幾個上海男人，通過攜程、盛大，通過分眾、如家，打破了“上海只出經理人不出企業家”的咒語

　　文/本刊記者 程苓峰

　　“上海不出企業家”。上海真的不出企業家嗎？

　　中國商界的這一“咒語”，正在被一群新生的上海企業家打破。

　　1999年，攜程、盛大創立；2002年，分眾、如家創立。在此后的三五年間，這幾家由上海人在上海創立的上海企業，迅速成為國際投資者的寵兒，成為中國企業界的耀眼明星。

　　同樣是“膽小”，同樣是“算計”，同樣是“崇洋迷外”，為什么這些原先制約上海人創業、誕生企業家群落的“缺點”，卻在陳天橋、江南春、梁建章、季琦這些新上海企業家身上，變成了創下大業的“優勢”？是企業家的定義變了還是上海人的內在氣質變了？

　　四五家企業、七八個新企業家，也許還不足以推翻“上海不出企業家”的咒語，但假如這幾個人身上的氣質恰好代表了中國商業與全球契合的新方向，那就值得我們認真解讀這幾個樣本了。

　　新上海企業群崛起

　　自80年代算起的改革開放頭二十年，從本土崛起的某產業的領頭羊、曾叱咤一時的風云人物，幾乎無一出自經濟重鎮上海。PC業聯想出自北京，家電業海爾、長虹、TCL出自山東、四川、廣東，而電信業華為中興、金融業招行平安、地產業萬科皆出自特區深圳。它們也隨之托出柳傳志、張瑞敏、倪潤峰、任正非、王石這些中國企業界“教父”。雖然上海也駐扎過一批顯赫一時的企業，但都屬于二次創業，企業的開創和核心發展期并非在上海本土。比如華源、中化國際等皆屬央企，德隆、均瑤等民企則來自新疆及江浙。

　　不過，情況在2000年開始起了變化，一批三十來歲的年輕人在上海扎根創業，短短三五年后，即大功告成，成為一系列創新產業的領頭羊：

　　2003年，奠定中國在線旅游服務新模式的攜程登陸納斯達克，成為中國酒店及機票預訂市場的整合者；

　　2004年，開創中國網絡游戲產業創新模式的盛大登陸納斯達克，其高峰期市值達300億人民幣，與二十年之聯想不相上下；

　　2005年，奠定在全球范圍內皆屬首創的樓宇聯播廣告模式的分眾登陸納斯達克，市值達250億人民幣；

　　2006年底，中國酒店連鎖業的開創者如家也即將上市，身后效仿者無數，莫泰、錦江之星、漢庭，不過也都出自上海……

　　這些企業的創始人和經營者，三十出頭的陳天橋、江南春、梁建章，以及年屆四十的沈南鵬、季琦、范敏、孫堅……帶著其特有的氣質一躍成為中國商界新星。在2005年最具影響力的中國企業領袖排名中，32歲的陳天橋超過任正非、王石、李東生等老輩而位居第三，僅次于柳傳志和張瑞敏。如此之年輕和如此之聲望，前所未有。

　　這些企業和企業家有幾個相似之處。

　　第一，全都在商業模式有大創新，與當年聯想、海爾等制造型或者如華為、尚德等技術型企業大為不同。無論網游、在線訂票，還是分眾廣告、連鎖酒店，在當年都奠定下一個全新的產業，并迅速成為領頭羊。

　　第二，這些模式都具有國際比較價值。如家把現成的西方連鎖酒店方式引入中國，攜程和盛大則是在引入國外現成模式的基礎上做出符合本土市場的改進，比如攜程到機場發卡并大建呼叫中心，盛大與網吧直接聯系、并廣設分銷渠道。而分眾更是在國外沒有現成模式的情況下大膽創新。

　　第三，它們在創業初期就接受了海外風險投資的支持，把西方資本與本土市場連通，而后尋求海外上市。由此，它們與國內金融市場幾無瓜葛，與本土政府以及“體制內力量”界限分明。尤其這一點，與上海的上一代企業和企業家大為不同。

