文·本刊記者 袁宏明

　　一位歷經(jīng)磨難、蟄伏多年終于揚(yáng)眉吐氣的個(gè)性強(qiáng)人，能否再次承受一次令其功敗垂成的潰敗？

　　1990年1月23日，孫宏斌的第一個(gè)兒子呱呱墜地，2個(gè)月后，這位當(dāng)時(shí)的聯(lián)想企業(yè)發(fā)展部主管就“出事”了，后以“挪用公款13萬元”被判入獄。而今，他的兒子已滿16歲，孫43歲，他卻不得不把自己的第二份事業(yè)——順馳地產(chǎn)55%的股份賣出，以避免破產(chǎn)的命運(yùn)。

　　9月5日，公布此消息的新聞發(fā)布會(huì)一結(jié)束，孫就立即返回天津，躲向聚光燈外的暗處。《環(huán)球企業(yè)家》隨后數(shù)次致電孫宏斌提出采訪要求，均被以“抱歉，最近沒時(shí)間”婉拒。

　　“我想不明白他為什么這么著急，他只比郭為大1歲。”聯(lián)想控股董事局主席柳傳志談起孫宏斌今天的境遇，非常感慨地對《環(huán)球企業(yè)家》說，“以前我就提醒過他，在擴(kuò)張時(shí)一定要注意資金鏈，二是，有些話不要說得太滿。”

　　在這位親手把他送進(jìn)監(jiān)獄、又在其出獄后以50萬元助其創(chuàng)業(yè)的老一輩企業(yè)家面前，“孫宏斌是憋著一股勁的”，一位熟悉他的人說。當(dāng)2004年孫宏斌提出1000億元的銷售目標(biāo)時(shí)，其對標(biāo)企業(yè)已經(jīng)不是100多億銷售額的萬科，而是聯(lián)想。

　　“他想出人頭地，為了理想不惜付出很大代價(jià)，愿意吃很多苦，受很多累。”一位很早就跟隨孫宏斌在天津創(chuàng)業(yè)的原順馳高管說，“孫是很典型的處女座性格，追求完美。”

　　但這位一開始就以所謂的“順馳模式”——快速拿地、快速開工、快速銷售和回款——大肆擴(kuò)張的房地產(chǎn)業(yè)后進(jìn)入者，終于還是碰到了資金鏈問題。

　　【舍一子而救全局？】

　　從2005年起，就有消息說孫宏斌先后與合生、世茂、中凱等房地產(chǎn)公司商談出售股份。

　　此次買下順馳股份的香港路勁基建(1098.HK)在過去13年里在中國大陸8個(gè)省參與了21個(gè)收費(fèi)公路的項(xiàng)目，其董事局主席單偉豹還擁有數(shù)家香港上市公司。路勁基建2004年開始涉足內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)，在廣州和江蘇常州開發(fā)了6個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，建筑面積達(dá)160萬平米。

　　為這次交易牽線搭橋的，正是前瑞銀華寶董事總經(jīng)理張化橋。今年3月，張出任深圳控股有限公司(0604.HK)運(yùn)營總監(jiān)，他最初試圖讓深圳控股收購順馳地產(chǎn)，但由于國企收購的審批程序比較復(fù)雜，不確定的事情比較多，于是介紹給了關(guān)聯(lián)公司香港路勁基建——深圳控股持有其25%股份，為第二大股東。而張化橋也是路勁基建的高級顧問。

　　“單偉豹的態(tài)度是既激進(jìn)，又謹(jǐn)慎。”張化橋告訴《環(huán)球企業(yè)家》。路勁基建很想擴(kuò)張內(nèi)地的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但既沒有強(qiáng)勢的地產(chǎn)品牌和管理團(tuán)隊(duì)，土地儲(chǔ)備也不充足，所以希望通過收購順馳地產(chǎn)能夠解決這些問題。但是，由于摸不清順馳的底細(xì)，擔(dān)心可能存在資金黑洞，單偉豹設(shè)計(jì)出一套“創(chuàng)新性”的收購方案。

