高瑞彬：帶領(lǐng)中國摩托羅拉中國轉(zhuǎn)型

　　“中國最佳商業(yè)領(lǐng)袖獎”系列采訪之二

　　高瑞彬：帶領(lǐng)中國摩托羅拉中國轉(zhuǎn)型

　　本報記者 馬曉芳 發(fā)自北京

　　從 2003年到現(xiàn)在，摩托羅拉中國總裁的頭銜已經(jīng)三易其人。從 2003年的代理總裁并參與甄選上任總裁，到2005 年終于名正言順成為正式總裁，高瑞彬見證了摩托羅拉中國公司這三年的高層變動。

　　作為一個在摩托羅拉公司工作了 13年的“老人”，高瑞彬?qū)δν辛_拉的中國業(yè)務(wù)有著自己獨特的理解。

　　從 2005年開始，當消費者以及競爭對手對摩托羅拉 V3系列手機的風靡而感到震驚的時候，大家看到的是一個中年的、穩(wěn)重的“Motorola” 正在變成一個時尚、年輕、有活力的“moto” 。

　　在這個表象的背后，是摩托羅拉在中國手機市場份額由 11%到 20%以上的增長，以及89.83 億美元的銷售額(包括出口)比2004年高達 19%的增長。

　　高瑞彬在接受第一財經(jīng)《中國經(jīng)營者》采訪時承認，摩托羅拉這兩年一直在進行比較大的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。而作為摩托羅拉中國的“帶頭人”，高瑞彬無疑在這場改革扮演著非比尋常的重要角色。

　　高瑞彬表示，“在我的職業(yè)生涯中，我從不后悔，我每做一件事都是一個學(xué)習(xí)的過程。我的人生哲學(xué)是運氣不會給你帶來任何東西，只有通過努力，才能獲得你想要的。”

　　市場變化條件下的決策與創(chuàng)新

　　在摩托羅拉全球 CEO愛德華 ·詹德新上任不久，就把"無縫移動"作為摩托羅拉全球的核心戰(zhàn)略，而高瑞彬上任伊始就成為這一全新戰(zhàn)略在中國市場的決策者和執(zhí)行者，這不能不說是一個巨大挑戰(zhàn)。面對這一挑戰(zhàn)，高瑞彬非常興奮，因為他本人極為認同“無縫移動”。

　　在高瑞彬看來，過去 10年是科技迅速發(fā)展的 10年，未來幾年，可以預(yù)測的是，最大的變化將是行業(yè)的融合，世界范圍來說，無論是運營商還是設(shè)備提供商都面臨行業(yè)整合以及優(yōu)勝劣汰，消費者希望一種設(shè)備就能提供多種服務(wù)，而運營商希望進一步提高效率卻壓縮成本。

　　摩托羅拉正是在這樣的行業(yè)背景下提出了“無縫移動”的概念，“這將有利于我們在下一輪行業(yè)競爭中取勝”。

　　高瑞彬上任之后，摩托羅拉董事長帶領(lǐng)高管團隊專程到中國市場考察，充分突顯出中國市場的重要性。高瑞彬認為，針對中國市場策略的制訂應(yīng)該主要基于兩點考慮，一是提高對運營商服務(wù)水平的必要性，另一個則是何時可以獲得 3G牌照，從而進入一個更廣闊的市場。

　　在這樣的前提下，高瑞彬針對中國市場制訂了三條策略：提高研發(fā)制造中心的投入；專注于更大市場條件下的機遇；在下輪競爭中提高市場份額。(在此之前，摩托羅拉在移動終端和設(shè)備方面一直排名市場第二)高瑞彬針對中國市場提出其戰(zhàn)略：一、提升摩托羅拉中國在公司全球經(jīng)營中的地位，讓中國業(yè)務(wù)更加國際化，把中國建成摩托羅拉全球的研發(fā)與制造中心；二、整合與調(diào)整，在中國率先實現(xiàn)“無縫移動”。

　　為了實現(xiàn)這樣的市場策略，高瑞彬給中國摩托羅拉重新定義了“創(chuàng)新”的概念：“創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品方面，而是包括了新流程、新商業(yè)模式、新服務(wù)方式等各各方面。”實際上，摩托羅拉正在進行的變化正是包括了銷售、研發(fā)以及供應(yīng)鏈合作伙伴等各各方面。

　　舉例來說， 1993年，當高瑞彬剛進入摩托羅拉中國工作的時候，摩托羅拉在中國手機市場占有 90%的市場份額，設(shè)備市場的占有率超過 50%，“只要你有產(chǎn)品和技術(shù)，那么你就能占領(lǐng)市場，無論是生產(chǎn)什么，你都可以賣掉，競爭環(huán)境與現(xiàn)在完全不同。” 高瑞彬回憶說。

