編者按：

　　由國務院發展研究中心《管理世界》雜志出版的《華商韜略——記百位杰出華商領袖》一書，首次權威披露、報道了著名美籍科技華人企業家、曾先后擔任IBM副總裁、臺灣宏碁集團總裁、臺灣日月光集團總裁等重要企業重要職務，并于60高齡在上海創業，立志推動中國軟件產業“世界級”變革的劉英武先生的傳奇人生與精彩事業歷程，經《華商韜略》授權，新浪財經頻道特全文轉載，以饗讀者。以下為劉英武博士訪談全文：

　　當昨日的輝煌載入史冊，成為舊事，一生都在尋求挑戰，不斷突破的劉英武，揮別榮譽、權利與掌聲，踏上挑戰世界軟件業格局的新征程。要以“世界級的客戶，世界級的項目，世界級的專家”和“世界級的團隊”，摧毀所謂中國不能產生世界級軟件企業的咒語。

　　對于只關注企業明星或偶像的人來說，劉英武也許是個陌生人。但打開他的履歷，你一定驚嘆不已：他曾是華人在美最高層經理人之一，30多歲就已和IBM最高領導人一起運籌帷幄，談古論今；他也曾是臺灣宏碁集團和日月光集團的總裁，為宏碁走向世界，日月光問鼎全球第一立下過卓越功勛。他還初出茅廬就帶隊發明了世界數據庫標準SQL，在世界軟件業留下了濃墨重彩的一筆。

　　今天，在上海浦東軟件園，劉英武正指揮著一群朝氣蓬勃的年輕人，馬不停蹄地向世界級目標靠近。

　　要去挑戰偉大的目標，以贏取光榮的勝利

　　——訪群碩(Augmentum)董事長劉英武

　　畢亞軍/文

　　30歲就在世界最大電腦公司IBM揮軍作戰的劉英武是全球軟件發展史上的重要先驅人物之一，也是華人在美的最杰出高科技代表人物之一。從電腦業興起的早期到現在，他一直在電腦業發展的波濤浪谷間沖浪搏擊。

　　在將近40年的職業生涯里，劉英武的一生都在挑戰和超越中度過：不但多次在不同領域，帶領不同團隊和企業躋身世界前列，而且每個階段做的都是電腦業最先進的技術之一，或在參與當時電腦業重大的轉折與突變。雖然一直深藏不露，但從37年前踏入IBM開始，他就始終是華人電腦界的熱門話題。

　　他對站在聚光燈下從來不感興趣，也從來不容許自己有半刻的懈怠。他帶隊發明了世界數據庫標準SQL，并讓CICS和SNA成為世界企業級事務系統(Enterprise Transaction System)和計算機網絡的主干；他創立了IBM工作站RS6000前身、并領軍IBM辦公室系統與王安電腦在世界舞臺上展開龍頭爭奪戰；他既為宏碁進軍世界奠基，又重振全球電子自動化龍頭廠商Cadence(鏗騰)，更將日月光在短短四年內從世界第二推上世界第一的寶座。

　　最值得一提的是，幾乎所有被他帶過的團隊，都能在他離開后不斷地再創高峰。他所帶領的公司，也都按照他繪制的藍圖繼續前進，并贏得勝利。這次回到中國創立群碩，其目標亦更加明確與堅定：在中國建立一支由中國本土人才組成的具有世界級軟件開發水平的團隊。

　　突破再突破

　　就事業追求而言，劉英武絕對是個“貪得無厭”的人。在過去幾十年里，他始終憑著敏銳的眼力，看到常人看不到的新高點，不斷突破，不斷收獲，不斷挑戰向前。每達到一個頂峰，他就會尋求下一個更高峰，并以超常的毅力和矯健的身手，超越障礙，達成目標。

　　從讀書時代開始，他就像個不斷換馬馳騁的騎士，從土木到電機，從電機到物理，再從物理到電腦，一口氣轉了四個系，而且一口氣拿到了電腦博士學位。參加工作后更是如此，從在著名的密歇根大學教書到去世界著名的IBM服務，從IBM的一個部門到另一個部門，20年后告別IBM，又幾次受命于公司遭遇瓶頸或危難之際，不斷從一家公司到另一家公司，宏碁、Cadence、Walker、日月光，每次在功成后便迅速退身，直奔下一個目標，一番開拓整合，便又開創出一番新天地。整個華人電腦界的集大成者，找不出有如此豐富履歷的第二人。