　　這一方案的第一步是，在今年6月底給順馳地產(chǎn)貸款2.7億，然后再對其全國42個(gè)項(xiàng)目做盡職調(diào)查。貸款既表明了誠意，也爭得了時(shí)間，讓孫宏斌不要再去找第二個(gè)買家。其次，是把順馳業(yè)務(wù)分成3塊：沒有問題的項(xiàng)目劃為順馳A，可能有問題的劃為順馳B，蘇州鳳凰城項(xiàng)目則單列。另外，還搞了一個(gè)期權(quán)設(shè)計(jì)，也是為了給盡職調(diào)查爭得充裕的時(shí)間，如果進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問題，可以不行使收購權(quán)力。

　　自己的公司如此被人拆散購買，而且主動(dòng)權(quán)完全掌握在買家手里，孫宏斌心里的苦澀不難想見。

　　但在一位離職的北京順馳高管看來，這是孫宏斌“舍一子救活全局的權(quán)宜之策，仍不失為一種做大事的心態(tài)。”孫宏斌現(xiàn)在還擁有兩家公司：做房地產(chǎn)開發(fā)的融創(chuàng)集團(tuán)，和做房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)的順馳置業(yè)。

　　在內(nèi)部管理上，順馳和香港路勁基建已經(jīng)開始對接。順馳中國有限公司總裁汪浩說，下一步工作重點(diǎn)是降低成本和提高利潤率。措施之一是提高樓盤售價(jià)(過去現(xiàn)金流緊張時(shí)，個(gè)別項(xiàng)目曾被迫賤賣)；措施之二是加強(qiáng)成本控制，新開盤項(xiàng)目在保證品質(zhì)不降低的情況下，采用相對便宜的材料。

　　【過度膨脹】

　　盡管外界普遍認(rèn)為孫宏斌是過于自負(fù)和張揚(yáng)了，但在公司內(nèi)部，他其實(shí)說話音量很小，很多時(shí)候都顯得寡言少語、不善言辭。但一旦講起話來，就是典型的跳躍性思維。

　　在公司里，孫宏斌不喜歡大家叫他“孫總”，所以男員工都叫他“老孫”，女員工則直呼其“宏斌”。在多數(shù)員工眼里，“老孫”是一個(gè)性情中人，不喜歡陰謀詭計(jì)，不喜歡玩心眼。當(dāng)順馳先后在2000年和2003年拿下天津梅江南和太陽城地塊時(shí)，他兩次都激動(dòng)得流下了熱淚。

　　2000年時(shí)，順馳和孫宏斌在全國地產(chǎn)圈里還默默無聞，盡管無論是開發(fā)面積還是銷售額，順馳已經(jīng)成為天津房地產(chǎn)市場的第一，但由于經(jīng)常打一些政策擦邊球，當(dāng)?shù)刂鞴懿块T并不喜歡順馳。孫宏斌萌生了到其他地區(qū)市場試一試的念頭。

　　曾任《萬科周刊》主編的全忠，把孫宏斌介紹進(jìn)了全國的地產(chǎn)圈子。2000年底，王石、馮侖、胡葆森等地產(chǎn)大佬組建中城房網(wǎng)，孫宏斌作為天津的地方代表參加。有一次會(huì)議討論起草一個(gè)專業(yè)委員會(huì)的章程文件，大家隨口附和地說：“讓萬科起草吧！”孫宏斌突然插嘴道：“為什么老是讓萬科起草，我們起草不也可以嘛？”如此毫不避諱的個(gè)性讓在座眾人十分訝異。

　　2003年，央行121號文件(《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》)和土地招拍掛政策的出臺，讓孫宏斌看到進(jìn)軍全國市場的機(jī)會(huì)。順馳迅速進(jìn)入了北京、石家莊、武漢、以及長三角的城市市場。

　　這一年7月，孫宏斌公開向王石發(fā)出挑戰(zhàn)：順馳將打敗萬科，成為中國房地產(chǎn)業(yè)的銷售冠軍。王石也當(dāng)面甩出一句硬邦邦的回應(yīng)：“睜著眼睛說瞎話。”而2002年，萬科的銷售收入是44.2億元，順馳為14億。

