打消子公司的顧慮，國機集團確定“非實體經營”項目選擇的原則是：下屬公司靠自己的實力無法拿到的項目，國機集團總部才出面解決，這樣可以避免總部與子公司爭項目、搶市場。在“非實體經營”這一理念的指導下，國機集團致力于重大國際工程項目的開拓，取得了豐碩的成果。2003年，第一個“非實體經營”項目——菲律賓北呂宋鐵路項目成為中國與菲律賓最大的經貿項目。2005年，國機集團在手執行和跟蹤的非實體經營項目總金額已達28億美元。
“非實體經營”的運作標志著國機集團逐步從以管理為中心轉變為以經營為中心。但任洪斌并不滿足于此。思維敏銳的任洪斌在國機集團系統內大量資金流動的背后，看到了暗藏其中的巨大存貸利差問題。于是決定成立國機集團的財務公司，為集團內部提供金融服務。
這期間還有一個故事：由于成立金融類公司的門檻很高，國機財務公司的資金缺口很大。因此，任洪斌發動下屬子公司共同注資2億元。當時，很多子公司并不看好這家財務公司，對注資入股的積極性不高。任洪斌曉以利弊之后，在會議上聲明自己的強硬立場，“如果哪家子公司不注資，今后財務公司運作成功后，就失去了享受財務公司金融服務的資格”。最終，2億元資金全部到位。
財務公司短短兩年的運作，其出色的表現足以讓任洪斌欣喜。據了解，財務公司至今已累計為成員單位辦理資金結算流量超過330億元，數千筆業務無一差錯。而且，任洪斌給國機財務公司的目標是3年做到盈利，而這個20多人的公司，2005年一年便為集團節省財務費用2000萬元，2006年的盈利目標可望達到5000萬元。
國機集團要發展，另一個迫在眉睫的重要工作就是要對復雜的公司構成和雜而無序的業務鏈條進行整合，使各企業之間、各主要業務之間形成有機整體，產業鏈上下游相互支持、相互依存，實現業務架構、組織架構的再造。以現代產業鏈理論為指導，在深入調查、分析和研究的基礎上，以任洪斌為首的國機集團決策層逐步統一了思想，達成共識。首先，從紛雜的業務中理清頭緒，形成了“以工程承包為主體，以國內外貿易和高新技術產品開發和產業化為兩翼”的“一體兩翼”戰略發展思路。圍繞這一發展戰略，國機集團從調整存量資源入手，對現有企業進行了大規模的戰略性重組，二級公司的數量由原有的70多家重組成現在的40多家，僅2005年一年就有23家企業不同程度涉及重組行為。
重組使優勢資源進一步向優勢企業、優勢業務集中。中國機械設備進出口總公司(CMEC)與中國機械對外經濟技術合作總公司(CMIC)都是國機集團內以工程承包為主業的老牌外貿型企業，兩家企業資源類同，市場重疊，經常發生相互競爭的現象。經過重組，匯聚了雙方優勢資源，消除了內部競爭，達到了十分理想的效果。2005年，重組后的CMEC各項經濟指標較上年度有大幅增長，經營額和銷售收入比上年增長33%，利潤水平也有了較大幅度的提高。
通過整合集團公司內外汽車服務貿易領域的豐富資源，國機集團成功構建了以汽車工程咨詢、設計與承包、貿易、物流、整車及零部件的開發與檢測、維修保養等為一體的汽車服務貿易體系，成為我國汽車服務貿易業一支重要力量。
由于確立了大力推進科技產業發展的戰略構想，所屬科研院所的技術優勢發揮明顯,使國機集團的整體科技實力不斷增強，碩果累累，科技產業營業額從2001年的18.7億元猛增至2005年的56.8億元，年增長30%以上。