　　劉英武至今仍對美國科技界華人具有特別的意義。當大家受限于玻璃天花板(少數民族無法晉升的無形阻力)，尤其在大型公司中普遍連中層主管都做不到，并時時自嘲為“高級華工”之際，他卻像搭上了特快列車，轟隆隆就開進IBM總部，直接和美國各大公司高管平起平坐，躍升成為IBM有史以來職位最高的華人。和比他大10歲，也比他更早登頂，更早開路的張忠謀，為華人樹立起攻入美國大公司核心層的好榜樣。雖然，這已是20多年前的事情。

　　1969年加入IBM T.J Watson研究中心后，28歲的劉英武兩年多就做到了三級經理。1971年，被派到硅谷創立西部電腦研究部門時，初出茅廬的他，便致力推動，并帶隊發明了對全球電腦軟件發展影響至深的關系數據庫系統SQL(結構查詢語言)，一鳴驚人。1986年，SQL成為全球數據庫的標準，并沿用至今，甲骨文、微軟、SUN，包括IBM，全世界做數據庫的都還在用；70年代中，他回到美國東部負責IBM全球計算機網絡軟件SNA業務以及CICS的經營管理，讓SNA成為世界大企業的網絡主干，被使用超過20年，CICS至今還在被全球各大銀行系統采用；70年代末，他作為IBM歷史上以技術出身背景的第二人出任IBM集團最高管理委員會秘書長和組織部部長，直接對董事長兼執行長Frank Cary負責。

　　80年代初，他轉戰IBM全球辦公室系統，與當時辦公室系統的世界第一，另一位華人電腦傳奇英雄王安先生，上演了一場“全球辦公室系統掌握在兩個中國人手里”的巔峰對決，并領隊創造了迄今在全球位列前三的IBM著名工作站RS6000前身。此后，他主管IBM全球數據庫和計算機語言軟件，所負責全球業務從幾億到幾十億美金不等，由他在此間致力推動的IBM軟件市場化，更在10多年前成為整個IBM轉型和成長的重要動力，如今，IBM軟件營業額已超過150億美金之巨。他當初推出的數個產品至今仍名列IBM軟件產品營業額前茅。

　　技術和管理上不斷突破之外，他的職位也不斷躍升，一路在美國本土成長為IBM歷史上職位最高的華人，至今無人超越。

　　1989年，在臺灣個人電腦崛起的浪潮里，已在IBM穩坐高位，處于事業顛峰時期的劉英武，毅然放棄在全球頂級公司的尊榮，接受施振榮的邀請，出任宏碁集團總裁，將自己在IBM 20年的積累毫無保留地奉獻和傳承給宏碁的第二代管理者，良師般嘔心瀝血，春蠶吐絲，擔當宏碁從臺灣走向世界的奠碁人，3年內為宏碁布陣好國際化的戰略和戰局。宏碁也在此后10年內，發展成為世界個人電腦十大品牌之一。離開的時候，20名宏碁的中堅干部還聯名送給劉英武一個“良師助破繭，天蠶易飛天”的紀念牌，表達對其教誨的感激。

　　宏碁3年后，劉英武回到美國，連連拯救Cadence和大型電腦財務軟件公司華克(Walker Interactive Systems)于危難之際。不但讓這兩家美國上市公司迅速走出困境，股價分別上漲10倍和3倍， 而且讓其中一家——Cadence，在重整后高居全球電子自動化的世界之首。他本人也因此成為列入到美國Turnaround Leader(指善于拯救危難企業的領袖人物)人才檔中的第一個中國人。

