由國務院發展研究中心管理世界雜志編撰出版的大型華人商業紀實圖書《華商韜略——記百位杰出華商領袖》，已于10月1日隆重出版，本網將陸續在財經頻道人物專欄刊發部分入編企業領袖的訪談稿件，以饗讀者。以下為國美電器董事局主席黃光裕先生訪談全文：

　　“國美不比任何世界500強差，我們缺少的只是時間。如果將國美或其他中國企業放在與國際巨頭同一條起跑線上，中國企業會做得比他們都好。”這是一位年輕中國企業家在2005北京《財富》全球論壇上，面對眾多世界500強巨頭說的一句狠話。在他說話之前，場內不少與家電業務有關的世界500強已經領教過了他的厲害。

　　由他掌管的國美電器是中國最大家電零售企業，很多傳媒形容，他的一聲咳嗽，都能讓家電制造商們心跳加快。同時，他還在資本市場動作頻頻，是公認的財技驚人的資本運作高手。這兩年，他又在地產市場縱橫捭闔，一出手就做到2005北京房地產市場銷量第一。

　　小買賣做出大感覺

　　——訪國美電器董事局主席黃光裕

　　畢亞軍/文

　　已連續幾年登陸《福布斯》全球富豪榜，并穩居中國首富寶座的黃光裕先生，做的是市場最開放、競爭最激烈、人人都有機會做的平常生意。在過去20 年里，他不斷把夢想轉換成目標，然后變為現實的成功路徑，激勵了很多渴望成功，特別是身處平常家庭的年輕人，也讓很多同行以及想要保持江湖地位的前輩級企業家費心勞神。

　　家電零售王

　　1986年，北京前門珠市口東大街420號出現一個面積不足百平米，名為“國美”的商業門面。門面的主人是一個17歲，名叫黃光裕的柔弱小青年。他來自廣東汕頭，一個盛產大富豪的地方，《華商韜略》一書中許多貴為國家級首富的大亨祖籍都是那里，人們習慣稱他們為“潮商”。

　　如今，當年的柔弱小青年已長大成為“潮商”中最耀眼的新力量。

　　“國美”開張后，黃光裕最初做服裝，不久就換成了家電，并于1987年1月1日，正式亮出了“國美電器”的招牌。

　　現在回頭看，這是中國家電零售業一個大時代的開啟。只不過開門的黃光裕，當時卻沒這個意識。“因為當時家電還是賣方市場，有貨不愁賣，就看你能不能進貨。相對比較定型，所以覺得自己比較合適做。”黃光裕說，為什么做家電，那時真是沒有多想，只是覺得不混出個樣來，無顏見江東父老。

　　說“國美”是中國家電零售業大時代的開啟者，不是因為國美今日之規模，而是因為黃光裕此后的諸多創新之舉，為中國家電，乃至整個零售業發展所產生的推動和影響力。

　　從在以計劃體制為主的夾縫里擊敗國有公司的傲慢與偏見，到在市場經濟初級階段不斷領跑市場，與外資巨頭激烈交鋒，并走向海外，近20 年來，黃光裕通過“國美電器”推出的很多創新招式，都已成全行業的標準動作。每當后來者的來勢洶洶，將他開創的“藍海”越染越紅，他就會去找到并創造出新的“藍海”，領航自己的艦隊繼續破浪前行，周而復始，永不停息，積極推動了整個行業的進步。

　　一開始，黃光裕就要破解道道難題。資金有限；國有公司的打壓；剛進北京，而且沒有任何背景。“一家個體企業要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行”。通過觀察，他看到國有公司產品單價高的軟肋，以最簡單，也最有效方法痛擊對手，開拓生意。

　　“我盡量便宜一點，讓消費者留下好印象，也有長久做買賣的機會。做零售資金周轉很關鍵。‘薄利多銷’、‘勤進快銷’，周轉率就高。”此后，黃光裕一直以此為旨，得罪廠商也在所不惜。他說，顧客帶著財到我店里來，來了就要讓它留下，不然就是我的恥辱。

　　“洗衣機、彩電等都是憑票供應，要從非正規渠道得到這些貨。就要想辦法。有時候，別人有好多產品沒人來買，我就想辦法從他手里把貨拿過來。”通過這些苦辦法，國美比一般人得到更多進貨門道，但這并非長久之計。無奈之下，黃光裕決定改寫舊規則。