　　第四，它們幾乎全部屬于服務業，通過構建一個游戲、訂票、廣告或酒店的平臺和系統，源源不斷為客戶提供服務。由此，它們普遍在精細化管理上卓有成效。

　　第五，創始人都擁有良好教育背景。全部來自復旦、交大等上海名校，其中5位有碩士學位，5位有海外留學和工作經歷，4位在大學擔任學生會主席。

　　這樣一批在西方風險投資支持下、與國內金融和政府力量沒有瓜葛，由知識性企業家創立、在比較和借鑒國際商業模式基礎上做出重大創新、并構建起一個服務平臺的新興上海企業，就姑且將他們稱為“新海派”。

　　需要繼續追問的是，所謂新海派企業相同之處的背后是否隱藏著更深處的必然？是什么導致頭二十年“上海不出企業家”的咒語？又是什么使得這些人和他們的企業會在這個年代破土而出？

　　三個“缺點”，和一個草莽時代

　　改革開放的頭二十年算是草莽年代，和君創業咨詢集團的CEO李肅說，那個年代需要“路子野、敢賭、敢搏的資源型企業家和機會型企業家”。但是，眾所周知的所謂“上海人”，他們跟這個時代合不上拍。

　　孫堅講了這樣一個關于“算計”的故事。5個上海人一起坐出租車去1公里之外的餐廳吃飯。他們事先計算、然后做出安排：3個人先打輛出租車去餐廳，2人留在原地；到達餐廳后下來2個人，留下1個人跟隨出租車回到原地，接上剩下2個人到餐廳。總共的路程正好3公里，起步費10塊錢正好。這樣會比打2輛出租車節省一半的錢。而如果去餐廳的路程不是1公里而是更長，就需要更多計算，只要打1輛出租車的花銷比20塊錢低，那就會照原方案辦理。

　　上海的弄堂里常常是幾家住戶共用一個廁所。有幾家住戶，廁所里就會有幾盞電燈。哪家住戶上廁所就開哪家的電燈，決不能搞錯。如此就是“精明”的上海人。他們先算計、再做事，絕不含糊。正所謂斤斤計較。

　　計較之外，還膽小。

　　就算是這批冒頭的企業家里也不乏膽小鬼。江南春自小就不會游泳，因為“怕水”；范敏從來不蹦極，因為“不需借此驗證自己的膽量”；孫堅承認自己膽小，“大多數上海人可都膽小”。而膽小的另一種表現即是循規蹈矩、缺乏闖勁。沈南鵬和梁建章從小就是“守規矩、聽話”的“乖孩子”典型。小學、中學、大學、出國，他們在一條被長輩設定好的軌跡上行進。這些人在大學選擇醫學、中文、工業管理、數學等專業，想將來成為一個“編輯、醫生、車間主任和數學家”，過上“知識型的、安定的、衣食無憂的生活”。

　　孫堅說，上海人去冒險和賭博的成本太高，所以他們天然選擇了謹慎。這里是由來已久的中國經濟中心、商業重鎮，上海灘上長大的孩子不費力氣就可以找到一份工作、“小資”的生活。這不同于擠在外圍的國人，他們總有點一無所有的“無產階級”感覺，沒什么可以失去的，盡可以放手賭一把。

　　這樣的反差，令上海人在80到90年代的商業競爭中落敗。

　　中國剛剛改革開放的頭二十年，遍地是機會，但游戲規則卻又沒能及時建立。這成就了一批不怕風險、敢于賭博的草莽英雄。用一位中國商界成名人物的話說：“北京的資源型企業家，找個靠山就敢干；而廣東的機會型企業家，找個空子就敢鉆。”可上海人兩樣都不敢。同時那還是個機會轉瞬即逝的年代，斤斤計較的上海人總是在無時不刻的“計算和權衡”當中錯失掉機會。他們還在盤算“賺錢之后你該分多少我又該分多少”的時候，“只要能賺錢，甭管怎么分”的外地人早就沖了出去。