　　1999年，劉英武應張虔生的邀請，再度回到臺灣，出任日月光集團總裁，領隊沖刺全球第一，4年間即完成重任，讓日月光一躍成為全球IC封裝測試的龍頭廠商。

　　2003年，剛剛卸下日月光總裁重擔，他又回到中國上海親手創建了群碩，要在中國再創一個世界級。

　　回顧自己跌宕起伏的精彩人生，劉英武說很喜歡羅斯福總統的一句話：“要去挑戰偉大的目標，不要在意過程中間插的挫折，以贏取最后光榮的勝利”。其實，他的一生也正是如此，一直在為偉大的目標不懈拼搏，奮力挑戰。如今，他所締造的成就，大部分都已在全球電腦產業的領域頂天立地，獨樹一幟，成為豐碑。

　　這樣的結果，對劉英武來說，不是運氣或偶然，一切皆有跡可循。

　　注重策略 決勝未來 改革應變 堅韌圖成

　　劉英武祖籍湖南衡山，1941年出生，8歲時隨父母到臺灣，父親劉大柏是著名財經專家，先后擔任過臺灣財政部國庫署署長和福特六和汽車董事長，并在任期內做到臺灣第一，在臺灣被譽為汽車大王。

　　父親帶給劉英武很大的影響。年幼時，劉英武倔強、叛逆。“越不可能，越要試試看。”正是有遠見的父親將其叛逆個性和不服輸精神引入到了正確的人生道路上，念初二的時候就給了他“要到美國念書”的目標。而且只能靠自己，在臺灣爭取到美國一流學校的獎學金。

　　對一個初中生來說，這是遙不可及的事情。也就是從那時起，劉英武開始學會為未來打算，而且將這種性格融入血液，貫穿一生。這也是他在以后的人生中，能夠一直在向前看的原因所在。因為一直向前看，為未來打算，所以，他常常是那個笑在最后的人。

　　正確的策略和靈活應變的結合，更是劉英武在不斷更替的高科技征程中游刃有余，制勝未來的關鍵法寶。目標一旦明確，迅速確立策略后，他總能在復雜的環境里找到一條最簡單的可操作路徑，并以堅毅取得成功。劉英武的堅毅，就像他愛早起一樣出名。他要做事，只問事情值不值得做，達成目標過程中，從不畏懼困難，也從來都拒絕失敗。

　　設立明確目標、為目標作策略性隨機應變，以及不達目標不罷休的毅力和精神，也是劉英武從小就在修煉的工夫，從其求學之路，就可見一斑。初中升高中是他打的第一場大仗。晚上11點睡覺，早上5點起床，短短一年就脫胎換骨，考到全臺灣最好的高中班。高中時，又以總榜第七名，工學院狀元考入臺大土木系。一年后，父親到美，覺得電機才最有前途，父子仔細研討后，他果斷地轉到電機，并在畢業時名列前茅，一舉拿到普林斯頓的獎學金。到美國學習天文物理時，他更從長遠和實際出發，當機立斷，轉學處于萌芽狀態的電腦，讓之前從沒碰過電腦的自己，成為了全球最早幾批電腦博士之一。

　　博士畢業后，劉英武最初的選擇是在密歇根大學教書，這也是很多朋友和師長給他指出的，最適合中國人按傳統經驗在美國出人頭地的路。大家說：到大公司上班，要做到二級經理就很難了，你還是趕緊不要做那個不現實的夢。但他卻很快突破了傳統的無形桎梏。

　　一年后，他加入了IBM研究中心。那時，電腦尚未普及，使用電腦的人都在不停地適應電腦，很少有人思考怎樣讓電腦適應人。劉英武則不然，他一去即發現研究與市場脫節的情況，并找到問題的根源：“軟件跟物理、化學不一樣，它不是理論，一定要做出被真正廣泛使用的系統才有用。”并預見到：“讓電腦適應人的需要才是電腦的未來發展方向，軟件的發明，主線應是首先滿足人和企業的需求，附線才是研發過程。軟件工程師不能只是閉門造車，也應該去了解實際的需要。”這樣的理念在如今是世人皆有的共識，但在當時，卻是一個超前得有些另類的想法，并直接催生了一個偉大發明。

　　1971年，已獨當一面的劉英武敏銳地預見到關系數據庫的美好前景。他對后來被譽為關系數據庫之父Edgar Codd的關系數據庫理論十分看好，再加上自己又擁有了能夠獨立自主的權利，便毅然精挑細選地組建了一個幾乎全由名校博士組成的60余人團隊。將Edgar Codd的理論和自己對軟件要適應人和企業需要的思維結合起來， 經過五年不斷的研發，成功地發明了電腦關系數據庫系統結構查詢語言——SQL和必需的相關運行系統。