　　1990年，黃光裕開始脫離中間商與廠家直接接觸，在家電流通業創造出嶄新的供銷模式——包銷制。廠商與零售商的“愛恨情愁”也由此奠基。

　　包銷制不但解決進貨的難題，也降低成本，低價更低，國美進入貨如輪轉的新時代。但黃光裕還嫌轉得不夠快。1991年，他在《北京晚報》打出了“買電器，到國美”的廣告。此時，對手還在“賣不動的商品才需要廣告”中睡大覺，國美因此格外火爆，新店連開。15年后，此類廣告仍是各大媒體一道讓讀者同樣“愛恨交織”的風景，但很少有人知道，第一個喊出“買什么 到什么”的人是黃光裕。雖然15年來，他一直堅持提醒，要“買電器，到國美”。

　　到1993年，黃光裕已擁有“國美”、“國豪”、“亞華”等七、八家門店，為便于管理，他將這些店統一為“國美”。有意思的是，當時他還不知道這是連鎖經營。直到后來有人告訴他這種模式叫連鎖經營時，他才知道，自己又在無意間，踹開了中國家電零售業連鎖經營時代的大門。

　　1996年，國產家電開始崛起，黃光裕敏銳地感受到中國家電制造業特有優勢和巨大潛力，率先由單純經營進口商品轉向國產品牌。這個意義往大了說是扶持民族工業發展。但因不擅包裝，所以外界對此基本不知情，倒是后來“擠壓廠商利潤”這樣的事情，像他在2005 年夏天照亮了無數眼球的那個光頭一樣，被炒得鋪天蓋地。

　　生意沒有一帆風順，首富更不能例外。當年，開店以來還沒吃過虧損的黃光裕，在王府井黃金地段開了一家營業面積達3000 平米的新店，而且重金出擊，僅開業前的廣告投入就達百萬人民幣。但卻因成本高居不下，交通不便等一堆麻煩，關門大吉。

　　這一直是黃光裕擔心的問題，結果還是犯了錯。怎樣下不為例，成了那段時間他天天思考的問題。于是，1998 年成了黃光裕經商以來，動筆最多的一段時光。那一年，他在總結10 余年得失的基礎上，親自操刀編寫了《國美經營管理手冊》，不但對各個崗位的職責規范作了闡述和規定，也對當時能涉及到的，包括電器應該怎么放等細節流程作了要求和說明。現在這個手冊已是國美的“圣經”。

　　行動綱領的確定，是為給更大的戰略擴張服務。1999年，手冊還散發著墨香，黃光裕就帶領“國美”走出京城，跨地域經營。為將規模效應發揮更好，他打破銷售商與廠家間慣有的代銷合作模式，作出與廠家簽訂包銷協議的大膽決定：國美以承擔巨大銷量為條件，換取廠家最優惠供貨政策和價格。憑借數千萬甚至上億元的大單，從廠家那里以比同行更低的價格拿到大量定單。并率先推出“免費送貨上門”、“上門安裝調試”、“800免費電話服務”等創新舉措，從價格大戰中首先超越出來，在更高層次上領先競爭。之后又率先針對彩電峰會的限價，代表家電流通企業發出聲音，使從來都是商品價格執行者的零售商慢慢成為主宰者。他的這個動作，也成為廠商和零售商“愛恨情愁”中由“愛”轉“恨”的分水嶺。

　　2000年和2001年，加快擴張的國美還先后兩次修訂《經營管理手冊》，使其成為國美的根本大法和依“法”治企的基礎。并還在全國推出“不滿意就退換”、“投訴有獎”、“異地購物”等“國美服務工程，將由自己在家電零售領域發起的服務戰再次升級。

　　一邊以強大的渠道規模向廠家以更低價格進貨，一邊以更低價格和更優質服務通過強大的渠道規模賣貨，一邊以買賣換來的利潤和更加完善的管理架構擴大渠道規模。國美在黃光裕“快進快銷，以銷定進”、“銷量越大，進價越低，進價越低，銷量越大。”的運籌下，幾年時間，網鋪神州大地，成為全國業界的龍頭老大。

　　建立這張巨大銷售網之后，黃光裕有了足夠的資本挾“規模”號令諸侯，以自己的渠道優勢不斷壓低廠商的供貨價格。他在自己和生產商之間早就寫好劇本的“愛恨情愁”大戲，也正式開機。生產商需要國美龐大的渠道，國美卻借助規模優勢不斷壓價。小部分人憤怒喊出了國美和黃光裕是“價格殺手”，“價格屠夫”的呼號，更多人則也越來越來小心，黃光裕越來越成為“最可怕的人”。

