4年完成從科學(xué)家到企業(yè)家的嬗變

　　施正榮：缺領(lǐng)袖天分 照樣成新科首富

　　文/姜繼玲 前程無(wú)憂《人力資本》

　　中國(guó)又一新科首富誕生了。

　　據(jù)美國(guó)《福布斯》雜志網(wǎng)站3月10日的報(bào)道，2006年福布斯“全球富豪榜”揭曉，上榜的中國(guó)內(nèi)地人中，無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司董事長(zhǎng)兼CEO施正榮排名最高，現(xiàn)年43歲的他以22億美元排名第350位。

　　2005年，無(wú)錫尚德成功登陸紐約證券交易所，成為中國(guó)內(nèi)地首家紐交所的上市公司，持股占總股本的46.89%的施正榮在幾個(gè)交易日之后，其數(shù)字財(cái)富儼然超過以往富豪榜的任何一位。

　　正是這樣一位2006年新科首富，從一名科學(xué)家轉(zhuǎn)過身來(lái)不過4年時(shí)間。

　　2000年，施正榮初到無(wú)錫時(shí)，除了一臺(tái)筆記本、幾頁(yè)商業(yè)計(jì)劃書外，只有一個(gè)科學(xué)家的名頭；2001年5月，施正榮帶著40萬(wàn)美元的全部身家，再次來(lái)到無(wú)錫，40萬(wàn)美元現(xiàn)金和作價(jià)160萬(wàn)美元的技術(shù)，施正榮和無(wú)錫市政府聯(lián)手，開始了創(chuàng)業(yè)之路。

　　創(chuàng)業(yè)初始的兩年一直處于虧損狀態(tài)的尚德公司，人心渙散，隊(duì)伍不穩(wěn)，而業(yè)務(wù)稍有起色，卻遭遇利益分配的梗阻，五個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)走了四個(gè)，只剩下施正榮孤家寡人。

　　在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分崩離析之后，施正榮除了堅(jiān)忍、執(zhí)著——這些所有創(chuàng)業(yè)成功者應(yīng)該具備的素質(zhì)外，技術(shù)上的專長(zhǎng)是不可替代的優(yōu)勢(shì)基因，但這些都不能代替作為一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖必須具備的天分。明顯缺少領(lǐng)袖情商的施正榮，到底什么基因是其成事的關(guān)鍵？

　　如今，他是政府全力打造的“無(wú)錫創(chuàng)新先鋒”，施正榮的成功同時(shí)也是無(wú)錫市政府的成功，而施正榮，是如何把包括政府在內(nèi)的所有資源“借來(lái)為我所用”？

　　尚德成立到現(xiàn)在不過5年時(shí)間，僅僅是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的開端和起步，技術(shù)上、引進(jìn)資金上高智商，管理上低情商的施正榮，光環(huán)的背后，能否憑借專業(yè)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，成為比爾·蓋茨第二，在未來(lái)成功扮演一個(gè)精神、技術(shù)層面的企業(yè)領(lǐng)袖？

　　第一部分：創(chuàng)業(yè)有了方向 還缺什么

　　揚(yáng)中人吃河豚天下聞名，可以說(shuō)，以科學(xué)家的身份創(chuàng)業(yè)是一種天然的冒險(xiǎn)行動(dòng)，或許這種敢冒天下之大不韙的精神和揚(yáng)中人施正榮的性格相關(guān)，但更多的是一種由自身的技術(shù)實(shí)力和判斷力所帶來(lái)的信心。

　　施正榮說(shuō)，“我記得在哪本書上看到過康熙皇帝的話：一個(gè)人決定做一件事不容易，決定不做一件事同樣不容易。我要是沒有充分的自信，就不能趕上中國(guó)太陽(yáng)能發(fā)電事業(yè)的春天。因此，我覺得自信是創(chuàng)業(yè)者的第一要素。”

　　創(chuàng)業(yè)最難的是如何知道哪些該做，哪些不該做——畢竟沒有一個(gè)現(xiàn)成的榜樣可以學(xué)習(xí)，尤其是對(duì)于一位學(xué)術(shù)研究型的科學(xué)家來(lái)說(shuō)。在太陽(yáng)能的研究領(lǐng)域內(nèi)有了相當(dāng)?shù)纳矸莸匚缓统删偷氖┱龢s，在學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究成果和資歷，使他足可以成為一名拿高薪的職業(yè)經(jīng)理人，而在這個(gè)時(shí)候，施正榮憑什么作出決策和判斷(好斗、好強(qiáng)心？屢敗屢戰(zhàn)，實(shí)踐出真知？天生的商業(yè)敏感……)，毅然選擇了回國(guó)創(chuàng)業(yè)？

　　技術(shù)立身，關(guān)鍵在于技術(shù)

　　沒有任何人的職業(yè)路程是先天設(shè)計(jì)好的，施正榮亦然。施正榮創(chuàng)業(yè)的尚德公司以太陽(yáng)能電池起家，成功的關(guān)鍵在于項(xiàng)目的成功，包括項(xiàng)目的進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間、項(xiàng)目的先進(jìn)性——這等于是在同業(yè)間設(shè)立了不可逾越的技術(shù)壁壘。而分析機(jī)會(huì)，選擇強(qiáng)勢(shì)技術(shù)立身，決定著施正榮職業(yè)生涯的方向。

