招商銀行行長馬蔚華：因勢而變打造百年招行

　　第一財經日報 田宇

　　不到20年的時間，招商銀行(600036.SH)已經迅速成長為國內頗有口碑的銀行。作為現任領導者，馬蔚華在迄今為止8年的任期里，推動了招商銀行在國內最先實現了向零售銀行業務的轉型，并完成在上海證券交易所上市。今年下半年，招商銀行即將在香港發行H股，實現境外上市。

　　中國的銀行業面臨著今年年底對外全面開放，馬蔚華任內的大部分時間是處于中國銀行業入世前的5年保護期里，使招商銀行在這段時間里做足充分準備，以應對即將到來的短兵相接，是擺在馬蔚華面前重要而嚴峻的課題，戰略的選擇變得至為關鍵和重要。

　　1999年，招商銀行制訂了中期發展戰略。2002年完成上市后又對這個戰略進行了修正，提出了銀行的三個發展目標——業務網絡化、資本市場化和管理國際化。其中中期目標是將招商銀行打造成一家中國優秀的商業銀行，而首先是要在零售業務方面實現突破：做中國最優秀的零售銀行。

　　成功在于戰略的前瞻性

　　“身處不斷變化的經營環境中，企業要想立于不敗之地，必須適應這些變化，并且變得早一點，快一點，好一點。”馬蔚華說。

　　招商銀行近年來的戰略實踐無疑為上述理念提供了最佳注腳，這一戰略上的前瞻性為招商銀行的發展確立了方向，贏取了市場，獲得了回報。招商銀行2006年中報顯示，該行資產總額突破8000億元，凈利潤同比增加31.11%，不良率較年初再次下降，為2.30%。今年上半年，招商銀行累計實現非利息凈收入15.05億元，較上年同期增幅80.24%。

　　2006年6月，招商銀行榮獲國際權威財經媒體《亞洲銀行家》頒發的“中國最佳零售銀行”及“中國最佳股份制零售銀行”兩項大獎，成為本年度獲得獎項最多、最高的國內銀行。

　　即將在香港上市，這也是馬蔚華招商銀行戰略至關重要的一步。作為第一家在A股上市然后發行H股的國內銀行，招商銀行通過此舉不僅將進一步完善資本補充渠道，更重要的是，提升了品牌的影響力，對招商銀行實現資本市場化和管理國際化的發展目標具有重大意義。

　　馬蔚華非常清楚自己所領導的這家銀行的特點及弱點，在進行決策時揚長避短，能夠適時地選擇進退。

　　在外界看來一向順風順水的招商銀行在發展歷程中也有過波折。亞洲金融危機時期，同國內許多銀行一樣，招商銀行也曾出現過比較高的不良資產。1999年，馬蔚華上任伊始，果斷地把利潤指標調低，把發展速度降下來，加強內部管理，推行風險文化，隨后又適時實現了A股上市。

　　招商銀行的上市，在促進管理水平和效率提升的同時，迅速補充了資本金，建立起了良性的資本金補充機制。

　　業界普遍認為，馬蔚華的高明之處就在于他能出其不意地將弱勢轉化為強勢，在關鍵時刻“因勢而變”。

　　相較國有商業銀行，網點不足是招商銀行的一大弱點，尤其對于這家立志于發展零售業務的銀行而言。但互聯網的出現使馬蔚華意識到這是一個非常難得的機會。

　　招商銀行抓住了這個歷史機遇，通過網上銀行迅速開拓了自己的業務空間，銀行的知名度也隨著網絡的發展而不斷擴大，水泥＋鼠標的模式頗受資本市場的青睞。

　　招商銀行信用卡的成功又是一個具有說服力的明證。正當招商銀行謀劃涉足信用卡業務的時候，一家國際大銀行提出和招商銀行合作開發聯名卡，這在別人看來是個機遇，但馬蔚華和他的管理團隊經過認真考慮之后，婉言謝絕了。他認為，與國際巨頭合作，雙方地位不對等，最終招商銀行將喪失發言權，會受制于人。

　　拒絕聯名發卡并不排除在技術的引進上尋找境外伙伴。招商銀行最終采用了引進國外管理團隊的辦法，以13個月時間開發出了中國第一張一卡雙幣國際標準信用卡。而僅僅用了3年半的時間，招商銀行信用卡已經占領了中國34%的市場份額，卡均消費同時位列第一。

　　塑造可持續發展能力

　　年輕的招商銀行的志向是“打造百年招銀”，馬蔚華明白，而這需要一步一個腳印逐步實現。一個杰出的企業領導者一定是個具有使命感的人，其擔負的責任不僅是“在其位謀其政”，還必須使企業形成良性運轉和可持續發展的內在機制。

　　今年年初，馬蔚華提出了招商銀行發展要進行“十變”。這個“十變”從價值理念到考核手段，從管理模式到盈利形式，從管理體制到組織結構，都根本性地動搖了傳統的銀行經營價值觀。

　　馬蔚華認為，“十變”已經不僅僅是銀行內部的變革，而是經營理念的徹底顛覆，它是招商銀行發展過程中一份具有里程碑意義的綱領，代表著這家銀行的價值取向。

　　目標既定，還要保證執行。招商銀行從上至下，全行在不間斷地學習提高中。提高員工的綜合素質，提供員工在公司的發展空間，讓每個人都有機會，這就是招商銀行的人才觀。

　　從2004年至今，馬蔚華邀請了國內外眾多專家、學者和監管部門的官員來講課，對象是各分行及部門的一把手，而高管人員分期赴境外培訓的計劃正在逐步實施過程中。

　　馬蔚華認為，一個企業能否留住人才主要看兩個方面——一個是制度，一個是文化。而再好的制度也會有漏洞，因此最根本的問題是要塑造一種企業文化，這種文化將員工和招商銀行的事業緊密聯結在一起。

　　招商銀行提出要處理好五大關系，在管理與發展，質量與效益，眼前利益與長遠利益，股東、客戶與員工這四項外，就是處理好制度建設與文化建設的關系。

　　帶領著招商銀行2萬多名員工，馬蔚華和他的管理團隊正在積極探索著低資本消耗下商業銀行的持續增長模式，同時在此過程中構筑起招商銀行的核心

　　也因此，招商銀行與馬蔚華互相成就，共同成為中國銀行業的風景