　　黃光裕并不認為自己是“殺手”。他說，我只不過是加速了它們的進步或者淘汰。利潤低不是我黃光裕壓價造成的，是企業的競爭力在下降。心情不好時，他還會直接告訴你：“好，我黃光裕把這個利潤全部送給你，你要，我送你幾年，我白給你賣，看你能不能活下來？”總而言之，為顧客提供最低的價格、最好的產品和服務，才是國美的最高利益，降低成本則是他必須完成的使命。

　　擁有核心競爭力的國美，不但要做國內老大，也要到國際搏擊。2003年，眾多零售企業大喊“狼來了”的時候，黃光裕率先發出“我們也要‘走出去’， 做一只‘中國狼’”的強音。并說到做到，于當年11月在香港開設分店，之后，又在澳門再作布局。

　　對打贏外資巨頭在國內的戰爭，他更充滿信心：“我們在國內市場做了這么多年，至少具備了對抗的能力。我的思想是，戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。”一次接受臺灣記者采訪時，則說得更狠：對他們一定是要有尊敬的心態，但是尊敬不等于不想消滅他！

　　2004年，黃光裕率先在廠商和零售商越演越烈的恩怨是非中，廣發英雄貼，伸出橄欖枝，主持召開“國美全球戰略高峰會”，倡導建立“戰略協同、合作致勝、共存共榮”的戰略聯盟觀點。并于當年6月將國美在香港上市，使其成為中國家電零售業的首個上市公司，也由此奠定了他自己在內地的首富地位。

　　之后，黃光裕對外發布了國美到2008 年實現銷售額1200 億元人民幣，成為世界500 強的新目標。更將擴張再次提速，先是在2005 年7 月，開進競爭對手蘇寧的大本營——南京，在一場被外界形容為 “血流成河”的戰局里，徹底完成了在全國一級市場的布局。后又收購深圳易好家全部股權，并向全國二級市場連續出擊。

　　擴張之外，國美還因應環境變化將業務深耕細分，除將音像、數碼及通訊業務逐漸分離，建立專門精品直營店，開展網上購物業務等等舉措外，還新成立家電零售連鎖品牌——“鵬潤電器”，專門針對高端市場，通過差異化策略實施，在“紅海”中再造“藍海”。

　　2006年1月，國美又引入美國華平投資向其注入1.5億美元，成為國內家電業首個與國際頂級投資機構開展戰略合作的企業。此時，19年前的個體零售店，已是中國家電零售連鎖業無可爭議的超級霸主，而且大者恒大，成為世界零售業的新明星。2005年，國美取得年營收498億人民幣，位居全球商業連鎖第22位。

　　2006年7月25日，黃光裕帶領國美再創一個驚世的奇跡。當日晚間，國美電器在北京總部鵬潤大廈召開全國媒體視頻會，宣布以52.68 億港元“股票加現金”的形式并購了中國加電連鎖業另一巨頭、香港上市公司中國永樂。合并完成后，被強制收購90%股份的中國永樂將從香港退市，同時，合并后的新公司將采取雙品牌戰略，發揮價值整合優勢，在中國家電連鎖業一家獨大。

　　合并完成后，黃光裕在新公司占有51%的股份。而新公司的規模則高達年營業額800億人民幣之巨，店鋪門店也超過800家，遠遠超過其最大競爭對手蘇寧電器的規模。通過這個中國家電連鎖業最大的并購案，推動了中國家電業連鎖蓬勃發展的黃光裕，再次一改中國家電連鎖業的產業發展格局，并成為市場至尊。而且，這還只是又一個里程碑而已。“我們將繼續尋找并購機會。”黃光裕在發布會上說。

　　但國美電器并不是黃光裕的全部，國美之外，他還有很多精彩。

　　商者無域 相融共生

　　2002年7月，黃光裕完成對香港上市公司京華自動化的絕對控制權，并將其更名為“中國鵬潤”。2004年6月，他又以左手倒右手的方式，讓“中國鵬潤”以83億港元收購了占國美電器總盤45%，占國美北京、天津、濟南、廣州、重慶等18家子公司(簡稱A板塊)65%的94家門店資產，實現了將國美電器上市的目的。

　　一時間輿論嘩然，一些人看到他的財富，一些人看到他的雄心，更多人對他如何在實業和資本間游刃有余充滿興趣。對于前者，他總是敷衍，對于后者，他則低調聲稱：“這都是專業機構的運作。”