　　1988年，他獲得了往澳大利亞公派

留學(xué)的機(jī)會(huì)。雖然學(xué)物理的施正榮最初只是把留學(xué)當(dāng)作見世面，但在澳大利亞的學(xué)習(xí)中，一次偶然的機(jī)會(huì)，他發(fā)現(xiàn)太陽(yáng)能電池在西方國(guó)家有著廣泛的應(yīng)用，于是產(chǎn)生了興趣。

　　既然做了研究方向的選擇，就要師從最優(yōu)秀的科學(xué)家。他打聽到當(dāng)時(shí)新南威爾士大學(xué)最著名的太陽(yáng)能光伏科學(xué)家是馬丁·格林。

　　一個(gè)陽(yáng)光明媚的下午，施正榮敲開了馬丁·格林的大門。馬丁·格林聽說(shuō)來(lái)意之后，告訴施正榮這里不招人。在國(guó)外的很多實(shí)驗(yàn)室，導(dǎo)師帶領(lǐng)研究生做的很多項(xiàng)目都能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的產(chǎn)品，做項(xiàng)目研究的學(xué)生們基本都能從導(dǎo)師那里拿到工資，所以高新項(xiàng)目的優(yōu)秀導(dǎo)師往往會(huì)有很多學(xué)生競(jìng)相投入門下——這也是學(xué)生實(shí)現(xiàn)名利雙收的最快路徑。“我跟他解釋，自己就是來(lái)學(xué)習(xí)的，沒有工資也不要緊。”能拿到工資當(dāng)然好，但為了避免被拒絕，施正榮寧愿犧牲工資來(lái)?yè)Q取師從名師的機(jī)會(huì)。不缺學(xué)生的馬丁·格林接受了這個(gè)來(lái)自中國(guó)的新學(xué)生。

　　進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室之后，施正榮暗下決心要超過其他人。因?yàn)橹挥斜葎e人更優(yōu)秀才能獲得導(dǎo)師和同門的尊重，也才對(duì)得起自己的付出。幾年下來(lái)，施正榮已經(jīng)能將太陽(yáng)能電池的轉(zhuǎn)換率達(dá)到19%左右，當(dāng)時(shí)同門的轉(zhuǎn)換率一般達(dá)不到這個(gè)高度。

　　接下來(lái)施正榮又碰到了機(jī)會(huì)：實(shí)驗(yàn)室二樓正在研究太陽(yáng)能薄膜電池，這種技術(shù)一旦應(yīng)用，會(huì)帶來(lái)強(qiáng)大的生產(chǎn)力。施正榮再次向?qū)�師馬丁·格林提出加入課題組的申請(qǐng)，導(dǎo)師欣然同意。

　　努力就有回報(bào)。1992年施正榮獲得太陽(yáng)能科學(xué)博士學(xué)位，留校任太陽(yáng)能研究中心研究員；1995年籌建太平洋太陽(yáng)能研究中心，任執(zhí)行技術(shù)董事，并擁有了10多項(xiàng)太陽(yáng)能電池技術(shù)發(fā)明專利。

　　在自己的研究領(lǐng)域，施正榮顯然達(dá)到了一個(gè)很多人達(dá)不到的高度，對(duì)于創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)上的準(zhǔn)備已然充分。

　　只懂技術(shù)的老大赤膊上陣

　　施正榮從事的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是太陽(yáng)能電池的研發(fā)、生產(chǎn)，太陽(yáng)光能通過太陽(yáng)能電池轉(zhuǎn)化為電能。而施正榮最大的優(yōu)勢(shì)就在于他掌握的幾個(gè)技術(shù)專利。

　　照施正榮今天的說(shuō)法，憑借他在太陽(yáng)能領(lǐng)域的研究課題，加入澳籍的他可以在國(guó)外過上衣食無(wú)虞的優(yōu)越生活。施正榮卻在優(yōu)越的生活環(huán)境中看到了理想之光。德國(guó)等歐美國(guó)家，太陽(yáng)能利用方面已發(fā)展到居民購(gòu)買太陽(yáng)能屋頂發(fā)電系統(tǒng)，安裝在住宅頂層，白天把生產(chǎn)的電能賣給并聯(lián)電網(wǎng)，晚上再把電買回來(lái)；居民已從電能的單純消費(fèi)者，變成生產(chǎn)者+消費(fèi)者。而中國(guó)利用太陽(yáng)能發(fā)電幾乎是空白。人多資源少的國(guó)情，決定了太陽(yáng)能發(fā)電在中國(guó)發(fā)展的空間更加廣闊。敏感的施正榮看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，然后就開始了行動(dòng)。

　　如果安于現(xiàn)狀，自然不會(huì)有施正榮的今天：善于發(fā)現(xiàn)商機(jī)并轉(zhuǎn)化成行動(dòng)是走向成功的第一步。變賣家產(chǎn)、帶上妻子回國(guó)創(chuàng)辦尚德，創(chuàng)業(yè)時(shí)除了技術(shù)專利之外幾乎一無(wú)所有。這是作為一名技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者的堅(jiān)持和執(zhí)著——也只能堅(jiān)持和執(zhí)著。

　　2000年施正榮撰寫了一份計(jì)劃書，在國(guó)內(nèi)幾經(jīng)周折，找到了對(duì)此感興趣的無(wú)錫市政府。2001年，施正榮正式回到國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，懷揣他在澳大利亞自主研發(fā)的多晶硅薄膜專利技術(shù)和40萬(wàn)美元——他的所有家當(dāng)。有技術(shù)的施正榮和招商引資若渴的無(wú)錫市政府一拍即合。40萬(wàn)美元現(xiàn)金和作價(jià)160萬(wàn)美元的技術(shù)，共占注冊(cè)資金的25%，其他75%被8家國(guó)有股東持有。

