入主中糧將近兩年之后，這位中國(guó)最著名的整合者終于亮牌了。但要實(shí)現(xiàn)以34個(gè)業(yè)務(wù)單元為平臺(tái)的“有限多元化”，中糧仍面臨管理和資本能力的挑戰(zhàn)

　　文/本刊記者　周一

　　通過(guò)大屏幕展示的新Logo提案終于播完了最后一個(gè)畫(huà)面，黃鼎杰目不轉(zhuǎn)睛地注視著中國(guó)糧油集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧的表情，這位Enterprise IG大中國(guó)區(qū)創(chuàng)意總監(jiān)盡力掩飾著他的緊張。空氣一片沉寂，“在大約一分半到兩分鐘里，沒(méi)有人敢說(shuō)話。”黃回憶說(shuō)。寧高寧終于輕輕地說(shuō)道，“Yes”，然后他轉(zhuǎn)過(guò)頭看著如釋重負(fù)的黃鼎杰笑言，“其實(shí)我比你還緊張�！�

　　藍(lán)色的天空，橙色的土地，綠色生命在燦爛的陽(yáng)光下閃亮如新，這個(gè)新Logo最終在2006年10月18日隆重對(duì)外發(fā)布。在發(fā)布會(huì)上，寧高寧感慨說(shuō)，“過(guò)去中糧業(yè)務(wù)太龐雜，涉及的范圍太廣，以至于很多人花很長(zhǎng)時(shí)間也搞不懂我們究竟是一家什么樣的企業(yè)�！�

　　現(xiàn)在，以天、地、陽(yáng)光和生命為要素的新Logo恰恰勾勒了中糧聚焦于自然資源的主線，寧高寧解釋說(shuō)，“從糧食、貿(mào)易、食品加工發(fā)展到生物能源，中糧是一家與自然聯(lián)系得越來(lái)越緊密的公司�！�

　　這不僅僅是一次簡(jiǎn)單的新老標(biāo)識(shí)更換。更多人將之視作寧高寧釋放的一個(gè)“信號(hào)”：中國(guó)最著名的產(chǎn)業(yè)整合者，在“深潛”兩年后，終于拉開(kāi)了新政序幕。

　　作為中國(guó)華潤(rùn)集團(tuán)昔日的靈魂人物，寧高寧曾推動(dòng)了這家紅籌央企由香港轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地，并在地產(chǎn)、紡織、啤酒、零售、電力、水泥、建材等領(lǐng)域展開(kāi)了一系列收購(gòu)(詳情參閱本刊2001年第3期封面故事《尋找中國(guó)摩根》)。

　　但此一時(shí)彼一時(shí)，以德隆、格林柯?tīng)枴⑺雇�特、東盛以及央企華源等為代表的激進(jìn)整合者在經(jīng)歷了短暫輝煌后都紛紛陷入整體性困境。“產(chǎn)業(yè)整合者面臨的整體環(huán)境與6年前已大不相同，這對(duì)你產(chǎn)生影響嗎？”面對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》記者的提問(wèn)，寧高寧如此回答，“不，沒(méi)有任何影響�！彼�說(shuō)，“有一些人根本不能稱為整合者，他們使用的手法令人吃驚�！�

　　上任伊始，寧高寧就在中糧內(nèi)部會(huì)議上指出，“我們涉足了龐大的產(chǎn)業(yè)群，雖然多數(shù)都和糧油、食品有關(guān)，但戰(zhàn)線還是太長(zhǎng)了。”