　　幾乎所有人都堅信他是在謙虛，并很快得到證據。有媒體報道說，國美高層透露：黃老板開會時身邊都放著電腦，隨時瀏覽美國股市行情。這些投資都是由他自己一個人操作。也有記者在采訪黃光裕以后寫到：我感受到的黃光裕，首先對家電業和房地產市場有足夠深刻的研究，更重要的，他至少已花5 年時間鉆研了香港資本市場以及相關幾乎所有法律和案例，他還在研究美國的資本市場、石油期貨、銀行同業拆借利息、人民幣匯率等幾乎一切與資本有關的事物。

　　其實，國美還沒出北京，黃光裕就已在謀劃資本之旅，而且兩手準備，一方面向香港上市公司“京華自動化”逼近，一方面在內地積極爭取，并透過鵬潤于2002 年4 月，與內地A 股市場上以白酒為主業的ST 寧城老窖的大股東寧城國資局達成股權托管協議。

　　與寧城國資局簽定協議不久，黃光裕發現一些不好的情況，“存在不知去向的資金運作”，并終止了合作。這對他來說，是個不小的損失，好在有兩手準備，才有驚無險，最終讓國美通過香港上市。

　　之后，黃光裕立即開展行動。先是在2004年9月底，套現12 億港幣，后又于2004 年11 月底套現約14 億港元。2005 年1 月，又將本人持有的未注入上市的股份全部注入上市公司，再次套現14 億港元。

　　2006 年3 月底，黃光裕再次大動，將由他本人持有的占已上市18個分公司35% 股份的非上市資產，以69.86 億元價格出售給國美電器，并直接套現17 億元人民幣。開始以實際行動，兌現引入美國華平投資時，作出的將私人及母公司持有的內地分店網絡，在5年內全部并入上市公司的承諾。但他注入的仍只是自己未有上市的一小部分國美資產而已，國美上海、香港等剩余20 家分公司( 簡稱B 板塊) 的近200 家門店，目前，仍然牢牢掌握在黃光裕的手中。

　　國美上市與運作是黃光裕資本路徑的關鍵幾步，但也僅僅只是幾步而已。2006年3月，由黃光裕控制的鵬泰投資購了中關村科技股份有限公司(下稱中關村)旗下公司“中關村建設”48.25% 的股份，成為其最大股東和控股股東。4月，又收購了中關村15%股權，成為其第二大股東。2006年5月17日，中關村股份掌舵人，被譽為“中關村村長”的段永基卸任中關村總經理職位，黃光裕旗下的地產大將王會生接替了他的職務。幾乎在完成國美并購永樂的同時，黃光裕又再次發力，繼續收購中關村股份，并成為其第一大股東。

　　鼎鼎大名的中關村，也從此進入“黃光裕時代”。黃光裕也因此在內地資本市場有了新平臺，為一套套新的資本組合拳在內地和香港之間不斷上演，提供了施展空間。

　　一個是家電零售巨頭，一個是國內IT元老。但黃光裕既不是為了家電，也不是為了IT，而是為他正在大展宏圖的地產雄心：“要在房地產業再造一個‘國美電器’。”國美內部人士說。

　　打通地產產業鏈，介入一、二級開發，一直是希望一條龍式開發地產的黃光裕，想要做的事情，現在，他的想法變成現實。

　　黃光裕在地產界的崛起，是近兩年的事情。但事實上，他在地產界已經多年，只不過一直走走停停，直到這兩年才突然發力。

　　早在1990年就接觸地產的黃光裕，直到1996年，才正式成立以地產和資本運作為主的鵬潤集團，并設立了鵬潤地產。希望以此分散風險，業務多元，并讓產業實現互補、互動、互助的和諧發展。經過兩三年實踐后，他將這個理念歸納為“商者無域，相融共生”8個字，這也是只講究怎么做，不講究怎么說的他，為數不多的經營言論。

　　1998年，黃光裕買下由他哥哥，被他稱為比自己更有錢的黃俊欽開發的一坐五星級寫字樓，共32層，建筑面積達20萬平米的鵬潤大廈。現在，那里已是京城的一道風景，鵬潤隔壁的隔壁就是微軟中國總部所在地，這樣的格局，讓人常常想象，中國首富原來離世界首富只有一幢樓的距離。

　　2004年以前，黃光裕還自己動手開發完成了一個項目，面積達30余萬平方米的鵬潤家園。投資總額12億左右，從1997年到2001年，運作4年，銷售不到20億。很多人據此認為投資失敗，但黃光裕不這么算：“我們企業的風格還是不愿意賺取太高的利潤，畢竟作為新來者我們還是想贏得一個企業形象，做長遠打算。”從一些事實也可以看出他的長遠用心。