　　在當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，施正榮對(duì)于除技術(shù)以外的業(yè)務(wù)沒有經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然更談不上熟悉經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但施正榮從建廠、技術(shù)、市場(chǎng)、管理，一系列的問題都得親自操心，這對(duì)于以前只關(guān)心技術(shù)的施正榮來(lái)說(shuō)是個(gè)極大的考驗(yàn)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)、管理中付“教學(xué)費(fèi)”是不可避免的事情。

　　尚德的第一筆資金幾乎全部用于購(gòu)買設(shè)備。為了生存，施正榮曾經(jīng)讓員工把進(jìn)口的硅棒切割，變成內(nèi)銷的產(chǎn)品。另外，施正榮還動(dòng)過生產(chǎn)熱棒的念頭，這是一種借助地?zé)醽?lái)調(diào)節(jié)溫度的高科技產(chǎn)品，與太陽(yáng)能電池并不相關(guān)。“那是一個(gè)煎熬的過程，”施正榮曾經(jīng)的合作者、小天鵝原副總經(jīng)理徐源說(shuō)。

　　“你有沒有看過《基業(yè)常青》，那些偉大的企業(yè)家在這本書里說(shuō)了實(shí)話。”施正榮說(shuō)，“沒有哪個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就說(shuō)自己有如何宏偉的計(jì)劃，第一步講的永遠(yuǎn)是生存，工資怎么發(fā)下去，這個(gè)難關(guān)過去才能考慮下一步。”施正榮在創(chuàng)業(yè)的道路上，并沒有走不同于常人的路，同樣也是一路荊棘。

　　直到今天，施正榮還是把自己看成一介書生，認(rèn)為自己的專長(zhǎng)主要在技術(shù)研究領(lǐng)域。從這個(gè)角度來(lái)看，他的創(chuàng)業(yè)只是為了讓技術(shù)有更廣闊的用武之地。

　　第二部分：高智商 但缺乏領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者

　　創(chuàng)業(yè)先期施正榮就想到了創(chuàng)業(yè)的艱難，但管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏，領(lǐng)袖魅力的缺位，每一波挫折都足以斬?cái)鄤?chuàng)業(yè)之路，而且挫折來(lái)得如此迅猛。

　　除了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂，還有創(chuàng)業(yè)伙伴的逼宮——甚至有被取而代之的危機(jī)……當(dāng)然這些都已經(jīng)是歷史，但也揭示了施正榮在情商管理方面的缺失。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分崩離析

　　施的創(chuàng)業(yè)方向嚴(yán)格建立在自己的技術(shù)專長(zhǎng)方面，但熟悉產(chǎn)業(yè)和技術(shù)專利代替不了創(chuàng)業(yè)中必然的瑣瑣碎碎，例如團(tuán)隊(duì)、管理、市場(chǎng)、銷售等等。沒有一個(gè)強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，很容易走彎路。即使智商高如施正榮也避免不了。施正榮心里很明白，做任何事情是需要時(shí)間的。惟一被他錯(cuò)估的是，這段時(shí)間是由無(wú)數(shù)的困難和挫折連綴而成。從2001年5月份開始到2003年是施正榮非常困難的時(shí)期，除了資金的匱乏，還有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的崩潰。

　　創(chuàng)業(yè)第一難在于資金，這是很多創(chuàng)業(yè)型公司的共同特質(zhì)。尚德剛開始的時(shí)候廠房很小，并沒有如同它的項(xiàng)目先進(jìn)性一樣區(qū)別于一般做太陽(yáng)能熱水器的民營(yíng)企業(yè)。在最艱難時(shí)，尚德甚至有兩個(gè)月發(fā)不出工資，靠股東擔(dān)保、銀行貸款才渡過難關(guān)。甚至一個(gè)人民幣2萬(wàn)元的工程合同，在建設(shè)過程中，款已預(yù)支一半的情況下，工程公司員工沖進(jìn)施正榮的辦公室逼債，揚(yáng)言搬走設(shè)備抵款。

　　2002年公司銷售1000多萬(wàn)，虧損了700多萬(wàn)。2003年更是遭遇了企業(yè)管理的瓶頸期， “隊(duì)伍大了，需要考察、磨合、優(yōu)化、培訓(xùn)。也許外面有很大的市場(chǎng)，但對(duì)公司來(lái)講空白點(diǎn)很多。銷售經(jīng)理?yè)Q了一任又一任，銷售量逐漸擴(kuò)大以后，資金就更加困難。為了獲取銀行貸款，能抵押的已經(jīng)全抵押了，加上那年還有‘非典’。”尚德副總經(jīng)理張維國(guó)的回憶中充滿感慨。

　　施正榮說(shuō)：“從2002年3月到2004年底，我都帶頭只拿四分之一工資。”而施正榮少拿工資也沒能挽救分崩離析的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　這些形于外的創(chuàng)業(yè)艱難當(dāng)然不僅施正榮碰到，但他卻是成功創(chuàng)業(yè)的人里，少有的缺乏凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)者。網(wǎng)易的丁磊、阿里巴巴的馬云，還有盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋，等等，每一個(gè)如今風(fēng)頭正勁的富豪，當(dāng)年都遭遇過資金匱乏、商業(yè)模式瓶頸等等創(chuàng)業(yè)難題，但幾乎沒有人因此而遭遇創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的離棄。