改革用人制度，改革經營體制，改革財務制度，實現組織架構、業務架構再造……這一系列的改革攻堅戰，雖然說起來容易，但是每次改革的背后，都潛藏著利益的博弈，每次都有反對的聲音，每次都有潛藏的威脅，而正是這一次次的改革，才有了國機超常規發展的今天。
《英才》：你改革力度那么大，觸動了那么多人的利益，會不會遭到一些人的不滿？
任洪斌：會，當然會。那些因為改革而利益受損的人肯定不滿意。甚至有人到處告狀，說任洪斌怎么怎么胡作非為。
《英才》：那你怎么想？
任洪斌：現在想起來，一個人做事，無欲則剛特別好。我就想，我原來的公司是回不去了，那么我就認真做我現在該做的事，如果上級主管部門偏聽偏信，我們的改革也就會更加舉步維艱。
《英才》：當時給你最大支持的是誰？
任洪斌：這種支持來自方方面面，尤其是當時的中央企業工委領導和現在的國 資委領導都對我給予了很大的支持。他們在參加國機集團的會議時，講資本收益，講國家政策，肯定我們的改革是對的。
《英才》：你要子公司上繳資本收益，否則就免職？
任洪斌：真要不交免了也是對的，因為他不適應市場經濟。產權明晰，履行出資人的權利，都是市場化的操作，如果他不適應，就不能在市場生存。
《英才》：這是你的性格使然，還是不得已這么做？
任洪斌：如果說這些問題不解決，就永遠跟不上市場的步伐。國企的問題，就像穿著抿襠褲的人和穿著短褲的人賽跑，能贏嗎？你必須解決歷史問題，摒棄論資排輩的用人觀念。你這些事做不好，就是對多數人的不負責任。
《英才》：你怎么看待你對企業所做的這些改革？
任洪斌：我希望我們的企業將來能成為百年“老店”。而我們每一位領導，只是經歷其中的一段，我只力求在我的這個階段上，把應該做的事情做好。
《英才》：你似乎對什么都看得開？
任洪斌：企業管理者要把自己定位好，不能由著性子來。很多領導者不平衡，認為“我給國家賺了幾十個億，才拿這點兒錢”。我有一個不恰當的比喻，企業家要把企業當成家又不能當成家。干事業的時候把企業當成家，但涉及利益的時候你就不能把企業當作自己家的，如果你采取非法手段，哪怕拿一分錢都是犯法。
《英才》：如果讓你打一個比方來定位你在企業中的角色，你會選擇什么？比如教練、領隊，或者其他什么別的角色？
任洪斌：我想更近似于導演吧，請來各路高手，制片人就是國資委。我的任務就是怎么把片子做好，制作出大片，將來投向市場，為制片人獲得更大的投資收益。
“賺國際大錢”
隨著國機集團改革力度的加大，整體競爭能力不斷提高，國機集團也把眼光放在了更加廣闊的國際市場。
2005年，國機集團累計完成國際工程承包項目營業額17億美元；新簽合同額29.8億美元，正在執行的國際工程承包項目158個，合同總額46億美元。國機集團連續多年位居“全球225家最大國際工程承包商”前50名，在國內企業的排名中更是名列前茅。
2006年前三季度，國機集團在工程承包、成套設備供貨等方面再創佳績，新簽約項目合同金額42億美元，已簽約待生效項目金額68億美元。
依托在與國內電力設備制造企業聯系緊密的優勢，國機集團近年來在國外電站、輸變電工程承包及成套設備供貨領域繼續保持快速發展，始終占據著我國電站出口第一的位置。據統計，國機集團目前已完工及在手執行的國外電站項目總裝機容量超過1000萬千瓦。正在執行的電力項目67個，項目金額23億美元，已簽約待生效項目金額超過20億美元，跟蹤的電力項目155個，預計項目總金額達211億美元。