　　銷售不好時，他不想法做銷售，卻決定要全部做好再賣。銷售好了，他又第一個打出折扣買房的廣告。種種跡象都表明，他要提升并樹立地產業務的口碑和影響力。而且此后，好幾年他沒再在地產上露過面，只有少數了解他的人知道，這期間，他一直在買地。

　　他認為：“對于房地產開發商來說，土地儲備沒有了，就相當于農民沒有田種一樣。”所以大的動作，要提早，長期準備。

　　大的動作很快就來了，一連串的大動作。

　　2004年下半年，黃光裕啟動了百萬平米的超大型住宅綜合項目——“國美第一城”。一出手，就奪得2005北京市房地產市場銷售冠軍，年銷售額31.66億元人民幣，銷售房屋5800套，平均計算，其售樓員每一個半小時就賣出一套，但實際比這個數字還要高，因為從下半年開始，他們說得最多的一句話就是：沒有了，真的沒有了。

　　在這個項目里，黃光裕還創新社區商業模式，推出面積10萬平米的大型商業街區“國美第一商街”，吸引大至世界500強企業，小到個人商業門店的投資者紛紛前往。黃光裕認為未來社區商業中心有可能是商業地產的主流態勢。并開玩笑說：“未來的人一定是有錢沒時間，這樣一來，誰愿意跑得很遠去買東西呢？”

　　被人說成已錯過地產黃金期的黃光裕，更不認為自己選錯了時機。而且信心百倍。他說，我覺得目前房地產是可以發展、可以做大的行業。“地產我們同樣有大的規劃，最起碼要建立起全國化和規模化，這是我的希望。今后國美在地產行業的主攻方向將是住宅、商業地產和寫字樓、酒店三大板塊。” 再次啟動地產業務后，黃光裕除鵬潤地產外，還同時推出國美置業、尊爵地產、明天地產3個開發公司，并揚言，要像賣電器一樣賣房子，而且以驚人的速度兌現諾言。

　　2005年6月15日，黃光裕與國內商業地產大鱷，大連萬達集團董事長王健林共同簽署了戰略合作協議，宣布將強強聯手，開發商業地產，給自己36歲的生日獻上一份大禮。2005年10月，國美聯手香港新恒基集團在沈陽鐵西推出集生產、展示、體驗、技術交流、生活、辦公及服務設施相配套的具有嶄新模式的現代化工業園區——國美家電工業園，進入工業地產領域。當北京東邊的國美第一城還在如火如荼的時候，他又在北京北邊推出了國美第一城的姊妹篇——明天第一城。開售沒幾天，售樓員就又開始說那句特別打擊人積極性的話：沒有了，真的沒有了。而在此之前，他還在北京南邊的豐臺大量拿地，并在后期推出了同樣頗具規模的商業地產鵬潤時代廣場。

　　此時的黃光裕再也不能說自己是個小房地產商了。特別是當他西進中關村，完成在北京東西南北的整體布局后。人們更是感受到了當初國美電器北京布局之后，沖向全國的那種雄心，甚至是霸氣。

　　2005年年末，黃光裕接受有關地產業務的采訪：“應該說我從1990年就開始做地產了，但是真正要做還是從明年開始。”可進一步證實他的低地產雄心的是，當旗下的公司成為中關村股份絕對控制人時，香港市場就傳來消息：黃光裕已委任一美資公司，為其明年首季前將旗下國美低產以房地產信托基金(REIT) 形式上市進行研究。”

　　對于像賣電器一樣賣房子的策略，黃光裕也是越來越清晰。“高品質、低價位，性價比良好，這是我們公司的一個長遠戰略，所以這一點是不會改變的。家電和房地產對我來說都是買賣。”如何貼近老百姓，一直是黃光裕視為最重要的事情。他說：“我所做的事都是比較貼近老百姓的，我們進軍房地產，看中的是互補效應，不是以房地產很掙錢做決策依據，這一點可以說是企業的根本。”

　　產業的“互動、互補、互助”是黃光裕“商者無域”的核心，在他看來，房地產與家電零售之間正具有這種關系：“零售業短期現金流量大而利潤較薄；房地產長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可立即獲得較高利潤。”所以他要在家電之外，將地產作為第二行業：“如果我的企業只做電器或只做房地產或只做資本運營，我就不可能取得一種長遠、大規模的發展。靠單線, 是不行的。” 黃光裕說。

　　通過“商者無域”，黃光裕培育出了“國美系”電器零售、房地產、資本運作的三大產業鏈條，并讓三個業務按照“相融共生”法則，有序而高效地和諧運行。但誰也不敢保證，當讀者明年再看到這篇文章時，會不會有第四大產業已經在“國美系”誕生。