　　除了銷售方面的經(jīng)理人頻繁更替，施正榮在領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)也明顯缺乏核心凝聚力。2002年12月以前，尚德虧損，施正榮說(shuō)，帶回來(lái)的兩個(gè)博士，跟他一起創(chuàng)業(yè)的骨干都紛紛離他而去。

　　在尚德最初的“嫡系”創(chuàng)業(yè)伙伴只有四個(gè)人：曾和施正榮在澳大利亞共事五年的張鳳鳴博士、澳大利亞銷售人員泰德、兩位揚(yáng)中老鄉(xiāng)、也是曾經(jīng)幫助他落戶無(wú)錫的功臣——楊懷進(jìn)與徐成榮。2002年至2003年間，這四人相繼離開了尚德，現(xiàn)在四人都在從事光伏電池行業(yè)，并成為施正榮的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們可能認(rèn)為施是一個(gè)科學(xué)家，經(jīng)營(yíng)不行。“人各有志，終究不能強(qiáng)求。”施正榮沒有挽留。

　　表面看是利益之爭(zhēng)引發(fā)的團(tuán)隊(duì)崩潰，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于施正榮的失望可見一斑。一份事業(yè)的成功，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強(qiáng)大的凝聚力，這個(gè)凝聚力就是個(gè)人魅力。個(gè)人魅力是一種情商和智商的高度結(jié)合，缺一不可。從施正榮的經(jīng)歷來(lái)看，情商方面的缺失是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)瓦解的根源。因?yàn)闆]有一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)獲利后不會(huì)遭遇到利益分配的問題——除非創(chuàng)業(yè)失敗，但很多成功的創(chuàng)業(yè)者卻能把這些問題轉(zhuǎn)化于無(wú)形。例如以郭廣昌為核心的復(fù)星創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，以丁磊為核心的網(wǎng)易創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)等等，在創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上都是共同進(jìn)退，鮮有因利益問題而起紛爭(zhēng)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者遭遇逼宮

　　施正榮在各種場(chǎng)合和媒體上，始終把尚德成功的重要原因歸于無(wú)錫市政府的強(qiáng)力支持。從施正榮在創(chuàng)業(yè)前期所獲得的資源來(lái)看，政府方面的人脈的確是其中主要的力量。強(qiáng)勢(shì)的政府資源給施正榮帶來(lái)了大好的企業(yè)發(fā)展，同時(shí)，也讓施的領(lǐng)導(dǎo)者地位受到了一定威脅。

　　在尚德的創(chuàng)辦資金中，施正榮只占到25%的股份(2003年又增加了5%達(dá)到30%)，另外75%的資金來(lái)自政府拉來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)資金，而其中李延人起著決定性的作用。作為曾經(jīng)的無(wú)錫市經(jīng)委主任，李延人在無(wú)錫市當(dāng)?shù)負(fù)碛休^廣的人脈，具有相當(dāng)?shù)挠绊懥ΑＴ谏械绿��?yáng)能創(chuàng)辦之前，李延人任無(wú)錫市經(jīng)貿(mào)委主任時(shí)就與施正榮有過接觸，也是無(wú)錫市最初少數(shù)幾個(gè)看好這一項(xiàng)目的官員之一。后從經(jīng)貿(mào)委主任的位置上退休，作為無(wú)錫市創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司代表，出任尚德太陽(yáng)能董事長(zhǎng)。

　　曾在拉投資方面居功至偉的李延人在尚德公司儼然有了不可撼動(dòng)的地位。李延人的到來(lái)，也開始了“本土”和“海歸”派間經(jīng)營(yíng)理念的較量。較量集中在對(duì)于企業(yè)的控制權(quán)上，尤其是涉及到利益分配的時(shí)候。當(dāng)無(wú)錫尚德公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正軌，作為企業(yè)出資人，以李延人為首的本土高管開始對(duì)以施正榮為代表的海歸派進(jìn)行指手畫腳，試圖參與企業(yè)管理，這給施正榮的管理帶來(lái)了極大的麻煩。

　　例如，李延人處理某些事時(shí)會(huì)越過施正榮，還曾經(jīng)向基層的技術(shù)人員質(zhì)疑施正榮的技術(shù)能力，甚至因?yàn)槔钤谥虚g溝通不暢，使得國(guó)有股東與施正榮之間也產(chǎn)生了誤解。最讓施正榮接受不了的是，2004年尚德發(fā)生了創(chuàng)業(yè)史上最嚴(yán)重的一次技術(shù)泄露事件，公司的一個(gè)骨干帶著核心資料另投他門，而這個(gè)骨干的離職他事先毫不知情。“他是被人排擠走的。”施正榮說(shuō)。

　　資本似乎要決定一切，施正榮眼看就要被人架空。

　　施正榮在創(chuàng)業(yè)中的價(jià)值此時(shí)發(fā)揮了作用，他及時(shí)和無(wú)錫市政府達(dá)成了共識(shí)：尊重企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值。這其中，施正榮的技術(shù)價(jià)值勿庸置疑。當(dāng)然，更重要的是，他在解決問題時(shí)，看清了政府在海外引資形象上的重視程度，這是最好的一個(gè)談判籌碼：退休的政府官員和引資形象、擁有先進(jìn)技術(shù)的海歸博士之間，孰輕孰重？施正榮最終留在了尚德，李延人走了。