　　決勝未來、決不妥協，是劉英武成功實現目標的主要原因之一。當IBM產品部門拒絕他將SQL產品化的建議后，他讓科研人員把發明寫成論文公開于世。“我認定SQL的價值，發表出去后，總會有人意識到它的重要性，被推出后，在市場的壓力下，IBM總會重新考慮。”

　　果然，一個比他小3歲，叫埃里森的人很快看到了文章，并以SQL起家創立了甲骨文公司。遺憾的是，IBM對這個潛在的競爭對手注意得太晚，當1981年IBM推出自己的SQL產品時，埃里森已掙到超千萬的美金，勢不可擋。20年后，甲骨文市值更高達280億美金。因此，不少人說“沒有及時推出SQL是IBM犯下的價值幾百億美金的大錯。”但幾乎無人知道，IBM如果當初聽了一個叫劉英武的中國人的話，這個“幾百億美金大錯”或可避免。

　　主管通訊軟件業務期間，劉英武在大多數人還沒有意識到軟件重要性的時候，預見到軟件的光輝未來。并推動改變IBM過去將軟件作為硬件附帶贈送品的商業模式，開創了銷售IBM通訊軟件的先河，不但為IBM創下很可觀的營業收入，也間接加速了軟件作為一個產業的發展。

　　1979至1981的兩年間，劉英武成為IBM最高管理委員會秘書長和IBM 組織部部長, 親身體驗到IBM最高層主管的管理方式及公司發展策略，并協助董事長Frank Cary為IBM制定了未來10年的組織和戰略藍圖。其管理、領導和把握未來的能力也得到進一步的提升和蛻變。這種提升和蛻變，更使劉英武在日新月異的電腦界始終保持有高度的前瞻性和敏銳的嗅覺，不斷地看到別人看不到的新機會，并引領自己繼續不斷地在產業的轉折和突變中披荊斬棘，開天辟地。

　　離開IBM時，作為IBM有史以來最高華人高管的劉英武，已是華人在美的最杰出高科技代表人物之一，被無數后起之秀高山仰止。歷經20多年的征戰，他著眼未來、決勝未來的目光也更加深邃。

　　1989年,劉英武應邀擔任宏碁集團總裁時，正值個人電腦業強存弱亡的競爭期，他和施振榮一致認為，要在世界占有一席之地，5億美金營收的宏碁，必須在5年內做到30億到50億美金的規模,即每年再造一個新宏碁，而且3年之內必須要為這個目標打下堅實的基礎。

　　明知山有虎的劉英武接受挑戰，與施振榮書面合同約定了3年的任期.為了帶領宏碁走向世界，他在宏碁重點做了四件事情：策略，組織，人才和企業文化。開展了一場大的顛覆和重構。

　　上任不到半年，他就率先預見到彩色顯示器將對未來電腦品牌產生的重要影響，以及筆記本電腦市場的巨大增長潛力。并以此確立了繼續擴張個人電腦業務、建立彩色顯示器業務、成立筆記本電腦部門和打入歐美市場的四大戰略。但在實施的時候，遭遇很多挑戰。

　　單是彩色顯示器就引起巨大爭論，個人電腦才是高科技，為什么要去攻“低科技”的彩色顯示器？

　　劉英武理由充分：1.將來個人電腦會變成幾個硅片，以后的顯示器就是人們能看到的“電腦”，要打品牌一定要把看得到的地方打好，所以顯示器非做不可。2.彩色顯示器能賺錢，它的類比技術比較難做，別人較難競爭。3.彩色顯示器的重要零件真空管在日本人手中，而日本人只大量賣給幾個重要合作伙伴，不像英特爾把微處理機到處賣，讓電腦廠家彼此拼得死去活來，宏碁在亞洲已很有名，談判有優勢，做起來日子比較好過。于是他堅決挺進。