　　可是這群膽小的上海人還偏偏眼睛只朝外面看，瞧不起不同于自己的其他國人。上海人嫁女兒，首先要選老外，是榮耀；其次是上海本地人，算不錯；如果嫁給外地人就是丟臉。正所謂“崇洋媚外”。

　　18歲才到上海讀書的江蘇農民季琦，就天天被人笑話成“鄉下人”。只要不講上海話，就都是鄉下人。那個時代的上海還流行一句土話，“山上下來的人賺大錢了”。所謂山上，就是牢房出來的或者從農村進城的人。上海人用鄙夷的眼光看待他們的“得勢”。至于北京人，上海人就更“痛恨”，覺得自己創造的財富都被這幫“管”著自己的人當稅收了去。這樣的心態，令上海人難以向其他地域和其他群體學習。

　　同時，“崇洋媚外”的心態還直接導致一大批上海精英在80年代后期和90年代早期爭相留學海外，從而錯失了那個年代一夜暴富、快速崛起的機會。季琦說：那個年代的上海，出國是個夢。沈南鵬、梁建章、孫堅、季琦、范敏，皆或長或短有此經歷。

　　結果是，整個80年代成為上海的傳統制造能力被轉移至江浙及內地的十年，那時候屯集在上海的永生、英雄、鳳凰、飛鴿等輕工業名牌漸皆衰退。而整個90年代是大量外資以及大型央企和民企紛紛進駐上海的十年，在這幾股力量的夾擊之下，上海的本土商業力量幾無還擊之力。

　　新千年，局勢顛轉的開端

　　進入2000年，中國的經濟和商業環境發生著本質變化。那些屬于上海人獨有的特點開始遇到適宜其發揮的土壤。

　　其一，游戲規則漸趨完善，守規矩、講原則的職業精英更適合于生長，而呼喚亂世梟雄的草莽時代逐漸落幕。上海人的“膽小”不再是種劣勢，由于膽小而生長出來的規則感則呈現出生命力。力山投資CEO、先后創立了攜程、如家、漢庭的季琦說，“膽大”不是目的，而通過膽大把企業“搞大”才是目的；以前只有膽大才能“搞大”，現在膽小、聽話、守規則也能“搞大”，那為什么還要膽大呢？相反那些習慣了膽大的人對逐漸完備的規則缺乏適應。從牟其中開始，到唐萬新、顧雛軍、黃宏生，包括“上海首富”周正毅，接連的牢獄之災即源于此。

　　更有中國加入WTO、西方商業理念長驅直入，為一直“崇洋媚外”的上海人積聚出熟悉的商業土壤。就是從90年代中期開始，早年留學的上海人大量回國。攜程創始人、現任董事長梁建章、攜程創始人、現任紅杉投資合伙人沈南鵬、如家CEO孫堅以及新浪CEO曹國偉等都是其中之一。幾個年輕人在研究美國Expedia經營模式之后便造就出攜程的輝煌；而在研讀《一個銀河系的誕生——雅高公司的崛起》后，有了如家的誕生。沈南鵬覺得最有價值的經歷，就是在美國經歷一番了西方商業規則的“洗禮”和在德意志銀行所身體力行的商業實踐。這令其對中國正在發生的變化“了然于胸”，一旦把西方現成模式跟本土國情一嫁接，即水到渠成。

　　其二，產品及服務供大于求，逼迫企業發展由外向、粗放型往內向、集約型轉變，精細化管理取代價格戰、成本戰、關系戰成為企業競爭的核心。范敏說，斤斤計較的上海人有精細化運作的天然傾向。所謂“斤斤”計較，是表明計較到了“量化”的程度，要拿秤來，一斤一兩算清楚。這種量化管理的概念在中國企業界大為不夠。沈南鵬認為，斤斤計較所體現出的嚴謹與西方社會嚴格的契約精神有相通之處，而“契約精神是商業社會最根本的基礎”。若沒有量化的數字和契約的約束，一切都可能只是“忽悠”；而“當你忽悠別人的時候，你自己都被自己忽悠了”。