　　因為黃光裕的速度實在太快，而且他心目中的商業帝國可能永遠是由正在做的加上一個空白而組成。比如現在，他心中會有四個產業：家電零售、地產和資本運作，另一項，空白。

　　這個空白的意思是充滿無限可能。

　　超強執行力

　　創新是國美領先市場的一個重要法寶，黃光裕說：“國美一直推崇創新。原來不習慣創新的人，來國美之后也被擠壓著學會創新了。”

　　但國美并不癡迷創新：“國美的創新，我們談得很清楚，創新是什么？是錦上添花，不是救世主。”事實上，國美從來不靠單項冠軍取勝，也不靠某個人。黃光裕說：“任何人進企業，包括我黃光裕在內，他是這個企業的錦上添花的，這個企業誰也不是救世主。”

　　不信救世主的黃光裕，拼的是依靠綜合實力形成的核心競爭力。這個核心不是戰略、方法和細節、而是對戰略、方法和細節的超強執行力。依靠這種執行力，黃光裕一個口令下去，國美部隊就可以從一個地方開到另一個地方，一個領域打到另一個領域，低成本高效率。其格局堪與另一位以執行見長的“首富”郭臺銘所領導的鴻海一爭高低，而且形神皆似。郭臺銘強調：“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律。”黃光裕則講話：“能不能有執行力，是一個企業能不能有競爭力的基礎，沒有這個，你什么事都不用做了。”

　　黃光裕總愛說，“每個人、每個企業，單純講差別，我認為都是不大的，因為成功往往只有半步的差距。”但就是這半步，無數人邁不過去，倒下了，或永遠在后面。

　　比如，薄利多銷和快速擴張一直是國美最讓對手頭疼，也眾多周知的核心武器。凡是和黃光裕交過手的人都得到過你狠，他更狠的教訓，而且他的辦法還明明白白地放在你眼前，你8折，他就7折；你5折，他就敢降到3折；甚至2折，敞開大門讓人半夜排隊搶購。可就是這個大家都知道，都明白的事情，多少人在研究，在攻打，在突破，卻研究明白了，打不下來，也突不過去。

　　在一個不缺聰明人的世界，卓越是怎么煉成的？不在于學問的高深，或戰略與方法的高明，而在于能把你知道怎么辦的事情，辦到你根本辦不到的效果。

　　首富的使命，則是要辦到極至。

　　在家電零售業做了19年的黃光裕除“首富”、“價格殺手”、“價格屠夫”外，還有很多稱謂。有人說國美是零售連鎖企業的黃埔軍校，因此叫他“黃校長”，有人說他太霸道，稱他是國美“教父”。

　　對于這些評論，他不支持，不反對，不表態。但在國美，他的權威和嚴厲的確不容質疑。“當他布置一件事情，絕對是鴉雀無聲，無條件服從的。”即使跟他一起打拼多年的老臣，對此也是刻骨銘心。

　　曾有一位去國美面試的人出來后描述了一幅生動的場景：“黃光裕親自帶著十幾位總監及總經理對我進行面試。他一言不發，坐在寬大的老板桌后看著你，你感覺到自己仿佛是籠子中的一頭獵物，你不可能和他有平等對話的權利。”這位走南闖北幾十年，和不少大老板直接共過事的漢子，說那是他幾十年中最緊張的一次經歷。

　　吃過苦，受過難，從17歲柔弱小青年一路做大的黃光裕不是天生的霸道王，商業戰場之外，他有溫和的一面，沒有架子，隨時親切地和保安、清潔工打招呼或聊天。在國美，職位越高、對市場業務影響越大的人越怕黃光裕。原因很簡單：市場不會因為他是黃光裕就不捶打他，他黃光裕自然要按市場的法則捶打人，你在負責市場，自然要首先捶打你，這是對事對不對人。

　　因為對事不對人，國美的員工即使被罵，也是既理解又欣賞他們的黃老板。當郭臺銘以超強的執行領導鴻海成為全球代工王，鴻海的員工面對為什么愿意跟著一位很兇的老板的提問，反問提問的人：“你是寧愿選擇跟著一個積弱不振、茍延殘喘的皇帝，還是一個版圖不斷擴張的大汗？”當黃光裕強勢催生出中國家電連鎖巨無霸，他的員工同樣感嘆：“沒有他的霸道，也不可能成就他現在這么大的盤子。”

　　嚴厲，首先體現在高標準，雖然國美在外人眼里以神話的速度成長，黃光裕還是冷不丁就會對直接管理業務的總裁們送上一句，如果不是為了培養你們，讓我自己操盤，國美一定比現在更好。