　　要把宏碁帶向世界，自然要在世界級的戰場作戰。劉英武認定戰場的核心就是美國。所以他直接把美國當成一大策略來推行。

　　“美國是個人電腦的王國，在美國打到什么程度，你就能在世界做到什么程度”。在兼顧并實現宏碁沖進馬來西亞、墨西哥等市場的同時，他把戰車開向美國市場。“要創品牌，最重要就是讓最多的人知道你的品牌，這只有百貨公司能達到最好的效果。”為此，他果斷地調整了宏碁在美國一直靠VAR(增值零售商)銷售的戰法，快速進攻百貨公司，并在1991親自領軍將宏碁打入美國著名的Best Buy超級店。同時，為了及時交貨的需要，還在美國設立了裝配廠。

　　1990夏，劉英武將宏碁原本只有一個個人電腦業務的單位分為3個事業體：個人電腦、彩色顯示器，筆記本電腦。并引進利潤中心制度，讓這3個事業體與美國、歐洲、亞洲、臺灣4個地區性事業單位一起，獨立又互動地運作，并明確提出企業內個個單位都要出去爭天下，不能只倚賴關系企業來幫忙，進而完成了對宏碁的組織再造。

　　同時, 他挑選第二代分別擔任7個事業單位的總經理，將集團的發展大權由創業元老轉到第二代手中。并且將人事制度扁平化，把原本8層的管理層級改為5層，有效縮短決策時間和溝通流程；同時推動以績效取代資歷，讓“有能力者”出頭，不給吃“大鍋飯”的機會。

　　隨后，劉英武召開頗為著名的“天蠶變”研討會，把高科技事業中必備的速度、改變、品質、紀律、團隊合作、國際化等要求和標準告訴員工，激發危機意識和斗志，重塑宏碁企業文化。

　　身為總裁，他個人更身先士卒，堅韌圖成。早7點，晚11點見他，都在處理公務。而且全球跑，臺灣，美國, 歐洲，下飛機就工作，從不停息。為此，莊人川等當代宏碁的一級領導人還替他總結了領導者的十大特征, 做成紀念牌送給他，其中就包括：把家當旅館，是早晨鳥也是貓頭鷹，一周吃14次便當。

　　1992年，完成3年任期的劉英武按約定離開宏碁時， “Acer”已在世界舞臺上贏取了顯著的成績, 成為臺灣第一個被全球所認知的品牌。對宏碁，劉英武更大的貢獻還在于，在以后10年中, 宏碁的主要組織架構、高層團隊結構和任命，都是大致維持了他當時的布局, 正是在這個布局下，宏碁不斷向前邁進、深入國際市場，贏得了輝煌。

　　劉英武當時制定的筆記本戰略、彩色顯示器戰略，也在他離開宏碁后，繼續發揚光大，為宏碁打下了大片的江山。

　　1995年宏碁在美國量販店賣成了第二品牌，不久即進入個人電腦世界廠商前10大。到2005年第四季，宏碁的筆記本電腦已躍居全球第三。彩色顯示器的重要更無需多表，BenQ(明基)即起源于此，其品牌在中國已然超越了宏碁本身。

　　為良師 甘當奠基人

　　問起劉英武他這一生最驕傲的事情是什么，他的答案非常肯定，“訓練人才，培養團隊”。

　　“總裁都是有任期的，我走了，公司該如何？”這是他最在意的事情，也是他帶隊決勝未來的關鍵。

　　因為一直處于產業的突變或轉折的前沿，所以在每一個帶領突破的階段，劉英武更重要的都是在扮演奠基人的角色，擔當良師，始終以人為本，重視人才的挖掘和培養。

　　劉英武訓練人才的本領和經驗在IBM時就已經爐火純青。擔任IBM最高管理委員會和IBM組織部部長的2年更使他受益菲淺。當時，每周五早上，如果他和董事長都在公司，他們會有一小時的單獨溝通。“讓我學到、感悟到很多。這種師傅帶徒弟，在實踐中學習的方式是不可替代的”他說。

　　后來，劉英武將這種方式帶往宏碁，推出“影子計劃”，毫無保留地將經驗一一傳承。他輪換最有潛力的領導人才帶在身邊，從早到晚跟著，從三天至兩個禮拜不等，讓他們看自己怎么管，怎么做事。“我什么都不藏，什么都做出來讓大家知道。”