　　的確，這個(gè)擁有700億資產(chǎn)的企業(yè)，戴著中國(guó)最大糧油貿(mào)易商的頭銜，在前任董事長(zhǎng)周明臣的領(lǐng)導(dǎo)下，由貿(mào)易向上游實(shí)業(yè)大舉滲透，先后涉足肉食品、果蔬、酒店、房地產(chǎn)、金融服務(wù)包括休閑食品等業(yè)務(wù)，在過(guò)去兩年又收購(gòu)了深寶恒、新疆屯河、中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司和中谷糧油集團(tuán)，后兩者將中糧業(yè)務(wù)再度擴(kuò)展到了茶葉、船務(wù)、木材、香料、飼料、皮毛等領(lǐng)域，現(xiàn)在又不惜重金布局生物能源領(lǐng)域。但各產(chǎn)業(yè)之間內(nèi)生的推動(dòng)力并不明顯。

　　就在寧高寧執(zhí)掌中糧即將兩周年之際，外界對(duì)寧高寧“會(huì)否將華潤(rùn)整合手法復(fù)制于中糧”的猜疑逐漸變成了定論。不過(guò)這位埋頭規(guī)劃新中糧戰(zhàn)略的掌門人卻坦言，“中糧面臨艱巨挑戰(zhàn)，我們正在解題過(guò)程中”，“整合才剛剛開(kāi)始�！�

　　價(jià)值鏈的組織者

　　心思細(xì)膩的寧高寧善于從日常觀察中獲取靈感。最近一次美國(guó)之行讓他有如下感悟：為什么一些中國(guó)制造的小商品在美國(guó)賣得比中國(guó)更加便宜，他在《中國(guó)造》一文中寫道，“因?yàn)閲?guó)外的進(jìn)口商不僅僅在中國(guó)購(gòu)買了這些商品，他們走得更遠(yuǎn)，在商業(yè)模式上，或者說(shuō)產(chǎn)品的價(jià)值鏈上他們拉得更長(zhǎng)……”。他不諱言，一旦國(guó)外的進(jìn)口商因?yàn)槟承┰�因“不主�?dòng)了”，“中國(guó)造”就變得很被動(dòng)。在文章結(jié)束寧高寧給出了改變這種局面的思路，把自己變成價(jià)值鏈的組織者或者創(chuàng)造者，“不僅在出口市場(chǎng)上，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上也是如此�！�

　　而這正是兩年來(lái)寧高寧試圖為中糧尋找的轉(zhuǎn)型之路，即中糧能否在所涉足的每一業(yè)務(wù)單元中，將自己變成價(jià)值鏈的組織者。

　　寧高寧最終決心將集團(tuán)所屬公司劃分為行業(yè)相對(duì)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元，“業(yè)務(wù)單元必須專業(yè)化定位，戰(zhàn)略目標(biāo)要特別清晰，成為一個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)者�！边@使中糧今日之變革看起來(lái)與華潤(rùn)當(dāng)年的轉(zhuǎn)型頗多相似。6年前，多元化業(yè)務(wù)使華潤(rùn)集團(tuán)看起來(lái)雜亂無(wú)序，正是通過(guò)效仿GE模式，通過(guò)轉(zhuǎn)換資產(chǎn)組合，以多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)，將華潤(rùn)打造成了今天多個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　以此為根基，寧高寧嘗試梳理中糧的業(yè)務(wù)單元，并將其由“被動(dòng)廠商”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的價(jià)值鏈的組織者。比如，中糧的核心業(yè)務(wù)群——糧油食品貿(mào)易、物流、加工、進(jìn)出口業(yè)務(wù)，發(fā)展的目標(biāo)就是按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成組織體系，仿照ADM從種子、種植、收儲(chǔ)、運(yùn)輸、加工到貿(mào)易形成一條龍?bào)w系。中糧集團(tuán)戰(zhàn)略部總經(jīng)理馬建平表示，“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這塊業(yè)務(wù)可以形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系，中糧的所有業(yè)務(wù)都依附于這個(gè)體系，這將一改中糧目前分散的局面，不再是貿(mào)易做貿(mào)易，加工做加工，進(jìn)口管進(jìn)口，出口管出口那種局面了�！�

　　在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)上，針對(duì)中糧的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)糧谷貿(mào)易，寧高寧強(qiáng)調(diào)“在產(chǎn)業(yè)鏈條中，我們要鎖定兩端才有價(jià)值，別人才不會(huì)繞過(guò)我們?nèi)ァ保�并建議注冊(cè)自己的品牌，形成“技術(shù)＋品牌＋物流”的模式，由此變成價(jià)值鏈的組織者，把客戶“養(yǎng)懶”。

　　尋找國(guó)際標(biāo)桿

　　但在轉(zhuǎn)身成為價(jià)值鏈的組織者之前，中糧仍需邁過(guò)一道門檻，即梳理并收縮中糧目前龐大的業(yè)務(wù)群。6年前華潤(rùn)面臨同樣的問(wèn)題，但其時(shí)華潤(rùn)收縮于地產(chǎn)、零售、紡織、電廠、建材以及藥業(yè)的速度和果斷令人吃驚。但直到現(xiàn)在，中糧仍然保留了34個(gè)業(yè)務(wù)單元，對(duì)于削減哪些業(yè)務(wù)依然沒(méi)有定論。

　　2004年底的中糧與1998年初的全球頭號(hào)糧商嘉吉公司(Cargill)極其相似：面對(duì)那些專業(yè)性公司咄咄逼人的攻勢(shì)，嘉吉無(wú)法每次都迅速做出應(yīng)對(duì)，或者為那些受到威脅的業(yè)務(wù)部門提供足夠的資金來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)；成本高企并不斷增長(zhǎng)；內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)良莠不齊；農(nóng)業(yè)以及食品行業(yè)和非食品行業(yè)之間無(wú)法形成合力效果。當(dāng)時(shí)的中糧也是如此，除了福臨門、長(zhǎng)城幾類產(chǎn)品外，中糧涉足的約50項(xiàng)品類多數(shù)市場(chǎng)反應(yīng)都比較遲滯，尚不具備成本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　時(shí)任嘉吉董事長(zhǎng)的阿尼斯特·米克只能從頭梳理嘉吉的戰(zhàn)略目標(biāo)，米克放言，新的戰(zhàn)略并不只是為了應(yīng)對(duì)眼前的挑戰(zhàn)，更重要的是為了抓住未來(lái)的機(jī)會(huì)。這與寧高寧的思路幾無(wú)二致，后者相信今天中糧的一系列轉(zhuǎn)型之舉，會(huì)對(duì)十年之后產(chǎn)生決定性影響。

　　米克將嘉吉的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于“農(nóng)業(yè)和食品鏈條客戶解決方案”，實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略意圖的要義是沿著嘉吉的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)食品鏈條展開(kāi)橫縱兩條線上的拓展，增加諸如農(nóng)業(yè)服務(wù)和化肥等面向農(nóng)戶的業(yè)務(wù)，同時(shí)向農(nóng)產(chǎn)品的工業(yè)化產(chǎn)品生化能源——油的替代性產(chǎn)品延伸，并重金布局物流體系，以便迅速地到達(dá)客戶。

　　再看另一家國(guó)際標(biāo)桿公司ADM，其核心能力是把谷物和油籽原料深加工成為用于食品業(yè)、飲料業(yè)、保健品業(yè)和畜牧飼料市場(chǎng)中的多種產(chǎn)品, 然后利用自己發(fā)達(dá)的運(yùn)輸系統(tǒng)送達(dá)全球。與嘉吉不同的是，ADM將價(jià)值鏈體系定位于七大類，從種子、種植、農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、初加工、深加工至食品、餐飲幾乎全部囊括。

　　究竟中糧未來(lái)的業(yè)務(wù)架構(gòu)更貼近嘉吉還是ADM，還是雙方的混合體，今天中糧并沒(méi)有給出十分明確的答案。在很多場(chǎng)合，寧高寧向中糧高層強(qiáng)調(diào)，“要全面研究ADM、嘉吉、聯(lián)合利華、達(dá)能等國(guó)際知名企業(yè)”，他說(shuō)，“他們與中糧很類似。”