　　黃光裕說，零售業最關鍵的在于可復制，如果不用很嚴厲的手段把每個環節做到非常熟悉而且整齊劃一，搬到別的地方就會變味。11萬員工，幾百家店，開到最后每家都不一樣，買賣怎么做？

　　在國美，黃光裕要求大家做的第一件事情就是不要問為什么？問了也要完全按吩咐去做。“這是最關鍵的問題。假如說你有本事把這個企業給改變了，那你自己去創辦一個企業算了。或者說你一定要按照你的意圖行事，11萬人做事，11萬個小意圖，買賣又要怎么做？”黃光裕說：“企業越大，越要集團軍作戰。老總一聲令下，下面的人便排山倒海似地沖上去，做到這一點，才能指揮千軍萬馬。”這一點，恐怕他也和郭臺銘深有同感：“民主是最沒有效率的事情。”

　　國美打造執行力，講究營造大氣氛：“7個人在執行，3個人不執行，那3個人他早晚要執行。3個人在執行，7個人不執行，那3個人他早晚不執行。做為一個管理團隊或者管理政策來講，第一，法要懾眾；第二，你要去創造這個執行的氣氛。達到70%以上的人去做，你才能夠成功。假如一個企業不具備這一點，他的復制簡直就是不可能的。” 黃光裕說：“11萬人，每人每天省1塊錢，一個月就是330萬。一個人的力量是非常小的，能不能有執行力，是一個企業能不能有競爭力的基礎，沒有這個，你什么事都不用做了。”

　　因為發展太快，不少人替黃光裕操心國美的經營安全。他其實最操心，時刻都在防止問題的發生，在從最惡劣的環境和角度去考慮問題。黃光裕經常講，任何一個企業都會犯錯，重要的是怎么對待錯誤，并積極去修復。“比如說我們提了一個口號是‘開店開得好，不如關店關得好’。我們承認我們開那么多店，可能會出現錯誤。錯了沒有問題，你要去承認。” 為此，他出臺規定，希望每年將開業1年以上的店關掉5%(實際為2%左右)。因為他深信一定會有錯誤，所以你必須要把這個錯誤找出來，而且還要當成指標去完成。為了監督執行，他還設定了一個“跟蹤辦公室”，叫做“180辦公室”。專門針對開足180天的店進行綜合分析，而且是以關好店為目標去工作。

　　他說：“我這個機制是逼著他們一定要去做檢討，不需要關，或者沒有店可以關、關不到這個量，都要給我做交代，為什么不關？”

　　“關好店”除有利已開業門店經營外，還為更快速、簡單開店提供了基礎。這里還有黃光裕的一筆聰明帳：與其開店做太多的論證，不如先開起來，論證太久的開店成本往往比關店還大。“我要花一年速度去論證一個地方，準確率會高。但論證完了，這個地方會不會還是我的，或者是一年才命中的話，競爭對手也好，開店成本也好，都高了，我們都是假設從最惡劣的角度，去做我們這個市場。”

　　黃光裕曾在記者們的追問下，為自己總結了一個成功因素：敢想、敢干、堅持。敢想就是要有夢想，樹立一個切合實際的、比較遠大的目標；敢做是要將這些想法付與實施，取得實際的效果；黃光裕做

　　事的習慣是，方向一旦明確，大概齊想好，有三分把握就去做，而且是盡快實施，邊實施邊修正。他說：“市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上。”每件事情在實施過程中都會遇到很多困難，也可能有很多驚喜，困難一定比驚喜要多，要在困難中堅持下去，也是成功的決定因素。“比如要我改變一件事情是很困難的，要成功，你就必須去做一個實施夢想的實踐者和捍衛者。”

　　給外界留下霸氣甚至極端的黃光裕，雄心之外，其實是個格外謹慎的人。他說，在商海做事，危機感天天都有，只有天天提安全，你的企業慢慢才能夠安全，這個話我是談到國美高層都很煩了。“沒出北京的時候，我天天做制度，天天做管理，100個店怎么管理？咱們一眼看不到的時候怎么管理？這個制度應該怎么做，那時候他們是覺得我很煩的，寫那么多制度；都在問，你有這點時間我們做點買賣行不行？不行！這點時間一定要投到做這些事情。”

　　“做生意，喜不喜歡并不是太重要，要看自己懂不懂這個專業，有沒有想法，有沒有感覺，這個最重要。”這也是黃光裕的創業體會，在接受訪問時，他就曾說自己：做的小買賣，但要有大感覺。