　　管理團隊、培養人才需要技巧，劉英武以四字箴言總結幾十年的經驗：“帶人帶心”。也正是這四個字，使得被他培養起來的人，對他的感覺，不是老板，而是“良師”。“我走了他們仍做得很好，并能持續進步再創新高。 這才是我的驕傲。” 劉英武說。

　　關于帶領團隊，培養人才，有人做過一個統計。他們去一些世界級企業的總裁那里，請他們說出自己人生經歷中可以滿足3個條件的人的姓名。1、他認為在你的帶領下幫助了他的成長。2、他現在不在你的組織里。3、他現在的成就比你還高。結果，很少有人回答得出。

　　如果找到劉英武，這個人一定會得到一堆的答案。

　　如今，劉英武一路帶過的部屬分布在世界各地，有的成了技術領域的頂尖專家，有的成了著名的企業家，有的青出于藍而勝于藍，在外界的聲名和影響已超過他本人。談及自己在被劉英武帶領突破的那個階段的突破性的成長，他們至今仍興奮不已。

　　發明SQL的時候，劉英武慧眼識人，挑選了沒有數據庫經驗的工程師Don Chamberlin加入團隊，在他的帶領下，Don不但成為了SQL之父，而且成為IBM Fellow和美國工程院院士，聲名卓著。后來在宏碁的施崇棠、李琨耀，現在的OnVantage CEO John Chang、Achievo(大展集團)的CEO李本能、日月光集團美洲、歐洲暨全球市場行銷與銷售總經理吳田玉(Tien Wu)等等也都是很好的例子。

　　或許，這也是美國華人電腦界所有了解劉英武的人，都說劉英武與其它中國人都不一樣的一個重要原因

　　回中國 , 再突破

　　2003年5月在美國成立群碩，2003年8月1號在上海起步。已在世界戰場上征戰無數的劉英武，回到中國，要替中國人開一條新路, 同時也要為自己實現人生中的又一大突破。

　　做全球頂尖的軟件開發服務提供商是群碩在孕育之初就訂定的遠景。對此，注重策略、決勝未來的劉英武信心十足：“IT產業未來的走勢，系統、芯片和軟件會越來越緊密結合在一起。這樣，又懂系統、又懂軟件、又懂芯片的團隊毫無疑問擁有獨特的發展機會。”

　　他正是3種產業都懂，又具有豐富實戰經驗的人。“既然在國外的中國人能做，為什么不能由在中國的中國人做呢？”他反問。

　　“中國軟件產業一定會成為全世界的前3大，美國、印度、中國，還會有誰？”幾十年來打慣世界級戰役的劉英武，看準機會，激情和銳氣豪情不減，矢志要在中國建立一個世界級的軟件企業和團隊。

　　三年后的今天，群碩已培養了一支700多人的中國研發團隊，展現出令人驚羨且潛力十足的成績、底氣和潛力。

　　中國軟件業發展的局限也在群碩被一一突破。群碩的軟件外包，60%以上都是從始至終的全套解決方案，其客戶不但全部來自北美，而且大多居于其產業領域的龍頭地位，如軟件、存儲、半導體、移動應用軟件和商務智能等等。除此之外，更先后成為英特爾、微軟等巨人企業的重要合作伙伴。不但突破了中國軟件企業不能承接世界大公司高層次軟件開發的瓶頸，徹底打破了中國軟件公司只能做低層次項目的定式。而且在2004年, 第一個全年財政年, 就實現贏利。順利入選由美國著名風險投資雜志Red Herring首度在亞洲評選的“2005亞洲未上市新興企業100強”。

　　為扭轉國外客戶對中國

知識產權保護的不信任感，群碩采取世界級嚴密的安全管制措施。更重要的是,公司高紀律性的文化從根本上做到了預防。群碩成立至今，所有來參觀的客戶都留下極為深刻的印象；這些國際一流的客戶群，都對其安全措施刮目相看。一舉粉碎了他們之前還認為中國人做軟件會信息泄露和被盜版的疑慮。

　　為改變中國普遍存在的啞巴英語現況，劉英武一開始即在公司致力建立全英文的工作環境。在群碩，英文是員工交談、書寫的主要語言。因為公司的客戶都來自北美，工程師需要常和國外客戶直接溝通和互動，這也極大促進了東西方文化及工作方式的融合。