　　攜程和E龍的競爭算得上典型案例。在2000年公司成立之初，身處媒體中心北京的E龍在知名度上遠遠優于攜程。當時攜程創始人之間經歷過一場是否“遷都”北京的爭執，但結論是：做旅游服務，是贏在服務質量，媒介宣傳只在其次；北京有更優的媒介優勢，但“細膩的上海”顯然比“粗獷的北京”有更強的服務意識。正是在此后5年長跑中，攜程大搞360度考評、平衡計分卡、六西格碼等精細化管理，并培養了一大群認可如此模式的服務團隊，今天在銷售額、市值、以及品牌認知度上都遠遠拋開E龍。公認的說法是：E龍擅造勢，攜程善做事。

　　其三，以互聯網為首的新經濟模式開始把西方風險投資以及由其支撐的創新體制引入中國。這令上海人如魚得水。風險投資的本質即是由第三方資本為創新買單，為創新者承擔風險。這種體制天然的最大受益者，就是那些“不愿承擔風險、總要留有后路”的上海人。“膽小鬼”江南春曾經在第一期投資未能產生預期效果而打算偃旗息鼓，他決不會把自己剩下的錢再投入進去做一次賭博。此時，忽然想到“為什么不用別人的錢來幫我賭博”的江南春求助于風險投資，結果如愿以償。

　　改革開放之初，中國本土有兩股具有巨大勢能的資源：長期計劃經濟體制下積聚起來的“行政”力量，以及擁有13億人口、廣袤土地及其自然資源的“物質”能量。以江浙為代表的草根民企緊緊抓住后者而成就了“中國制造”，而大型央企以及金融、地產企業通過緊緊依附于“行政”力量而成就了中石油、中國銀行等“世界500強”和一系列資源型大企業。而在新千年，借道互聯網進入中國的風險投資及其背后的西方金融力量成為“第三股”具有巨大能量的資源，抓住這一股的，正是最與國際接軌的“上海派”。

　　風險投資對創新的強烈渴求也令上海人受益。沈南鵬比較說，在中心城市的企業本來就比例如江浙的制造類企業更能創新；在北京，關系是商場里的生存之道，但在上海，純粹的商業競爭才是市場主調，這就逼迫上海企業要在模式創新上下更多工夫。有人曾經發問江南春，“若在創立分眾之初遇到的對手不是上海的虞峰而是北京企業家，他能調動更強大的資源、更愿放手一搏，你還會贏嗎？”

　　“關鍵在于為什么偏偏沒有出現這樣一個對手。”江南春回答說：“這是一個在很多人看來不會取得巨大成功的獨特模式，正因為此，才在早期規避掉很多競爭。北方企業家習慣大刀闊斧，他們能看中的更多是地產或金融，他們那種兇悍的特性更容易在這些行業施展。對于在一個縫隙市場求生存、一個需要非常精細化計算的行業，這不符合人家的哲學。”

　　再以新經濟企業為例，北京以媒體為主，不論新浪、搜狐還是百度，都以廣告為基本營收手段，這同北京作為媒介中心有關；廣東以產品為主，網易和騰訊皆以技術見長，通過把郵箱、即時通信、游戲等具體產品做強做透，而后謀擴展。上海則既不像北京局限于網絡媒體，其創新企業囊括互聯網、廣告分銷、旅游服務和酒店連鎖等諸多領域，也不似廣東專注于產品，而以模式創新見長。無論盛大、攜程還是分眾、如家，都在圍繞一個平臺的搭建，尋求模式上的突破。

　　盛大和網易的競爭堪稱經典。2001年，陳天橋和丁磊幾乎同時看準網絡游戲，但前者選擇“先市場后產品”，而后者走上“先產品后市場”的道路。網易當即斥資買下研發團隊廣州天下，接下來3年一直潛心開發網游產品；而盛大立即引入韓國游戲，通過直達網吧、搭建零售渠道而立即占有市場，從而快速奠定霸主地位。而當2005年網易通過強大的產品研發后來居上時，盛大再一次創新模式。其一，將網游的主營模式由“賣門票”轉向“提供增值服務”；其二，實施家庭戰略，極力將網游由網吧推向家庭。雖然勝負難料，但兩者之間思維之迥異由此可見。

