沈柬貝

　　“商業銀行必須把握好經營理念，說到底，銀行就是要做生意的。”中國民生銀行成都分行行長胡慶華毫不遮掩地向《第一財經日報》表示。

　　摘得首屆“領馭風云人物”金融領域桂冠的胡慶華，曾被一組數字熱捧：3年時間開設7個同城支行級經營機構，建成23個離行式自助銀行，對外服務網點達到30個；存款總額邁上100億元臺階，實現利潤過億元。而這些，發生在當年胡慶華只身赴川的一窮二白之后。

　　做存款都必須考慮成本

　　2002年5月10日，胡慶華只身抵達成都開始籌建準備。此時，四川銀行市場準入的限制令解禁，浦發、華夏、深發展等四家全國性股份制

　　“沒有當地廣泛的人脈資源，更沒有一分錢授信審批權限，雖然后者降低了初生銀行風險可能，但也同時減少了很多市場機會。”頗顯“無奈”的胡慶華之所以沒有輸在起跑線上，他將之歸功于董文標最核心的商業銀行經營理念，而他只是將這一切貫徹到四川主流經濟中，并加入民生徹底的市場化機制。

　　“我首先是個銷售人員。”強調做領導一定要身先士卒的胡慶華告訴記者，自己之前本來是在華夏銀行某支行干，因為銷售業績做得特別出彩才有今天的位置。

　　在胡慶華看來，民生銀行做存款都必須考慮成本。“比如100億元存款，如果是在百分之一點幾或百分之二以下的利率，還能夠賺點錢，如果是百分之三點幾到百分之四點幾的高成本，我寧可不要，商人的理念是考慮能不能賺錢。”

　　“僅僅看數字是不能說明問題的。企業家不能搞花架子，說起來增加了多少存款，但虛增的規模可能是虧本的。如果是真正的商人就不會做不賺錢的生意。”自稱堅定追隨民生信念的高級銀行職業經理人，胡慶華將商人的理念說得斬釘截鐵。

　　一個故事在民生銀行頗為流傳：民生銀行四川某支行曾緊盯川內一家上市公司兩年多，但單子始終沒有著落。去年秋天，胡慶華出差宜賓，順便打算會會這位被支行行長視為“特別牛”的企業老總，約好由胡慶華晚上請對方財務科長吃飯，第二天再跟公司老總談。可是就在車子快到宜賓的時候，支行行長給財務科長打電話，他推辭說有事，晚上沒空吃飯。

　　胡慶華并未放棄，第二天去拜訪該企業老總和財務科長時，就與他們海闊天空地聊，根本不談業務。結果，該企業家主動問財務科長：我們跟民生合作怎樣？

　　“這個大客戶跟蹤了兩年多，如果任何一次努力終止了，很可能就沒有最后的合同。而且，銀行跟企業家談判如果沒有商人的理念，一切也都無從談起。”

　　從全方位作戰到術業專攻

　　被張維迎稱為“最幽默的行長”的董文標曾強調，務必要把銀行經營的出發點和歸宿點放在一切為客戶著想的基礎上，把創造客戶價值作為銀行實現自身價值的前提。

　　胡慶華說，民生銀行在很多方面領先其他銀行半步，這半步也許非常微小，甚至小到零點幾，但是要在當前競爭交錯狀態下拉開一大截，制勝的法寶只有理念領先。

　　在胡慶華看來，滿足客戶需求只是相對于過去概念的一種進步，而超越這個階段，就需要去開發客戶需求。“創造新價值實際上就是給自己創造新市場，在企業越來越市場化的今天，不能帶來更多利益就是不能可持續發展。”

　　董文標曾公開表示，至2004年為止，民生銀行解決了生存問題，從“小”變得“稍微大了一點”，現在正步入第二個階段——提升期。零售業務是民生銀行再度騰飛的突破口，民生銀行將借此成為國際金融市場的合格競爭者。

　　今年上半年，在胡慶華的帶領下，民生銀行成都分行打造了銀行“新概念”，打破原有公司業務拓展模式，按行業設立能源、建筑、機械冶金、交通、房地產、機構、企業和小企業八個專業的金融部，每個部門人員專門從事該行業的一系列金融業務。

　　“按照以往固有的銀行商業模式，銀行支行往往都是‘全方位作戰’，客戶經理碰到什么行業就做什么行業，結果是什么行業都懂一點，但什么都不專。現在的操作，部門的客戶經理將只負責所在行業的企業，分行下屬支行也將主要從事零售銀行業務，其公司業務將全部劃歸分行集中經營。這不僅避免了銀行內部的業務競爭，同時也提高了客戶融資效率、降低了財務成本。”胡慶華對該做法頗為滿意。

　　胡慶華說，中國銀行業有一個“通病”，就是目標客戶群的定位不清晰，總是一味地拉存款，而客戶經理又不清楚企業真正需要什么，銀行能給企業提供哪些服務，不少業務都是靠個人關系找到的，“銀行與企業之間的合作非常膚淺，風險也相對較大。”

　　在胡慶華的眼里，民生銀行成都分行已經做到了70分，目前就是要爭取向80分靠攏。