　　為何缺乏領(lǐng)導(dǎo)人魅力和強(qiáng)勢(shì)地位的施正榮能在尚德渡過這些外人看來(lái)不可思議的難關(guān)，一路走到今天？

　　第三部分：“天下”來(lái)自歐洲的市場(chǎng) 策略來(lái)自哪里

　　如果說(shuō)在創(chuàng)業(yè)管理和公司政治層面缺乏經(jīng)驗(yàn)和技巧，在市場(chǎng)和銷售方面的施正榮，卻有著獨(dú)特的敏感神經(jīng)和天分。正是他對(duì)于市場(chǎng)的尋找和理解，對(duì)于產(chǎn)品的準(zhǔn)確把握，讓尚德的太陽(yáng)能產(chǎn)品能夠唱響歐美市場(chǎng)。

　　學(xué)生時(shí)代在英語(yǔ)國(guó)家的學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)，這讓施正榮在掌握了世界上最先進(jìn)的太陽(yáng)能科技的同時(shí)，在這個(gè)領(lǐng)域和市場(chǎng)環(huán)境中，也讓善于思考的他發(fā)現(xiàn)了目前太陽(yáng)能電池最大的市場(chǎng)和潛在的市場(chǎng)。

　　到哪里找市場(chǎng)

　　作為一名科學(xué)家，專長(zhǎng)是技術(shù)；作為一名創(chuàng)業(yè)者，尤其是熟悉行業(yè)的技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者，必須知道產(chǎn)品拿到什么地方才會(huì)有人關(guān)注、有人購(gòu)買。施正榮在把握好這兩個(gè)角色之間的轉(zhuǎn)換，更多的是建立在對(duì)于行業(yè)的熟識(shí)和專注上。

　　施正榮身在太陽(yáng)能電池行業(yè)，了解到1998年德國(guó)政府提出開始實(shí)施家庭太陽(yáng)能發(fā)電10萬(wàn)屋頂計(jì)劃，爭(zhēng)取從這些屋頂上取得300兆瓦太陽(yáng)電。他也知道，早在1997年，歐盟就發(fā)表了《可再生能源白皮書》，宣布到2010年，歐洲可再生能源的比例將達(dá)到12%。

　　于是，進(jìn)軍相對(duì)成熟的歐洲市場(chǎng)、培育空白的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，成為施正榮市場(chǎng)策略的第一步。

　　在尚德的第一條生產(chǎn)線即將投產(chǎn)之際的2001年8月，德國(guó)政府更新可再生能源法，把太陽(yáng)能作為主要的替代能源，鼓勵(lì)民間使用太陽(yáng)能發(fā)電，致使太陽(yáng)能電池需求爆炸式增長(zhǎng)。由于建一條生產(chǎn)線的周期需20個(gè)月時(shí)間，這一突然膨脹的市場(chǎng)讓許多廠商措手不及。但施正榮的機(jī)會(huì)卻來(lái)了。

　　“抓住了歐美市場(chǎng)政策機(jī)遇。很多歐美國(guó)家的太陽(yáng)能光伏產(chǎn)能不足，而作為一家中國(guó)制造業(yè)企業(yè)，不僅遇到了很好的海外市場(chǎng)機(jī)遇，同時(shí)又有制造優(yōu)勢(shì)。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣評(píng)價(jià)施正榮對(duì)于市場(chǎng)的獨(dú)到眼光。

　　但這個(gè)市場(chǎng)是靠技術(shù)得到的，并不是以前意義上的“中國(guó)制造”。尚德的太陽(yáng)能電力設(shè)備在德國(guó)市場(chǎng)并不是以價(jià)格取勝。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，德國(guó)本土太陽(yáng)能模板生產(chǎn)商EXTRA -SOLAR 的管理人員承認(rèn)，中國(guó)產(chǎn)品如果說(shuō)與他們相比存在價(jià)格優(yōu)勢(shì)，“那也是非常有限的”。尚德生產(chǎn)銷售的中國(guó)太陽(yáng)能設(shè)備，是針對(duì)歐洲標(biāo)準(zhǔn)、德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)而生產(chǎn)的，產(chǎn)品技術(shù)含量很高。

　　在以質(zhì)量取勝的歐洲市場(chǎng)中，如果價(jià)格上有稍許優(yōu)勢(shì)，質(zhì)量又確實(shí)過硬，產(chǎn)品自然暢通無(wú)阻。

　　實(shí)現(xiàn)控制需要冒險(xiǎn)、急智

　　對(duì)于產(chǎn)品、市場(chǎng)和速度的控制是施正榮成功的關(guān)鍵所在，如果說(shuō)經(jīng)歷和學(xué)識(shí)是實(shí)現(xiàn)這種控制的基礎(chǔ)前提，冒險(xiǎn)和急智則是必然過程。

　　施正榮說(shuō)，“現(xiàn)在回想起來(lái)，我們是在正確的時(shí)候做了正確的事情，產(chǎn)能的擴(kuò)充使公司趕上2001年以來(lái)全球太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)的飛躍發(fā)展。”

　　2002年9月，尚德在無(wú)錫建成了第一條10兆瓦的太陽(yáng)能電池生產(chǎn)線，其產(chǎn)能相當(dāng)于此前中國(guó)太陽(yáng)電池產(chǎn)量4年的總和。2003年6月、2004年初、2004年8月，施正榮又三次向董事會(huì)提交報(bào)告，建議擴(kuò)充產(chǎn)能，最后獲得了董事會(huì)的批準(zhǔn)。

　　擴(kuò)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于資金時(shí)刻處于緊繃狀態(tài)的尚德來(lái)說(shuō)，每一次擴(kuò)產(chǎn)都意味著極大的風(fēng)險(xiǎn)，稍有失誤就會(huì)全盤皆輸。從結(jié)果來(lái)看，施正榮當(dāng)時(shí)的冒險(xiǎn)卻是建立在對(duì)于自身控制能力的把握之上。