　　而現(xiàn)在，競爭的激烈程度今非夕比，如果你不能提供更好的服務(wù)，那你就會丟失市場份額，因此摩托羅拉重塑了“以客戶為中心”的企業(yè)文化。

　　在這個基礎(chǔ)上，摩托羅拉原來按照業(yè)務(wù)劃分為 6個部門，不過客戶要從多個部門購買產(chǎn)品，多個部門之間需要像一個部門那樣去合作，否則在客戶需要整體解決方案的時候，就不具有

　　高瑞彬在調(diào)整過程中，把 6大部門，合并為移動終端事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)通訊事業(yè)部以及寬帶聯(lián)網(wǎng)部三個事業(yè)部，并進行了一系列的機構(gòu)精簡，使公司可以適應(yīng)市場的快速競爭和變化，并提高效率、縮減成本。

　　除了市場定位的改變，高瑞彬還對銷售渠道進行了改革。按照預(yù)計，農(nóng)村市場的增長速度將超過 40%，摩托羅拉因此將改變主要依靠經(jīng)銷商的策略，改為在農(nóng)村設(shè)立銷售點，建設(shè)一個更適合農(nóng)村的新的分銷渠道。

　　人才選拔與考核

　　“我認為自己最大的成就就是組建了一支有能力的團隊來執(zhí)行中國策略。” 高瑞彬這樣認為自己作為摩托羅拉中國總裁，最為自豪的個人成就。

　　高瑞彬認為，人才是摩托羅拉實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的一個非常重要的因素。目前，摩托羅拉在中國有超過 10000名員工，這個數(shù)字還在持續(xù)增長。

　　作為公司總裁，高瑞彬會花費非常多的時間與全國 2225個分支機構(gòu)的員工進行交流，“不止是我，我們的高級管理團隊也會以我的名義與員工交流，以保證每個分支機構(gòu)都不會漏掉。”

　　摩托羅拉公司目前每年都會對晉升侯選人進行評估，對于不同級別的員工，公司會提供不同的管理和培訓(xùn)計劃，之后會挑選出合適的員工繼續(xù)評估、考核和培訓(xùn)，最終委以重任。

　　除了評估和考核之外，摩托羅拉每年還會對員工進行調(diào)研，聽取員工的意見反饋，從而知道哪些方面做的不錯，哪些方面還有待改進，并且對比較嚴重的問題立即進行補救。高瑞彬認為，員工的忠誠度對公司非常重要，他的目標就是要讓員工對公司有歸屬感，并對在摩托羅拉工作感到驕傲。

　　“我對公司的人才選拔機制有 80%的信心，公司過去的業(yè)績實現(xiàn)了 20%的增長就已經(jīng)證實了這一點，另外還有 20%的保留，則來自無法控制的外部不確定因素。”高瑞彬舉例說，比如3G 牌照的發(fā)放，行業(yè)是否會進一步融合？我們將如何應(yīng)對環(huán)境變化？即使可以對未來變化做出準備，但由于未來不可預(yù)計，仍然無法達到 100%的信心。

　　目前，中國已經(jīng)成為摩托羅拉除美國之外最大的生產(chǎn)基地，同時也是摩托羅拉的重要研發(fā)中心，研發(fā)人員超過 40002500人，并且在保持每年 50%以上的還在快速增長。

　　對于一家跨國公司來說，加強人才的本土隊伍建設(shè)是一個非常重要的方面。高瑞彬認為，在過去幾年，摩托羅拉成功的把國際人才引入中國，并培養(yǎng)了一批中國人才，但到目前為止，中國員工在摩托羅拉全球占據(jù)重要職位的仍然不多。在摩托羅拉中國，管理層90%以上都是本地員工，而且他們中越來越多的人開始承擔起要職。

　　高瑞彬表示，他希望能讓中國的研發(fā)中心走向世界，“就像其他的中國公司要實現(xiàn)全球化一樣，首先要找到既了解中國市場又能在國際舞臺上代表公司的本土人才，這正是所有企業(yè)在國際化過程中面臨的挑戰(zhàn)。”

　　在剛剛公布的摩托羅拉第二季度財報顯示，銷售額與凈利潤均創(chuàng)下了歷史記錄，高瑞彬表示，“中國在我們?nèi)�球業(yè)務(wù)中占據(jù)非常重要的地位，目前中國的銷售在公司總體業(yè)務(wù)中的比重接近 10%，不管是中國還是全球業(yè)務(wù)，我們都在高速增長。”