本報記者 蔡志杰 上海報道

　　26歲加入拜耳(中國)有限公司，30歲出任拜耳光翌板材公司副總經理，33歲升任拜耳聚合物亞太區戰略部總監，34歲被任命為朗盛公司中國區總裁，35歲升任朗盛大中華區總裁……

　　王永利用這樣堅實的腳印一步步向世人展示著傳奇。

　　訪談：

　　經濟觀察報：您學的是計算機系信息科學專業，而朗盛是一個比較傳統的化工行業，這個轉變是不是跨度過于大了？

　　王永利：其實說跨度大這是個誤區。做管理，道理是相通的。IT或者

化工公司的管理，形式不同，但都是要創造價值，為客戶創造價值為股東創造價值為員工提供空間，這些都是相通的。

　　我在大學期間學的專業最大的幫助是邏輯思維的訓練。把一個復雜的東西分解成不同的小問題再去解決，這就顯得簡單了。任何時候可以學習，學習能力對一個人的進步都是非常至關重要的，學習別人的處事方法，解決問題的方法等。比如IT，不要限制在自己的產品的框框里，產品間總有交叉有替代，要有廣闊的視野來看待問題。

　　經濟觀察報：對您來說2000年是一個轉折點，是不是在拜耳的這段時期也有很多的幫助？

　　王永利：2000年我在拜耳光翌的一個合資企業任副總經理，那一年我正好30歲。2000-2003年的時間學了很多的東西，真正學會了怎么讓一個合資企業去成功。獨資只要考慮你的市場、研發等，而合資企業是雙方的利益�？鐕�公司很嚴謹，民營企業反應迅速，很靈活�？鐕�公司不可能這么靈活，因為有很多內在的利益交叉和沖突。要有信任，要尊重對方，通過不斷的溝通，雙方的理解，找到共同最大的交集。在這個過程中不斷地能夠通過中方的合作取得成功也是非常重要的。

　　經濟觀察報：朗盛的經營是否也倚仗龐大的拜耳模式？

　　王永利：朗盛是從拜耳分出來的，根是拜耳。分拆對于兩家公司都是正確的抉擇。拜耳的戰略上升了很多，朗盛的股價從分拆2005年1月31日法蘭克福

證券交易所掛牌交易以來漲了一倍多，這對于傳統的化工行業來說是難能可貴的�！�

　　其實也不僅僅包括我，朗盛還有很多管理層都是從拜耳過來的。我們從拜耳分拆出來以后有個非常清晰的定位：朗盛就是一家化學公司，化工業務就是我們的核心競爭力。而在拜耳，化工長期以來是被忽視的，因為有其他的業務跟化工競爭。

　　另外，朗盛的核心發展區定位在中國。中國在2003年人均年收入已經超過1000美元，所有國家的發展經驗表明，人均年收入在1000-5000美元這個區間，對化工產品需求很大，增長是非�？斓�。中國現在已經成為全世界第二大單一化工品消費市場，這個市場對化工公司提供了巨大的機會。

　　經濟觀察報：朗盛怎樣在這個市場里發展自己？

　　王永利：我們經常打比喻說，朗盛在中國的發展就像中國傳統上的賽龍舟。首先要有清晰的目標，就是在中國化工市場成為一個領先者。目標明確以后要有一個好的軟硬件設施的保障。我們對朗盛硬件方面非常有自信。朗盛有140年化工界的歷史，很多的產品都是朗盛發明的，有很好的技術，在全球有很好的設施，我們有信心可以在國內非常激烈的競爭中占據領先的位置。

　　同時光有這些還不夠�？渴裁磥眚寗诱麄�硬件設施？就是人，就是團隊。我們非常注重營造企業文化。我們推崇這樣一種文化——敬業負責的精神。我們在整個中國區的本土化作用非常好，我們一項重要的工作就是大力提拔本土年輕人——因為我們有一個清晰的目標，在中國的發展就是要依靠本土的人才才能實現長久的發展。

　　我們有很多的措施來發展團隊，有一個亞洲人才發展計劃，選擇優秀的有發展潛力的人才，送到歐洲、美國朗盛等其他地方去鍛煉。

　　在這個過程中，本土化的人才也具備了一個國際化的視野，回來以后有雙方面的視角：有了全球化的視角，就不會游離于全球化的市場之外；但是也要理解當地的市場，理解和貼近當地客戶的需求，為他們服務為他們創造價值，需要本土經驗和視角。

　　經濟觀察報：這么短的時間里，朗盛的團隊為什么做得這么有優勢？

　　王永利：公司要發展一定要靠本土的人才。朗盛是新興的公司，去年增長率超過了40%，在快速增長的公司里總會提供很多的機會。我加入拜耳的時候，1996年，拜耳也剛進入中國不久，也是在快速發展的過程中，所以我有很多的機會。

　　再好的硬件設施再好的環境沒有人驅動也是不可能成功的。我們的團隊有企業家的精神，有創業精神，我們允許員工有失敗，這是一個寬容的氛圍，同時對員工的進取有充分的回報。

　　經濟觀察報：我們現在有很強的競爭能力，但競爭相當激烈，怎樣繼續保持這種戰斗力？

　　王永利：其實我一直講，技術的優勢是相對的，市場競爭如逆水行舟，不進則退，所以要不斷地努力前進。我們從拜耳分拆以后，把戰略定位得非常清晰。我們有四步清晰的戰略：第一步提高整體的業績，通過實施重組計劃降低的成本，通過提升盈利能力等手段提升業績。第二步，對一些包袱比較重的部門進行重組。第三步是調整產品線，清晰地定義核心產品線，不成為核心競爭的就出售給其他的業務伙伴或者戰略投資者。

　　我們不僅為客戶提供產品，同時還要把服務、應用服務都提供給客戶，我甚至還可以根據他們的需要提供研發服務，這樣客戶可以和我們形成穩定的伙伴關系。我們可能不能提供最便宜的產品，但我們可以提供最優性價比的產品。

　　經濟觀察報：您希望朗盛成為一個什么樣的企業？或者您對自己有一個什么樣的規劃？

　　王永利：我覺得朗盛到目前為止只是小有成就，我們還沒有成為化工行業的真正的領航者。

　　為了達到這個目標，我們戰略的第四步就是進行并購。在并購的過程中我們有信心繼續擴大優勢。我的目標公司肯定要跟我們有合力，可以為我們的客戶創造價值。在這個過程中受益最大的是戰略性的思考。從全球的角度講，我們要繼續保持盈利水平，處于化工行業領先的位置，企業的盈利能力比它的規模更重要。

　　我希望能夠領導朗盛中國真正成為化工行業的領袖，使朗盛在核心市場上占有舉足輕重的位置，使企業整體盈利能力在市場上領先，成為受人仰慕的公司，使我們的員工愿意在企業中展示才華。

　　1992年畢業于

復旦大學計算機系，2000年獲得中歐國際工商學院工商管理碩士學位。

　　1996年，王永利加入拜耳(中國)有限公司，就職信息技術部經理。

　　1998年至2000年，王永利擔任拜耳(中國)有限公司財務控制經理。 2000年， 調入拜耳光翌板材公司， 任副總經理。2003年，升任拜耳聚合物亞太區戰略部總監。 2004年，被任命為朗盛公司中國區總裁，翌年升任大中華區總裁。

　　來源：經濟觀察報網