　　黃光裕靠學習和觀察練感覺，他認為每個人都有值得他學的地方，所以他的學習跟經商一樣，也是“無域”。偶爾在電視上看到他，你可能很想多聽他多說點什么，但結果一定失望，因為他總是在聽別人說話，而且說話很少，他在學習，他在觀察。

　　作為首富，黃光裕受到很多人的關注，包括很多知道他的普通老百姓和年輕人，大家普遍對他懷有好感，一是他的國美是怎樣發財的讓人看得很清楚，很實在；另外就是他自己很實在，不講空話，也不講大話，始終把自己定位在買賣人，也從不忌諱別人說他賺了錢。

　　成為“首富”后，黃光裕曾應邀到中央電視臺《對話》節目接受訪問。一上來就開門見山：“做買賣的嘛，我們算了一筆賬，好多員工都替我算了一筆賬，覺得賺了，因為《對話》欄目是很有名氣的，很多人想花很多錢都來不了的欄目，我們又能為企業做一個免費宣傳，那我就來了。”不少看過節目的人都說，實在人。

　　最近黃光裕又多一個頭銜：2006年5月的《時代》雜志在全球評選了100名最具影響力的人，并將他們分為“英雄及先鋒者”、“領袖及革命家”、“科學家及思想家”、“創造家及重量級人士”、“藝術家及娛樂界人士”，黃光裕被列在“創造家及重量級人士”一列，因為“36歲的他每一次動作都會對中國的外國零售商政策產生影響。”

　　(作者為華商韜略編委會總策劃、總撰稿，有關數據、圖片及原始素材由國美電器核準、提供，并授權使用)

　　附文：

　　《華商韜略》一書由國務院發展研究中心原黨組書記、副主任陳清泰先生作序，著名華人企業家李嘉誠先生、王永慶先生代序，由國際著名華人設計大師靳埭強先生擔綱藝術顧問，親自設計封面。

　　《華商韜略》全書共688頁，130萬字。分別以“開創偉業、成就奇跡”報道了馬萬祺、莊世平、李兆基、鄭裕彤、張忠謀、柳傳志、陳永栽、趙錫成、王嘉廉、郭臺銘、楊致遠、黃光裕、曾憲梓、施至成、林梧桐、陳江和、羅康瑞、劉永好、林文鏡、劉英武、胡玉麟、楊忠禮、宣建生、陳大江、彭云鵬、許榮茂、鐘廷森、趙世曾、葉煥榮、張曉卿、莊思浩、施正榮、胡少杰、魏成輝、楊 釗、杜紀川、李信麟、林紹良；以“承前啟后、發揚光大”報道了郭炳湘、郭炳江、郭炳聯、辜濂松、蔡宏圖、郭鶴年、陳有漢、謝國民、黃祖耀、曹文錦、榮智健、董建成、馮國經、霍震寰、鄭有英、胡應湘、李文達、許勝雄；以“改革發展、國企之光”報道了張瑞敏、李家祥、陳小津、劉 玠、李小琳、夏國洪、童志成、常德傳、段 強；以“開路先鋒、做大做強”報道了蔡聰妙、林源德、宗慶后、金祥佐、沈望傅、陳覺中、胡介國、鄭崇華、梁慶德、鄭家發、王人慶、王錦彪、蔡燕萍、林訓明、陳凱希、古潤金、鄧 龍、林金標、戴宏達、陳得福、歐宗清、陳賢進；以“首席高管、超越之路”報道了程守宗、薛榮興、張劍煒、陳祖澤、陳奇偉；以“以商為輔、另有專攻”報道了黃保欣、伍淑清、陳麗華、李大壯、靳埭強、田家炳，共100位來自不同時代、家庭背景，身處不同政治、經濟、社會環境，但均在所處地域以及所處行業領域取得卓越成就的杰出華人企業家的創業發展與人生里程、事業成就與社會貢獻，以及所屬企業的發展、成就與典型經驗。

　　憑借高端的入編人物、權威的編撰出版背景、極具廣度與深度的訪談報道，《華商韜略》已成為一部展示華人經濟成就與發展格局、彰顯華人商業智慧與商道精神、光大華人企業家經濟社會貢獻與事業理想的鴻篇巨著，同時，也是全球第一部會聚了最多華人企業大家，贏得最多華人企業大家互動參與，并在內容上最具有權威參考價值的精品力作，其出版及出版后均得到了社會各界的廣泛好評與國家有關部門的肯定和支持。目前，該書已面向公眾正式發行。

　　讀者欲購此書，可直接與華商韜略編委會聯絡。

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