　　擴(kuò)產(chǎn)最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于生產(chǎn)設(shè)備的高成本。為了把這種風(fēng)險(xiǎn)降到最低，施正榮利用有限的資金實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。公司建設(shè)第一條生產(chǎn)線時(shí)，施正榮引進(jìn)的是昂貴的嶄新進(jìn)口設(shè)備。而在建設(shè)第二條生產(chǎn)線時(shí)，他吸取了上次花錢大手大腳的教訓(xùn)，沒有繼續(xù)引進(jìn)國(guó)外的昂貴設(shè)備，而是主要利用國(guó)內(nèi)的設(shè)備和國(guó)外的二手貨。但還有一個(gè)必須從國(guó)外購(gòu)買的新設(shè)備，費(fèi)用要1000多萬(wàn)元。施正榮動(dòng)起了腦筋。“當(dāng)時(shí)有一家日本公司做了3年廣告，一直沒人敢下訂單給它。我主動(dòng)跟他們聯(lián)系，用分期付款的方式買來(lái)了設(shè)備。低成本建成的新生產(chǎn)線如期投產(chǎn)，使我們抓住了2004年的黃金市場(chǎng)機(jī)遇。”2004年上的第三條生產(chǎn)線同樣也是如此。施正榮了解到美國(guó)一家上市公司被摘牌，趕緊與其聯(lián)系，用半價(jià)將他們的設(shè)備買了回來(lái)，這一下又省了1000萬(wàn)元，同時(shí)尚德公司產(chǎn)能達(dá)到了60兆瓦。

　　及時(shí)擴(kuò)產(chǎn)并實(shí)現(xiàn)了良好的成本控制，使施正榮又一次把握住了國(guó)際能源新政的方向。無(wú)錫尚德目前最大的市場(chǎng)在歐洲。2003 年和2004 年，歐洲太陽(yáng)熱利用年增長(zhǎng)率都在25%左右。2004年尚德來(lái)自德國(guó)、歐洲其他地區(qū)及國(guó)內(nèi)的銷售收入分別占72%、17%和8%。2005年1月到9月,三地銷售比重分別為50%、30%和20%。

　　在這個(gè)結(jié)果決定一切的時(shí)代，施正榮如果在戰(zhàn)略上搖擺不定，而行情突然起來(lái)后，產(chǎn)能擴(kuò)張又跟不上，就會(huì)失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。施正榮目前的成功讓過去的冒險(xiǎn)成為了可以歌頌的事跡。但不可否認(rèn)的是，冒險(xiǎn)卻是施正榮對(duì)于未來(lái)有著明確判斷力的一種合理表現(xiàn)；在解決資金和產(chǎn)能的悖論中，貌似急智實(shí)則明智的舉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張，也是作為一名成功的創(chuàng)業(yè)者的天然素質(zhì)。缺一難以成就今天的施正榮。

　　第四部分：“借才”與“借財(cái)” 人與勢(shì)打遍天下

　　即便不是一個(gè)完美的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，卻不能否認(rèn)施正榮在整合各種資源，實(shí)現(xiàn)“才”“財(cái)”聯(lián)動(dòng)方面的充分智商運(yùn)用。

　　首先是在同業(yè)和同產(chǎn)業(yè)鏈上的未雨綢繆的合作，再就是在運(yùn)用政府關(guān)系和人脈的進(jìn)退時(shí)機(jī)。

　　同業(yè)要相助不要相輕

　　“什么叫‘站在巨人的肩膀上’？就是利用對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和資源幫助我發(fā)展。”施正榮這樣形容自己所做的事情。施正榮除了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同做大市場(chǎng)，和同行的密切技術(shù)往來(lái)是技術(shù)不斷更新的保證，而和同業(yè)間的密切合作，則是吃飽肚子的前提。

　　“全世界主要的光伏企業(yè)的技術(shù)負(fù)責(zé)人都是我的校友。”施正榮說(shuō)。除了校友資源，施正榮跟澳大利亞新南威爾士大學(xué)有非常緊密的合作，首先是高層互訪。施正榮的導(dǎo)師馬丁·格林教授每年要來(lái)中國(guó)一到兩次，施正榮的大師兄威廉姆士教授來(lái)得更頻繁，主要是進(jìn)行技術(shù)上的交流。尚德也派人員到澳大利亞進(jìn)修。澳大利亞也有太陽(yáng)能光伏專業(yè)的本科生，每年要派十名左右的大學(xué)生到尚德公司實(shí)習(xí)。這是作為一名科學(xué)家出身的企業(yè)家的先天優(yōu)勢(shì)，別人無(wú)法復(fù)制。可以復(fù)制的是，在職場(chǎng)上和同行間，尤其是同門保持良好的關(guān)系，對(duì)于任何時(shí)候任何人來(lái)講有百利而無(wú)一害，技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者更是如此。