　　一個公司的核心永遠是它的企業文化和團隊。跟過去一樣，劉英武最重視團隊的培養，這也是他最擅長的。跟過去不一樣的是，這一次他要在中國培養一支中國本土的世界級水平軟件發展團隊。

　　不容諱言，目前中國的軟件層次相較于美國仍有一段距離，劉英武深知中國之所以至今仍無法于世界軟件產業中嶄露頭角，所欠缺的是世界級的鍛練環境和技術專家的指導。為此，群碩以“世界級的客戶、世界級的項目、世界級的專家”營造世界級軟件開發人才成長的環境，經過3年的努力，其效果已十分明顯，達到一針見血的成效。在群碩的中國團隊，除劉英武和總經理之外，全是中國本土的人才，劉英武親自帶他們在世界的戰場上征戰，并提供給員工真正與世界級客戶交流、溝通的機會，而不是單單的執行。他認為，只有通過這種實踐方式才能掌握到世界水準的技能。“打仗絕對不是紙上談兵”，這是劉英武幾十年戰斗下來最深刻的體會。

　　在劉英武眼中，中國豐沛的人力資源所代表的不只是具有競爭力的人力成本，更重要的是擁有足夠多的優秀人才，并足以達到超越印度、媲美美國的策略性目標。中國近幾年來跳躍式的發展，造成了部份年輕人，尤其是部分IT從業人員，缺乏宏觀的思維和行為方式, 著眼于短期的利益。但劉英武并不擔憂此種現況對群碩可能造成的影響。

　　在各種招聘渠道上，群碩的經營理念及對員工賦予高強度在職培訓(on-job training)的焠煉方式，引起了應屆畢業生和有經驗的軟件工程師之間廣泛熱烈的討論，但是對劉英武的遠景有所共鳴、每年愿意加入群碩的中國年輕人，在其領軍的管理團隊領導下，積極上進、共同努力，已使這個世界級的軟件研發團隊逐漸成形。群碩的核心團隊中，少有人才流失。因為這些核心團隊成員親身感受群碩紀律、創造、技術和管理并重的優質培訓后，都深知無法在其它公司獲得此種世界級的訓練。之前因為“廟小”不方便招待“大和尚”，而被劉英武婉言謝絕的一些在世界大公司打拼多年的老部屬，也開始重歸他的靡下。捏緊拳頭，要和舊日長官一起再戰江湖。籍此，群碩也形成了一個非常穩定的核心團隊，隨時能打仗，隨時能打勝仗。

　　劉英武說，留住人才是群碩必須關注的重要議題。他對群碩核心團隊的向心力具有絕對的信心。重視人，留人，用人，這也是確保他在人生各個階段成功組建多個世界級團隊的主要原因。劉英武留人用人的方法很簡單：找到振奮人心而又可實現的大目標，讓大家步步逼近，并從中體現價值，找到位置。帶領大家體驗“挑戰偉大的目標”的內涵，樹立“贏取光榮勝利”的思想，一起挑戰偉大，一起贏得勝利，光榮的勝利。

　　當然也有人離開群碩，對此劉英武并不在意：“我們的目標就是要培養一代走向世界IT競爭舞臺的中國本土人才。我希望他們出去以后能成材。”哪怕有人提醒他，別一不小心讓群碩成為中國軟件業的黃埔軍校。

　　在育才計劃方面，劉英武認為，唯有技術與管理能力并存，才能在競爭激烈的世界軟件舞臺上取得一較長短的機會。他不單要群碩人成為訓練有素的技術人員，也要群碩人必須具有優秀的管理能力和綜合能力，同時以紀律、創造、技術和管理并重的優質培訓，推動計劃成為現實。

　　對于戰略的執行和員工的管理，劉英武以三板斧解決問題：一是經過溝通, 建立共識，唯有大家看清同樣的現況與遠景，才有可能思想、行動一致；二是明定決策者，落實責任制，每個人該做什么，誰負責什么，都是一清二楚，有章可循，這可減少大家打亂仗，打