　　2005年下半年，在空降中糧不到一年后，寧高寧將大中糧(包括中土畜、中谷糧及其他收購(gòu)公司)涉足的大約50多項(xiàng)業(yè)務(wù)歸類、收縮于七大業(yè)務(wù)群，34個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨后將管理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，34個(gè)業(yè)務(wù)單元并列由集團(tuán)直接管轄。他寄望新的組織架構(gòu)能幫助各業(yè)務(wù)單元“通過(guò)尋求有效的商業(yè)模式不斷成長(zhǎng)，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”。

　　但是這一收縮充滿了階段性色彩，距離寧高寧最終“只保留7-8個(gè)業(yè)務(wù)單元”的目標(biāo)亦相距甚遠(yuǎn)。寧高寧不諱言，對(duì)于具體的業(yè)務(wù)整合中糧內(nèi)部非常敏感，雖然對(duì)于部門削減大家慢慢能夠理解了，但他仍需在不同場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，“我們很友善，我們不想傷害任何人，我們會(huì)通過(guò)培訓(xùn)盡量為大家尋找到合適的崗位。”

　　負(fù)責(zé)中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的馬建平坦承，目前只是中糧向目標(biāo)和遠(yuǎn)景邁進(jìn)的一個(gè)過(guò)渡期，“以目前的潮流來(lái)看，多元化經(jīng)營(yíng)是比較難的，所以我們提出有限多元化，至于有限相關(guān)到多大程度，將主要取決于中糧發(fā)展的狀態(tài)�！�

　　擴(kuò)張沖動(dòng)

　　與謹(jǐn)慎削減業(yè)務(wù)相對(duì)應(yīng)的是中糧內(nèi)部試圖上下延伸產(chǎn)業(yè)鏈條的擴(kuò)張沖動(dòng)。

　　這種情緒緣于過(guò)去兩年國(guó)企改制過(guò)程中呈現(xiàn)出的眾多的收購(gòu)機(jī)會(huì)，中糧面對(duì)的一些競(jìng)購(gòu)對(duì)手比如跨國(guó)巨頭基本上都斬獲甚豐，這使深諳這些公司價(jià)值的寧高寧大有時(shí)不我待之感。但最關(guān)鍵的原因是在34個(gè)業(yè)務(wù)單元中，中糧優(yōu)秀的、可以列入產(chǎn)業(yè)前三的領(lǐng)導(dǎo)廠商少之又少，這使得這個(gè)資產(chǎn)規(guī)模高達(dá)700億的大企業(yè)一旦分解為34個(gè)業(yè)務(wù)單元，多數(shù)都顯得有些單薄。

　　在一個(gè)內(nèi)部會(huì)議上，寧高寧曾做如下分析，農(nóng)業(yè)種植養(yǎng)殖業(yè)，我們比較難形成規(guī)模；大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易，我們一方面要關(guān)注政策變化，一方面受限于物流設(shè)施；農(nóng)產(chǎn)品加工多數(shù)停留于初加工，只能依靠規(guī)模；做深加工，對(duì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、技術(shù)、專業(yè)性要求很高，這些目前我們還比較欠缺……”這使得中糧產(chǎn)生了收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的需求，而相應(yīng)的通過(guò)收購(gòu)來(lái)加強(qiáng)這些業(yè)務(wù)單元在價(jià)值鏈上的整合能力看起來(lái)也十分可行。

　　重塑玉米深加工產(chǎn)業(yè)，為中糧尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)是最典型的例子。中糧對(duì)玉米深加工產(chǎn)業(yè)的最早規(guī)劃可以追溯至2000年，當(dāng)時(shí)，中糧曾跟中石油、中石化接觸，希望能合作將玉米深加工產(chǎn)業(yè)拓展至燃料乙醇領(lǐng)域，但由于其時(shí)石油價(jià)格較低，中石油和中石化并未表示出興趣，中糧只好作罷。2005年10月，當(dāng)寧高寧的老部下華潤(rùn)酒精董事長(zhǎng)岳國(guó)君拜訪在東北出差的寧高寧時(shí)，中糧進(jìn)軍燃料乙醇項(xiàng)目得以舊話重提。而華潤(rùn)酒精是國(guó)家指定的四大乙醇汽油制造企業(yè)之一。