　　“老孫倒霉就倒霉在這張嘴上，說話太不注意。”順馳內(nèi)部曾有過這樣的總結(jié)。

　　他幾乎罵遍了所有的房地產(chǎn)業(yè)大佬，樹敵甚多。“他特別自負(fù)，另一面也可能是極度自卑。內(nèi)心深處傲視群倫，老憋著一股勁想表達(dá)。”全忠對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　這使得順馳惹上了許多不必要的麻煩。比如競拍土地時(shí)，順馳喜歡說“我們一定要拿下”。于是，順馳舉牌5.5億，有人就出5.6億；出6億，有人就出6.1億。導(dǎo)致最后，順馳不得不付出更高成本拿到土地。

　　但當(dāng)時(shí)正沉醉于快速擴(kuò)張的孫宏斌對外界的批評并不在乎，他一度自負(fù)地以為，自己看透了房地產(chǎn)行業(yè)的顯規(guī)則和潛規(guī)則。他采取分期支付土地款、縮短從拿地到開盤周期等方式，把有限的資金運(yùn)用到了極至，就像是“拿兩個(gè)蓋子去蓋10個(gè)瓶子”。2004年，孫宏斌豪放地宣稱：順馳將在3年后達(dá)到1000億元的銷售規(guī)模，從而一騎絕塵坐穩(wěn)中國地產(chǎn)業(yè)老大的位置。他說，中國地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式過于傳統(tǒng)，發(fā)展速度太慢，規(guī)模太小，不能適應(yīng)高速成長的市場需求。

　　孫宏斌認(rèn)為，房地產(chǎn)市場的游戲規(guī)則應(yīng)該被重建和改寫，而他正是那個(gè)最適合的人選。

　　“實(shí)際上，孫宏斌是賭了房地產(chǎn)長期牛市的趨勢，他以為只有漲停板，沒有調(diào)整期。”全忠說。盡管順馳成立于1994年，但主要是銷售代理和經(jīng)營二手房業(yè)務(wù)，對當(dāng)年由海南房地產(chǎn)泡沫引發(fā)的行業(yè)動(dòng)蕩缺乏真正的認(rèn)識。

　　這使得孫宏斌并未對始自2003年9月的宏觀調(diào)控信號加以重視，反而意氣風(fēng)發(fā)，絲毫不愿放緩擴(kuò)張的腳步。2003年開始，順馳在北京、上海、蘇州等城市瘋狂圈地。2004年，順馳又接連競拍得上海寶山、無錫等巨量地塊，同時(shí)在南京、蘇州、石家莊、武漢、重慶、成都等地迅速高成本擴(kuò)張，全國土地儲(chǔ)備迅速膨脹。這使得大量資金被沉淀下來。

　　2003年，順馳即開始尋求在香港上市，但受宏觀調(diào)控影響未能成功。2004年，順馳又向摩根士丹利等私募資金尋求支持，也不順利。至2005年，順馳資金鏈已經(jīng)處于嚴(yán)重的危機(jī)狀態(tài)，北京、上海公司負(fù)債率高達(dá)70%以上，而鎮(zhèn)江公司等早已資不抵債。孫宏斌被迫開始賣股份以自救。

　　宏觀調(diào)控只是外因。在向全國市場的快速擴(kuò)張中，順馳公司內(nèi)部也暴露出嚴(yán)重問題。

　　孫宏斌喜歡破格提拔年輕人擔(dān)綱重要職位，并不介意為他們的失誤交學(xué)費(fèi)。但問題在于，擴(kuò)張過猛，人員流動(dòng)過快，常常是一個(gè)25歲的年輕人提拔做總經(jīng)理不到兩年就離職，就再提拔另一個(gè)25歲的年輕人。順馳不斷重復(fù)地為新人的失誤交學(xué)費(fèi)。

　　之前提到的那位北京順馳離職高管相信，是順馳的中層出了問題。管理人員太年輕，對公司戰(zhàn)略理解不透，只知盲從而不知消化；而關(guān)鍵位置沒有得力人手，影響了整個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。同時(shí)，內(nèi)部的管控也出現(xiàn)松弛，比如行政和推廣開銷一再大幅度超支。

　　顯性的和隱性的種種破壞力終于讓順馳走到了今天這一步。“我們還是一家有理想的公司。”順馳中國有限公司總裁汪浩對《環(huán)球企業(yè)家》說這句話時(shí)，就像是在替缺席的孫宏斌發(fā)言：“但在管理上，我們會(huì)更加規(guī)范和穩(wěn)健。”