太極拳等效率不彰明的現象；三是嚴格監督施行成效，因為前面已經花了許多功夫溝通，不容許在這階段拖三拉四，陽奉陰違。為此，他還制定了公司的另一個世界級——世界級標準的團隊績效管理。

　　憑借多年身為世界級企業領導人的經驗，劉英武以身作則造就了群碩獨特的企業文化。“激情，紀律，創造，專注，一致，持續”是劉英武對群碩員工基本的要求。他說：“今天另一個最大的挑戰是，很少人愿意守紀律，父母不敢和兒女談紀律，老師不敢和學生談紀律，經理不敢和員工談紀律。”但在群碩，“紀律”已經漸漸成為習慣，而不僅僅是要求或制度。“一致”，更是發揮到淋漓盡致，就連公司所有窗簾拉起的高度都是絕對的水平線一條。對于紀律，劉英武有獨到的認識：“紀律必須與鼓勵員工創新結合在一起，是為了保障每一次被認可的創新都能被最有效率地執行。”

　　群碩人也在這種文化中，提升了境界：“紀律嚴明，有能者居之，團隊第一”已在群碩員工的思想中，成為與“

蘋果是一定要往下掉的”一樣的共識。這種共識激勵著員工奮發向上，以團隊利益為重。尊重紀律，服從和執行團隊決定的同時，劉英武還要求成員必須具備順應改革與變化，即時應變的能力，以順應高競爭的IT產業環境。這也是群碩“創造”文化的核心部分。

　　劉英武在員工的眼里，也不僅是叱詫風云的IT英雄，更是他們成為世界級軟件專家的良師。“各項培訓貫穿每個人的成長中，他對我們的影響，不光是技術、管理的具體技能，更是為人處事的方式，他用一言一行給我們榜樣。” 一個群碩員工談到。

　　“做軟件起碼要有2000人以上，才能說是真正在打仗。再過2～3年，我們就可以成長到幾千人的規模， 10年后會是幾萬人的規模，有可能不是世界最大，但一定會是世界最好。”劉英武說：“這將是一場10年的戰爭，我們現在還在練兵，雖然我們也必須同時開展業務，但重點還是培養人才。”劉英武在造就具有世界級軟件研發和管理水平的中國本土團隊，醞釀一個世界級企業的同時，也在為中國軟件崛起并縱橫世界打下基礎，作出貢獻。

　　雖然自稱還沒有正式打仗，群碩的突破性進展已不容小窺。一開始，就要攻打最難打的戰場。一些聞到氣息的西方媒體，更對此充滿興趣。

　　歷史不得不讓他們提高警惕：20年前，同樣從頭開始的臺積電就是最好的例證。雖然是不同的業務領域，但它們有太多的相似：

　　臺積電成立的時候，臺灣本土的半導體業還是荒原，群碩創立時，中國本土軟件業也在世界巨頭的強勢猛攻下有前景，但“錢途”暗淡；臺積電從一開始就只走一條路：世界級，群碩也一開始就以世界級軟件企業為使命；臺積電兩年內就從世界半導體業內的英特爾等國際一流巨頭拿到定單，群碩也已與世界軟件業巨子微軟等結為伙伴……

　　臺積電的張忠謀和群碩的劉英武，雖然年齡相差整整10歲，但他們的人生軌跡也是大有相同：都是在美國取得世界著名學府的最高學位證書；都是靠實力步步突破并成為美國大公司職位最高的華人經理人；都在一個行業的世界級戰場里度過了大半個生命，而且都在高齡歲月開始事業的第二春……。雖然他們相互之間一定并不這么認為，雖然個中細節經歷和各自的內心世界，以及具體武功秘籍都有很多的不同，但這些雷同之處的確如此，而且已經發生，不能改變。

　　當然，他們也有很大的不同，臺積電早已是世界半導體代工的第一把交椅，并推動臺灣半導體登上了全球第四大的寶座。群碩還在路上負重前行，比張忠謀小10歲的劉英武還有“一場10年的戰爭。”

　　歷史曾經是那么的相似，結局是否也會驚人的相同？群碩會不會成為改變世界軟件業游戲規則的人？群碩會不會推動中國軟件業在世界頂天立地？實在值得期待！