　　在新聞發(fā)布會(huì)上，寧高寧笑稱中糧集團(tuán)總經(jīng)理劉福春是最主要的推動(dòng)者，“我覺(jué)得剛離開(kāi)華潤(rùn)，有心理障礙，不好意思提收購(gòu)的事”，坐在一旁的劉福春補(bǔ)充說(shuō)，“那天晚上我們喝酒估計(jì)‘燒’得差不多時(shí)，就開(kāi)始鼓動(dòng)董事長(zhǎng)給對(duì)方打電話�！� 寧高寧談興甚濃，“關(guān)鍵是后來(lái)想了想，燃料酒精這塊業(yè)務(wù)跟華潤(rùn)戰(zhàn)略關(guān)系不大，但是跟中糧的玉米深加工，向生物能源延伸的定位十分切合，所以就借著酒勁給華潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)打了電話，沒(méi)想到華潤(rùn)那邊非常高興，他們也十分樂(lè)意賣。”

　　在當(dāng)年年底完成對(duì)華潤(rùn)酒精和華潤(rùn)生化的收購(gòu)后，中糧在生物能源領(lǐng)域開(kāi)始重金布局。據(jù)中糧生化能源部總經(jīng)理岳國(guó)君介紹，僅在今年中糧在河北、廣西、遼寧等地投建的項(xiàng)目總投資額接近30億元人民幣，而目前總體規(guī)劃約在100億左右。在隨后參股吉林乙醇獲得四大廠商中兩家之后，中糧又在近期展開(kāi)了對(duì)“四大”中產(chǎn)量居首的G豐原的競(jìng)購(gòu)。岳國(guó)君雄心勃勃，未來(lái)三至五年內(nèi)，中國(guó)乙醇燃料市場(chǎng)約半數(shù)的份額將由中糧提供。

　　但這樣的收購(gòu)并非一帆風(fēng)順。2006年初，在摩根和高盛私人資本對(duì)中國(guó)最大的肉食品加工企業(yè)河南雙匯展開(kāi)收購(gòu)時(shí)，較晚才獲悉消息的中糧隨后加入了競(jìng)標(biāo)隊(duì)伍。據(jù)中糧及雙匯內(nèi)部人士透露，中糧亮出的涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)優(yōu)勢(shì)、上下游的整合能力等招牌，使市政府方面頗為心動(dòng)。在市政府安排下，寧高寧與雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆在電話中做了簡(jiǎn)短的溝通。但由于介入過(guò)晚，中糧的收購(gòu)想法很快被萬(wàn)隆拒絕了，萬(wàn)隆表示，對(duì)寧高寧本人十分贊賞，但基于過(guò)去22年執(zhí)掌雙匯的經(jīng)驗(yàn)，他對(duì)國(guó)企體制下企業(yè)家能夠產(chǎn)生的影響力、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力深感懷疑。由此，中糧錯(cuò)失收購(gòu)雙匯的機(jī)會(huì)。

　　中糧旗下的業(yè)務(wù)單元“肉食部”由于起步較晚，在行業(yè)內(nèi)未能豎立品牌效應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)能力較弱。假如能聯(lián)手雙匯整合肉食品加工產(chǎn)業(yè)，其效果可想而知。這一機(jī)會(huì)的錯(cuò)失使寧高寧頗感痛心，據(jù)說(shuō)，寧高寧因此在中糧內(nèi)部會(huì)議上曾表示，對(duì)那些潛在的收購(gòu)目標(biāo)未來(lái)中糧要早做準(zhǔn)備、提前介入。