　　最后，如江南春所言，海派文化中包含著更多小資情調，強調生活與工作的平衡，因而上海人能以更輕松和理性的心態看待工作和事業。這使得受過良好教育、喜歡閑適生活、規避波動風險的上海人為企業提供了穩定的中層；而在比如“人人都想創業”的北京，企業中層不穩、人才頻繁流失。這在企業競爭由以往靠“英明領袖一人之力”逐漸過渡到中層群體和體系、流程的較量的現在，上海企業更具優勢。季琦就更喜歡上海員工，“能干好活，回家就陪老婆哄孩子，不想其它事”。從多年的管理經歷里，孫堅也得出上海人更適合擔任中高層的結論。

　　如此的平和心態也使創始人更能理性的看待自己和企業的關系。在創始人情節尤其強烈的中國，一些“很奇怪”的事情獨獨在上海接連發生。攜程創立不過6年，季琦和沈南鵬兩位創始人皆相繼離開；如家創立不過3年，創始人季琦又把CEO的位置讓給職業經理人孫堅，自己再度創業；分眾并購聚眾、江南春虞峰言和，更被稱為“中國民營商業史上第一次老大跟老二的合并”，由此締造出一個行業壟斷；前不久，同樣是上海人的陳曉也把永樂賣給業內老大國美，家電連鎖業立時格局大變。

　　“把自己的公司交給別人管理、甚至賣給競爭對手，都說只有上海人才干得出”，季琦說：“這表明人變得更加理智，怎么對公司有利怎么做。競爭層面從單打獨斗上升到群毆，這種思路跟西方的東西也越來越近。”

　　接下來的故事，講的是這幾個上海男人如何理解他們的“缺點”并且創業成功的。

　　老一輩企業家新上海企業家

　　核心素質眼光、膽魄、個人英雄管理能力、執行能力、團隊精神

　　對于風險敢冒險、抓大方向；謹慎、精于計算；

　　更多的激情更多的理性

　　起始資金原始積累、銀行貸款風險投資

　　個人特點學歷低、草根型；高學歷，知識型；

　　綜合素質、政治智慧職業素質、單純

　　創業時間40歲事業起步30歲創業

　　學習方式實踐出真知，摸著石頭過河學習出真知，模仿榜樣

　　事業與生活事業第一事業與家庭并重，享受生活

　　產品方式不斷提高品質，追求更好找出差異性，追求更新

　　think betterthink difference

　　企業路徑貿易-制造-創新-品牌-產業一開始就借助資本力量，把創新、

　　整合-資本平臺，一步步進階品牌、產業整合等方式同步融合

　　成就頂極企業20年，周期長5年，周期短

　　所需的時間

　　類別資源型、機會型、投機型創新型、管理型

　　企業發展注重已有的積累，跟隨資源的流向跟隨市場，主動配置資源

　　環境Made in chinaConsuming in china

　　個人與企業的關系創始人一直帶領企業一定階段讓位于職業經理人

　　借重的資源國家資源西方資本

　　資料來源：《中國企業家》根據公開資料整理

　　盛大

　　創立于1999年，主營網絡游戲業務，2005年居行業第一，2006年第二。2004年海外上市，目前市值11億美元，高峰市值曾達35億美元。2006上半年營收7.5億人民幣。

　　分眾

　　創立于2002年，主營業務樓宇聯播廣告。行業第一，幾乎處于壟斷地位。2005年海外上市，目前市值32億美元，高峰市值37億美元。2006上半年營收6.7億人民幣。

　　攜程

　　創立于1999年，主營在線旅游服務，行業地位第一，且絕對領先。2003年海外上市，目前市值15億美元。2006上半年營收3.7億人民幣。

　　如家

　　創立于2002年，主營業務為酒店連鎖，行業第一，絕對領先。預計2006底前海外上市。