　　權(quán)威證券機(jī)構(gòu)法國(guó)里昂證券(亞洲)研究報(bào)告指出，未來(lái)兩年，硅料供應(yīng)緊張是太陽(yáng)能行業(yè)最主要的風(fēng)險(xiǎn)。如果其中某些公司無(wú)法獲取足夠的原料供應(yīng)，將會(huì)造成盈利增長(zhǎng)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　施正榮從事的太陽(yáng)能電池的研發(fā)、生產(chǎn)項(xiàng)目，就是把太陽(yáng)光能通過太陽(yáng)能電池轉(zhuǎn)化為電能，這個(gè)項(xiàng)目的上游是晶體硅制造業(yè)，下游則是太陽(yáng)能設(shè)備商。賣給下游產(chǎn)品不是問題，“對(duì)于太陽(yáng)能電池公司來(lái)說(shuō)，目前甚至今后很長(zhǎng)一段時(shí)間，關(guān)鍵不是生產(chǎn)能力與銷售問題，而是是否有足夠的原材料供應(yīng)——高純度硅材料。”施正榮的團(tuán)隊(duì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸有著很清醒的認(rèn)知：原材料對(duì)太陽(yáng)能公司的重要性猶如“糧食”一樣。

　　扮演一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上良好的合作伙伴，對(duì)于事業(yè)的成功事半功倍，施正榮的做事原則是幫到別人才能幫到自己。在3年前，當(dāng)時(shí)原材料還不緊張，施正榮就參與援建了兩家硅棒切片廠，并無(wú)償給予技術(shù)上的幫助。如今這兩家工廠生產(chǎn)的硅片全部供應(yīng)給尚德。

　　在業(yè)務(wù)做大后，施正榮又利用手頭的資源積極尋找海外上游合作者。2005年10月，施正榮與德國(guó)一家太陽(yáng)能原材料供應(yīng)商達(dá)成一個(gè)10年期的長(zhǎng)期供貨協(xié)議。此外，2005年底，尚德還與日本一家公司達(dá)成了一份2年期的供貨意向，預(yù)計(jì)該供貨合同將在2006、2007年足以保證30兆瓦、100兆瓦的產(chǎn)能。

　　誰(shuí)的資源最重要

　　從引進(jìn)政府人脈、國(guó)有股資金，到最后引進(jìn)國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資，施正榮作為一名創(chuàng)業(yè)者在人和財(cái)?shù)馁Y源運(yùn)用方面，“趨利避害”的智慧顯露無(wú)余。

　　2001年，施正榮創(chuàng)業(yè)資金無(wú)門時(shí)，一個(gè)偶然的機(jī)遇，和前文中所提到的李延人見面。李延人當(dāng)時(shí)還是無(wú)錫市經(jīng)貿(mào)委主任，有著方方面面的政府人脈和資源。通過李，風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資部經(jīng)理張維國(guó)也發(fā)現(xiàn)了施正榮的項(xiàng)目。在李和張的帶領(lǐng)和勸說(shuō)下，無(wú)錫小天鵝集團(tuán)、山禾制藥、無(wú)錫高新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資有限公司等八家當(dāng)?shù)刂�名企業(yè)紛紛出手，融資600萬(wàn)美元，加上施正榮40萬(wàn)美元現(xiàn)金和價(jià)值160萬(wàn)美金的技術(shù)參股，成立了無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司。施正榮出任總裁，李延人任董事長(zhǎng)，張維國(guó)擔(dān)任副總裁。正式投產(chǎn)前，小天鵝集團(tuán)的徐源還曾到尚德協(xié)助施正榮，為他從一家外企挖來(lái)一位德國(guó)高管擔(dān)任公司首席運(yùn)營(yíng)官，還幫施梳理尚德的營(yíng)銷渠道。

　　政府和國(guó)有股東的人脈和資金，等于給施正榮的尚德打開了發(fā)展的方便之門。

　　例如，2001年5月開始尚德建廠，2002年公司銷售1000多萬(wàn)，虧損了700多萬(wàn)。2003年初更加困難。施正榮開始尋求外部貸款，最終，小天鵝、山禾集團(tuán)、華光集團(tuán)、路燈管理處等國(guó)有股東提供擔(dān)保，獲取擔(dān)保資金5000萬(wàn)元左右，還通過無(wú)錫市勞動(dòng)局拿到低息貸款資金5000多萬(wàn)元。從2003年～2004年無(wú)錫市政府給了尚德9個(gè)項(xiàng)目，累計(jì)支持資金在3700萬(wàn)左右，其中僅省科技廳支持的科技成果轉(zhuǎn)化基金差不多有2000萬(wàn)，據(jù)說(shuō)這些資金都是無(wú)償撥付，不需償還的。

　　還有，2005年初，無(wú)錫尚德擴(kuò)張速度太快，依靠銀行融資解決不了問題，必須打通資本市場(chǎng)。如果那些國(guó)有股東不愿退出，很可能影響公司上市計(jì)劃。企業(yè)要發(fā)展，國(guó)有股必須退出。于是，施正榮把情況匯報(bào)給無(wú)錫市主要領(lǐng)導(dǎo)后，市領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員當(dāng)初出資的國(guó)有企業(yè)退出。“國(guó)有股的回報(bào)率非常高，都在10到20倍，即當(dāng)初投資了1000萬(wàn)元，走的時(shí)候有些股東拿了2億元。”施正榮當(dāng)然給了國(guó)有股一個(gè)極好的回報(bào)。

　　2005年5月，正是國(guó)有資本的配合退出，使高盛、英聯(lián)、法國(guó)Natexis、尤科、西班牙普凱等多家海外機(jī)構(gòu)得以順利入股尚德控股，這使得尚德變身為外商獨(dú)資企業(yè)。此后，海外上市的道路鋪平了。2005年12月14日，無(wú)錫尚德正式登陸紐約證券交易所。幾個(gè)交易日后，尚德股價(jià)的攀升，讓施正榮這位新科首富橫空出世。