　　華潤(rùn)當(dāng)初整合的成功離不開(kāi)資本市場(chǎng)的支撐。2006年10月15日，中糧集團(tuán)在香港的上市公司中糧國(guó)際也發(fā)布了重組和分拆的公告，根據(jù)公告，中糧國(guó)際將向非糧油農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)進(jìn)一步整合，而中糧糧油將由中糧國(guó)際分拆出來(lái)，申請(qǐng)獨(dú)立上市。之外，中糧還同時(shí)擁有華潤(rùn)酒精、ST屯河及中糧地產(chǎn)三大A股上市公司。但寧高寧顯然并未感到滿足，在參與多家上市公司競(jìng)購(gòu)?fù)瑫r(shí)，他流露出為中可公司、中糧包裝等優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)單元鋪設(shè)上市軌道的想法。

　　區(qū)域版圖重建

　　除了業(yè)務(wù)單元上下延展產(chǎn)生的一系列擴(kuò)張之外，寧高寧騰出了一部分精力開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)構(gòu)建支撐大中糧的新版圖，使中糧實(shí)業(yè)有序地根植在新疆、甘肅、湖北、黑龍江等資源豐厚的農(nóng)業(yè)大省。

　　最早中糧內(nèi)部對(duì)區(qū)域布局的反思，見(jiàn)諸于中糧集團(tuán)副總裁薛國(guó)平在中糧內(nèi)刊上的文章，在文中他寫道，“由于缺乏地域規(guī)劃，中糧實(shí)業(yè)投資遭遇到七大問(wèn)題”，包括區(qū)域投資沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略，同一地區(qū)業(yè)務(wù)各自為政、缺乏協(xié)同，中糧資產(chǎn)遍布全球卻沒(méi)有在某一區(qū)域產(chǎn)生很大的影響，一些大的區(qū)域性項(xiàng)目沒(méi)有形成輻射性影響等。針對(duì)這些問(wèn)題，寧高寧認(rèn)為，行業(yè)的集中度和地域的集中度在某種程度上是相關(guān)聯(lián)的，要把行業(yè)分類和地域聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)在行業(yè)定位之下、地域戰(zhàn)略之上的整體性戰(zhàn)略。

　　早在中糧整合屯河之初，寧高寧在新疆拜訪當(dāng)?shù)毓賳T時(shí)就曾表示，中糧的目的并不僅僅停留于蕃茄產(chǎn)業(yè)，中糧將進(jìn)一步加大對(duì)新疆農(nóng)副食品深加工的投資。新疆的紅花籽油是全球最重要的產(chǎn)區(qū)之一，紅花籽油是一種非常昂貴的食用油，新疆紅花產(chǎn)量占據(jù)全國(guó)的70%，而塔城地區(qū)的產(chǎn)量占據(jù)新疆的80%，由于其紅花籽亞油酸含量高達(dá)83%以上，品質(zhì)在全球名列前茅。憑借挽屯河于危難的良好姿態(tài)，2005年11月，中糧集團(tuán)成功收購(gòu)塔城地區(qū)塔原紅花有限責(zé)任公司100%股權(quán)，并在隨后一年里，以紅花產(chǎn)業(yè)為根基開(kāi)發(fā)了“滋采”紅花油系列，目前該產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)高端市場(chǎng)。

　　此外，中糧試圖以新疆為根基，將與可口可樂(lè)的合資公司中糧可口可樂(lè)由單純的裝瓶商擴(kuò)張到自有品牌的果汁飲料領(lǐng)域，他期望飲料能成為中糧新的增長(zhǎng)點(diǎn)，光是番茄汁的加工業(yè)務(wù)就已十分誘人，加之新疆還擁有其他豐厚的水果資源，如葡萄、杏、哈密瓜等。據(jù)悉，目前中糧已經(jīng)著手在新疆投建新的飲料基地。但寧高寧透露，新疆戰(zhàn)略還不僅止于此。

