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超級國際買家馬千里
全球第四大廣告公司董事長的“最好”之道
文·本刊記者 楊柳/
雖然不懂中文，馬千里還是極認真地翻著《英才》雜志，每翻幾頁，他都會指著上面的圖片，發出“他鄉遇故知”般的歡呼：“這是百事可樂的CEO，我的朋友；這是輝瑞的CEO，我認識他；這是中移動的總裁，他是這次中企高峰會的聯席主席，我也是。”
馬千里滿世界都是熟人，他是全球第四大廣告公司——法國陽獅集團的董事長兼CEO，這家公司的客戶名單看上去就像一個全球性的品牌排行榜：西門子、奧迪、惠普、寶潔、可口可樂、麥當勞、耐克、索尼、家樂福……2005年，陽獅集團的收入是50.13億美元，而就在幾年前，它連廣告領域的第一梯隊都未能進入。
被命令就任的CEO
“我想他看重的是我的激情。”
烏季達，摩洛哥靠近阿爾及利亞邊境線的一個小城鎮，馬千里就出生在這里。他本名叫Maurice Lévy，馬千里這個中文名字是下屬取的，“我是1942年生的，屬馬。”
馬千里是陰差陽錯進入廣告行業的。
他最初的理想是做一名外科大夫，這個理想成不了現實的原因是“我這人有個毛病，暈血”。他后來學的是工程學，畢業時，很多大公司給他發來邀請函，他不感興趣，因為“全是黑乎乎的大辦公室，看起來特別無聊”。就在他打算接受某公司邀請的時候，他的一個朋友告訴他，有家廣告公司的IT部門正在招人。面試那天，馬千里坐在那家公司的大廳里等，“好多穿著迷你裙的漂亮女孩在我面前走來走去，我當時感覺好極了，就入了廣告這行。”
剛進入廣告這個“不同的世界”，馬千里每天只用兩三個小時干本職工作，其余的時間，他跟那些富有創造力的同事呆在一起。很快，他“知道了這個行業所有的事情”。
直到29歲的一天，董事長找他吃飯，告訴他，我們的CEO要退休了，我們想選你做CEO。馬千里問，為什么選我？董事長說，因為你是公司最好的員工。馬千里非但沒有欣喜若狂地接受反而提出辭職，“一個250人的公司，我才29歲，就已經是最好的員工，那說明這家公司也不怎么樣”。1971年，他加入法國最好的廣告公司——陽獅集團。
1972年9月的一個夜晚，陽獅在香榭麗舍大道的大樓突然著火，馬千里恰巧就在附近，“我想沖進樓里去救火，消防員不讓，我就在外面徘徊，發現一輛消防車，就找了一件消防服和一個頭盔，裝成消防員沖了進去。”馬千里搶救出了許多磁盤，正是因為這些數據，陽獅的業務沒有受到任何影響，“我們照樣能發工資，能給供應商錢，能為客戶提供服務。”
三年后馬千里被任命為CEO。1987年，陽獅集團重組，他被任命為董事長兼CEO。
《英才》：加入陽獅才4年，你就成了CEO，憑什么？
馬千里：事實上，我加入陽獅才兩年半，公司創始人Marcel Bleustein就要我當CEO，我拒絕了。一年半以后，他舊事重提，但這次，他不是來征求我的意見，而是命令我：你當這個CEO吧。
《英才》：說說你的這位前任。
馬千里：他是充滿激情的人，我把他當成我的榜樣，我的導師。法國人過去對廣告人不是很尊重，是他讓廣告人得到尊重。在我們公司，他的影響至今還在。他以人為本，以己為榮，他鼓勵永不自滿，做到最好，這些都指導著我的工作。我從他身上學到一個管理技巧，那就是，你在管理團隊的時候，要對他們100%的信任，要給他們權力。
《英才》：你知道你會接他的班嗎？
馬千里：我們見面第一天，他就跟我說，有一天，你會成為公司一把手的，我當時不相信。
《英才》：他喜歡你什么？
馬千里：我想他看重的是我的激情。我們的第一次談話真是激情四射，我當時很年輕，對工作充滿熱情，我談到計算機，談到創造力，談到《未來的沖擊》(Future Shock)，談得特別激動。
全球收購公司不下100家
“我們把工作做在并購前。”
9月11日下午4點，2006中企高峰會最后一場對話，主題是“中國全球化發展的公司”，嘉賓是馬千里、王建宙、楊元慶等。談到全球化時，馬千里認為“沒有選擇”，到了某一水平，“你必須和那些大家伙面對面地競爭”。當他意識到“全球化是一個趨勢，如果我們不那樣做，我們就沒有未來”，當他意識到“中等規模的廣告公司很可能沒有生存空間”，陽獅開始了全球化的征途。
對陽獅來說，收購，全球范圍內的收購，成了一種武器，因為“我們需要為遍布全球的客戶提供各種各樣的服務”。2000年，收購盛世長城(Saatchi & Saatchi)，2002年，收購Bcom3；從上世紀90年代中期開始，陽獅收購的公司不下100家。也正是因為這樣，陽獅站到了Omnicom、WPP、IPG的對面，跟這些“大家伙”同臺競技。