在保持電站出口第一的同時，國機集團積極將國內日趨成熟的先進電力技術輸出到國外，第一個將我國21萬千瓦火電機組、32萬千瓦火電機組、3.6萬千瓦燃氣輪機機組成功打入國際市場，并成功簽署了迄今為止我國單個電站項目合同金額最大的尼泊爾水電站項目。這些項目的實施，有力地支持了國內電力設備生產制造企業的發展和技術升級。
近年來，國機集團根據國內產業發展狀況，積極開拓通訊、鐵路、建材、冶金、礦產資源等領域的國外工程承包項目，其中，孟加拉22萬線通訊項目是迄今為止我國最大的高科技成套設備出口項目；菲律賓北呂宋鐵路一期一段項目得到了我國政府和菲律賓政府的高度關注和大力支持；特立尼達和多巴哥電解鋁廠項目則成功地把世界領先的中國電解鋁技術輸出到國外。這些項目的成功實施，也有力地促進了國內相關制造業的發展和技術升級。
2006年國機集團營業額預計超過600億元，資產總額超過400億元。
任洪斌印象
任洪斌少年老成，處處透著東北漢子的直爽與干練。
上學時，作為學生干部的任洪斌，敢說敢為。
上班后，本來被學校視作骨干青年教師培養對象，一次漫不經心的嘗試，進入中農機。
轉行后，曾經打過雜，干過業務，帶著手下一班兄弟，創下海外市場的廣闊天地。
升職后，怕自廢“武功”，耽誤青春，帶領國機集團進行大刀闊斧的改革，使國機集團獲得了超常規的發展。
任洪斌很倔，“不換思想，就換人”是他的經典語錄。
任洪斌也很柔情，看到困難職工，覺得“不把這些問題解決好，我良心上過不去”，查出問題干部，雖然秉公辦事，但是也會考慮“上有老，下有小”，給予改過自新的機會。
任洪斌還很善于溝通。建立財務公司，為了打消子公司顧慮，任洪斌會一個一個和子公司老總談。
任洪斌心胸豁達，公司新大樓裝修辦公室，別人問他有什么要求，任洪斌說：“你們不要顧忌我個人的喜好，按照國機集團老總的辦公室來裝修就行了。”他覺得自己只不過是國機歷史中的一個階段，前有古人后有來者，他認定無欲則剛。
《英才》：你有什么提高自己的方式？
任洪斌：廣交朋友，多與高手交流。我與許多成功的企業家都是朋友，從他們身上我學到了很多。我有一個想法，準備組織我們的下屬企業領導成立一個企業家俱樂部，在企業里推行這種交流溝通。
《英才》：有沒有某本書對你影響特別大？
任洪斌：《藍色巨人》。那本書是原商務部呂福源部長在我上任時推薦給我的。它告訴我，遇到困難要敢于面對，不要躲避，但要掌握做事的節奏，什么時候做什么事。讓它能夠在水到渠成的時候，在絕大多數人滿意和絕大多數人明白的情況下去做。
《英才》：你很重視私下的溝通？
任洪斌：一定要溝通。我們搞非實體經營和投資收益改革，幾乎每一個單位的主要領導全都溝通到了。
《英才》：你有什么愛好嗎？
任洪斌：健身，打球。
《英才》：跟別人比賽，好勝心強嗎？
任洪斌：強。連打撲克牌都要強。但是我反對抱怨伙伴。有的下屬經常抱怨說他手下不行，我說將心比心，絕大多數人都是有能力的，很多人都能變好。你不能老抱怨你的合作伙伴。
《英才》：你有沒有跟手下著急的時候？
任洪斌：有，我有的時候訓人確實挺狠。我是有點兒急脾氣，有時也會發火，比如，說好了要完成的工作，如果下面沒有按時完成，就會著急。但是發完火就后悔，倒不是怕得罪人。有時我在想，我在當普通員工的時候，領導要批評我一下，我得琢磨好幾天。我現在批評手下時，自己說完就忘了,但他們是不是也會琢磨好幾天，會不會對他們的身心和家庭帶來影響。