　　柔性整合

　　對(duì)于空降兵這個(gè)身份，寧高寧如此形容，“就像是一場(chǎng)正在進(jìn)行的激烈的足球賽中突然換上一名隊(duì)員(可能還是隊(duì)長(zhǎng))，這名新隊(duì)員對(duì)他的隊(duì)友和球隊(duì)的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊(duì)伍中去，很容易造成慌亂”。

　　或者是對(duì)這種尷尬身份的洞察，或者是源于他豐富而敏感的內(nèi)心，寧高寧運(yùn)用他特有的、循序漸進(jìn)的手法，慢慢地融入了“這場(chǎng)進(jìn)行中的比賽”。

　　空降伊始，寧高寧能感受到中糧內(nèi)部急切的氣氛，“大家期望很高，希望公司能盡快行動(dòng)，特別期望我本人能有所行動(dòng)。我也聽(tīng)到了不少建議，如應(yīng)大刀闊斧進(jìn)行人事調(diào)整；要加大投資做某些項(xiàng)目；要加大收購(gòu)的力度等。每個(gè)提法都有它們的道理�！彼�耐心地解釋說(shuō)，“我不相信一下子把人換掉公司就會(huì)好……”“關(guān)于收購(gòu)，我們還不具備很強(qiáng)的文化同化能力。”

　　“在過(guò)去一年里，對(duì)于中糧的并購(gòu)寧總幾乎從不發(fā)表看法�！�2005年10月中糧一位高層在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)說(shuō)道。

　　這位空降兵在兩年間像一個(gè)布道者一樣做著各種培訓(xùn)。2005年3月份，他為中糧高管剖析使華潤(rùn)擺脫雜亂無(wú)序狀態(tài)的“6S管理體系”。4月份，他向高層們拋出“假如有700億現(xiàn)金，我們能做什么”的話題。隨后他開(kāi)始向中層干部們講解“戰(zhàn)略十步法”，并花了將近3個(gè)月的時(shí)間和34個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人面對(duì)面地商討他們的戰(zhàn)略構(gòu)想，并不愿直接給出方案的寧高寧試圖由此將他們送到離“最具

　　寧高寧一貫細(xì)致、縝密的作風(fēng)在中糧整合中處處可見(jiàn)。2005年7月，中糧重組中國(guó)土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口公司終于塵埃落定，在重組計(jì)劃尚未公布時(shí)，寧高寧前往中土畜并在經(jīng)理人年會(huì)上宣稱，“中土畜的未來(lái)在自己手中�！彼�提出了整合的三種方案：一不打散中土畜原有框架，兩家公司保持相對(duì)獨(dú)立，中糧以投資人身份管理中土畜；二保持中土畜業(yè)務(wù)單元相對(duì)獨(dú)立，中糧介入日常管理；三將兩家公司全部打散，分業(yè)務(wù)整合。根據(jù)來(lái)自中土畜內(nèi)部的調(diào)查，三種方案中的第一種獲得了半數(shù)支持，第三種方案獲得了兩成支持。

　　盡管對(duì)第三種方案寧高寧強(qiáng)調(diào)“它風(fēng)險(xiǎn)大，但好處最多”，但人們擔(dān)心的是“打散后人員的安置和待遇”，“中土畜員工會(huì)否淪為中糧的二等公民”等問(wèn)題。中糧最終將中土畜業(yè)務(wù)分解為中茶公司、利海船務(wù)等六大單元，與中糧其他28項(xiàng)業(yè)務(wù)單元一樣由集團(tuán)直接管轄，寧采取了第三種方案，但規(guī)避了中土畜員工“二等公民”的擔(dān)憂。

　　盡管寧高寧用其全球化的眼光、清晰的大局觀以及柔和的手法為中糧轉(zhuǎn)型找到了出路，但艱難程度一如他本人所言，“轉(zhuǎn)型是非常困難、非常危險(xiǎn)的一件事，在轉(zhuǎn)型的驚險(xiǎn)一跳中，失敗的案例比比皆是�！