你可以把馬千里看成一個國際買家，但他令人敬佩的除了收購，更多的是整合。
《英才》：陽獅收購的公司都在賺錢嗎？
馬千里：是的。
《英才》：怎么做到的？
馬千里：成功收購一家公司并讓它盈利的訣竅是，要尊重被收購公司的文化，尊重它過去的業績，讓它的員工感到來自新公司的支持和愛，讓他們有一種歸屬感。
《英才》：事實上，并購后被并購方往往會感到迷失，會有人才的流失，你們怎么做？
馬千里：我們把工作做在并購前，而不是并購后。收購的時候，很多人會只看價格，而我們會看文化。我們不是工廠，更多的時候，我們接管的是人，所以，我們在收購的時候，一定會確保被收購方的員工對這筆交易是自豪的，不會有受歧視、被賣的感覺，要讓他們感到自己的價值還在。
《英才》：會不會去看被收購公司的員工？
馬千里：這是第一時間要做的事情。當然，還要拜訪它的客戶，如果一些重要客戶對這筆交易不是特別滿意，也許就不應該收購。
《英才》：還會繼續收購嗎？
馬千里：我們肯定是要發展的，一方面通過公司自身的有機增長，另一方面就是通過收購其他公司來壯大規模。
《英才》：資金方面有問題嗎？
馬千里：沒有問題。我們有足夠的償債能力，而且有充足的資金來收購。
幫銀行家圓廣告夢
“我們的文化就是要與眾不同。”
李維倫(Levy Lambert)是一位銀行家，他在這個行業干了13年，忽然有一天，他不想當銀行家了，想當廣告人。他寫了一封信，寄給各大廣告公司的CEO，馬千里約見了他。“出來以后，我哭了，因為竟然真的有人會對我的夢感興趣。”李維倫在接受記者采訪時說。
馬千里任命李維倫為陽獅亞太區總裁。“我知道他一點廣告行業的背景都沒有，但是他非常有激情，正是這種激情吸引了我，我覺得他這種激情可能會成就一番事業。”事實上，李維倫確實成就了一番事業，陽獅在亞洲的業務其實都是在李維倫手里發展起來的。2005年，陽獅集團占據了亞太地區20.8%的廣告市場份額，在該地區的收入占整個集團收入的10.5%。“他做的所有事情都讓我們引以為豪。你看，在廣告界，銀行家也能成功，這是多么好的消息呀。”馬千里說著大笑起來。
馬千里的嚴于律己是非常著名的。他每天早上6點到6點半上班，晚上9點半下班，總是周末出差，坐晚班飛機，“不會把時間都浪費在路上”。2001年，陽獅試圖收購美國的李奧貝納廣告公司(Leo Burnett)，馬千里去談判的時候，坐的是9·11事件發生后法國第一趟飛往美國的班機，整架飛機上只有20個人。
如今的陽獅已經在全球104個國家擁有近4萬名員工，馬千里想讓它成為全球最大的廣告公司嗎？
“不，”馬千里說，“擁有最好的員工，吸引最好的客戶并向他們提供最好的服務”才是他真正的目標。
《英才》：你覺得自己是哪種領導者？
馬千里：我覺得自己要求比較高，但我可能是那種寬人律己的人，總是希望聽聽別人的意見。
《英才》：你怎么判斷眼前這個人是不是你要找的人呢？
馬千里：找到合適的人，有時候得靠運氣。當然，更重要的是感覺，感覺對了勝過一切。我們的工作性質是團隊合作，所以，我們不想找那種孤芳自賞的人，但我們又要在團隊與個性之間保持一種平衡，無論如何，挑選人才都是要冒風險的，如果一點兒風險都不冒，那么你的組織結構可能就會非常單調，所有人的性格都一樣，沒有自己的個性。
《英才》：你親自去拜訪客戶嗎？
馬千里：我沒有一天不跟客戶打交道，比如這次來中國，我就會去拜訪北京和上海的客戶。
《英才》：陽獅有很多客戶是美國的大公司，他們大可以選擇美國的大廣告公司，為什么要選擇你們？
馬千里：這個問題再簡單不過了，因為我們做得更好。我們的業務更好，我們的溝通技巧及手段更好，我們的創造力更好。
《英才》：具體好在哪里？
馬千里：首先，我們以人為本，我們是和客戶、消費者對話的，不是來對他們發號施令的；其次，我們注意創新，因而能為客戶和消費者提供全新的服務；還有，我們對全球化的看法也跟別人不同，我們認為，全球化不是同質化的發展，不是美國式的發展，我們在不同的國家就要用不同的方法來跟消費者溝通。我們的文化就是要與眾不同，要獨樹一幟。
《英才》：你們的作品難道是最好的？
馬千里：我永遠都不會這樣說，這樣既做作，又不謙虛。我們總是在進步的過程中，永遠沒有盡頭。
《英才》：怎樣激發員工的創造力？
馬千里：富有創造力的員工是成熟而復雜的人，對他們來說，一般的獎勵措施可能算不了什么。他們很驕傲，更看重的可能是他們的價值，可能是競爭對手的認可。我覺得，最大的激勵就是他們自身的愿望，他們自己的激情。
關鍵數字
50.13億美元
陽獅集團2005年的收入
20.8%
2005年陽獅集團占據的亞太地區廣告市場份額
100家
從上世紀90年代中期開始，陽獅收購的公司數量