　　第五部分：施正榮將成為比爾·蓋茨第二？

　　一個(gè)有科學(xué)家背景、專業(yè)技術(shù)實(shí)力的人，最終實(shí)現(xiàn)了技術(shù)和財(cái)富的完美結(jié)合。將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、財(cái)富，不是每個(gè)有這樣背景的人都能做到的，創(chuàng)業(yè)才能、整合資源的才能、戰(zhàn)略決策才能，等等都不可或缺。施正榮更像是比爾·蓋茨在微軟扮演的角色——技術(shù)、精神層面的領(lǐng)袖。但創(chuàng)業(yè)初始，施正榮卻沒有發(fā)揮比爾·蓋茨那種精神領(lǐng)袖的作用，現(xiàn)在依稀有了這樣的影子：沖鋒在技術(shù)和市場(chǎng)一線的施正榮，親臨項(xiàng)目組現(xiàn)場(chǎng)，充當(dāng)工程師的角色，因?yàn)檎麄�(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是施正榮本身的技術(shù)專利。這是否可以說(shuō)，施更適合做一名技術(shù)管理者而非領(lǐng)袖人物？

　　跑得太快的弊端

　　施正榮表示，到現(xiàn)在為止，他這個(gè)董事、總經(jīng)理還在花30%～40%的時(shí)間做技術(shù)，以保持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的活力。而天天跟項(xiàng)目更是施正榮的家常便飯，他似乎更像是一個(gè)技術(shù)專家而不是一個(gè)成功的企業(yè)家。

　　歸結(jié)下來(lái)，施正榮的成功首先是項(xiàng)目的成功，其次是人脈運(yùn)用的成功，還有運(yùn)氣的光顧，最后才是經(jīng)營(yíng)管理的成功。而他的管理似乎與現(xiàn)代的管理理念無(wú)關(guān)，更多是中國(guó)傳統(tǒng)管理。

　　如今把精力放在應(yīng)付技術(shù)和媒體上的施正榮，顯而易見的是只能從實(shí)踐中摸索著管理越來(lái)越大的尚德的方法，正如施正榮說(shuō)他的管理是摸著石頭過河。例如他在公司中層管理人員中開展“改善運(yùn)動(dòng)”，并制定“行動(dòng)計(jì)劃”，解決公司存在的扯皮現(xiàn)象。還說(shuō)一線工人才是真正的改善者，他在公司設(shè)立“金點(diǎn)子”信箱，只要工人提出建議，就給100元現(xiàn)金。這些都難逃傳統(tǒng)管理的窠臼。對(duì)于管理系統(tǒng)的建立，尚德或者說(shuō)是施正榮，都處在起步階段。

　　尤其在企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)之后，顯然目前的成功僅僅讓施正榮獲得了紙上財(cái)富，企業(yè)的內(nèi)部管理在高速運(yùn)轉(zhuǎn)中或許還沒顯現(xiàn)出大問題。而代表著尚德公司形象的公關(guān)市場(chǎng)等人員，卻還沒有學(xué)會(huì)如何扮演一個(gè)成熟的上市公司員工，在對(duì)外溝通中，不時(shí)暴露出某種“窮人乍富”的心態(tài)，這種暴發(fā)戶心態(tài)，很容易成為企業(yè)的暗傷；而紐約證券交易所的投資者也不會(huì)縱容施正榮和尚德的管理層來(lái)慢慢協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部管理，對(duì)資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，贏利才是第一位的，除此以外，免談。

　　跑得太快，就必須要有強(qiáng)大的心肺活力和體力，否則，只會(huì)落下一身傷病。

　　做精神領(lǐng)袖比技術(shù)重要

　　企業(yè)成功需要在經(jīng)營(yíng)管理上有獨(dú)到之處，但也需要一個(gè)最基本的管理系統(tǒng)。對(duì)于出生只有5年時(shí)間，卻進(jìn)入快速發(fā)展期的尚德來(lái)說(shuō)，管理上的問題才剛剛顯現(xiàn)出來(lái)。

　　在施正榮在創(chuàng)業(yè)之初，并沒有顯現(xiàn)出過人的創(chuàng)業(yè)天分和管理天分，還遭遇了憑一己之力難以解決的挫折和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的背離，這些都是創(chuàng)業(yè)者的致命傷。即使從結(jié)果上來(lái)看，施正榮把尚德做成了第一個(gè)登陸紐交所的中國(guó)內(nèi)地企業(yè)，成了福布斯2006新科中國(guó)內(nèi)地首富，但上市僅僅是一個(gè)開始，物質(zhì)上的成就取代不了精神層面對(duì)于企業(yè)的影響力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)和它的領(lǐng)導(dǎo)者都被放在公眾聚焦的顯微鏡下，更是如此。這個(gè)時(shí)候，精神領(lǐng)袖比一個(gè)技術(shù)管理人員的角色更為重要。

　　資金的問題在上市之后初步緩解，但要做一個(gè)比爾·蓋茨式的精神領(lǐng)袖，施正榮不僅缺一個(gè)鮑爾默那樣的搭檔，還面臨其他許許多多如人才、戰(zhàn)略、

供應(yīng)鏈、資本市場(chǎng)、贏利模式、企業(yè)發(fā)展方向等等問題。這些問題，只有施正榮真正成為企業(yè)的精神領(lǐng)袖，搭建起一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的和諧管理團(tuán)隊(duì)，才能隨著企業(yè)的發(fā)展，把這些問題以消弭于無(wú)形的方式解決。