李雅芬

　　安迪•格魯夫，1936年出生于布達佩斯的一個猶太人家庭，年幼時經歷過納粹的殘暴統(tǒng)治，1956車逃離祖國，輾轉到達紐約，后畢業(yè)于紐約州立大學，獲加州大學伯克利分校博士學位。1968年入主英特爾公司，1976年成為首席運營官，1987年接任英特爾公司總裁，1997年成為英特爾董事長。在格魯夫的領導下，英特爾取得了輝煌的業(yè)績：1996年英特爾實現(xiàn)銷售售額208億美元，純利達到52億美元；1987～1997年10年間，英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均高于44%。

　　“只有偏執(zhí)狂才能生存”，這是安迪•格魯夫名言。對于未來，他說：“要想預見今后10年會發(fā)生什么，就要回顧過去10年中發(fā)生的事情�！备耵敺蛑匦露�義了英特爾公司，使之從制造商轉變?yōu)闃I(yè)界領袖。而他本人也成為領袖中的領袖。

　　格魯夫說：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬歲。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員。我不惜冒偏執(zhí)之名而整天疑慮的事情很多。我擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟時就介紹產品；我怕工廠運轉不靈，也怕工廠數(shù)目太多；我擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落。當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走�！�

　　在格魯夫身上，偏執(zhí)表現(xiàn)為對信念異乎尋常的執(zhí)著。他認為，企業(yè)繁榮之中時刻孕育著毀滅自身的種子，而他正是以偏執(zhí)的態(tài)度時刻關注著危機的降臨和“戰(zhàn)略轉折點”的到來。

　　從事于信息產業(yè)領域的人會清楚，毫無疑問1997年簡直就是安迪•格魯夫年。5月21日，格魯夫出任英特爾董事長，成為這家信息產業(yè)巨無霸的掌門人，年底榮膺《時代》雜志97世界風云人物。40年前，格魯夫不過是一名來自匈牙利的猶太移民，今天，他領導下的英特爾卻驅動著全世界80% 的個人電腦。人們驚呼：格魯夫是信息產業(yè)的天才。格魯夫自己則說：只有偏執(zhí)狂才能生存。

　　《只有偏執(zhí)狂才能生存》是格魯夫的現(xiàn)身說法。在他看來，“戰(zhàn)略轉折點”就是企業(yè)面對的即將發(fā)生突變的那一刻。這時，企業(yè)面對的是“10倍速的變化”。這種變化可能來自技術的突進，可能來自競爭對手的策略，也可能來自企業(yè)自身組織結構的調整。最主要的是，這種變化難以在事前的計劃中預測到，能否適應這種變化成為企業(yè)成敗的關鍵。他說：“戰(zhàn)略轉折點能夠致人于死地，那些由于經歷了轉折點的變化而開始衰退的企業(yè)，很少能夠重獲當年的昌盛�！贝斯�的神奇之處，就在于他率領英特爾成功跨越了一個又一個的戰(zhàn)略轉折點。80年代的英特爾在電腦存儲器市場高居全球首位，然而日本廠商以“定價永遠低10%”的競爭策略擊垮了英特爾。格魯夫果斷決定：放棄存儲器。英特爾的高級經理們質問道：“你能想象沒有存儲器的英特爾？”“我勉強咽下一口飯，說：‘我想我能�！�立時四座嘩然�！备耵敺蜻@樣記述著作出決定性選擇的那一刻。現(xiàn)在，跨越轉折點的英特爾不僅是全球最大的微處理器供應商，它還創(chuàng)造著對自身產品的需求，使全世界的個人電腦用戶成為英特爾的追隨者。

　　“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰(zhàn)略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的，“早早行動的公司正是將來能夠影響工業(yè)結構、制定游戲規(guī)則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。”

　　領袖的產生和孕育他的土壤是分不開的，格魯夫之所以能在英特爾脫穎而出，除了本身的素質外，還得益于英特爾的企業(yè)文化。英特爾的企業(yè)文化體現(xiàn)在員工的行為準則和價值觀念，它們就是以結果為導向、具有冒險精神、良好的工作環(huán)境、質量至上、以客戶為導向和紀律之美。

　　◎ 以結果為導向：英特爾公司注重員工的實際業(yè)績，而不會只關注員工的計劃、藍圖和過去的貢獻。

　　◎ 具有冒險精神：英特爾公司和其他大公司存在一個很大的區(qū)別，就是他們敢于冒很大的風險讓新員工承擔重任。

　　◎ 品質至上：像英特爾這樣的高科技公司，無論發(fā)展到什么地步，產品的質量都是其取勝的根本。在日常生產和銷售過程中，無論是生產人員還是銷售人員，只要發(fā)現(xiàn)一點產品的缺陷，整個公司上至最高層領導，下到普通員工都會竭盡全力去解決。

　　◎ 以客戶為導向：英特爾公司企業(yè)文化六大準則之一的“以客戶為導向”，在英特爾公司發(fā)展過程中居功至偉。

　　◎ 紀律之美：在英特爾公司，從上下班時間到工作計劃的安排和完成，從清潔衛(wèi)生到生產環(huán)境，無一不是井井有條。這為英特爾公司的“目標管理”奠定了良好的基礎，使得公司各層人員能夠按時按規(guī)定完成既定目標。

　　當鮑伯•諾伊斯和戈登•摩爾在英特爾大展拳腳時，格魯夫還是一位無名小卒，但是，當格魯夫被英特爾公司聘為主管產品研制與生產的經理之后，其管理才能便逐漸展現(xiàn)出來。這位才華橫溢、目光遠大、極富創(chuàng)新精神的領導人，不僅將自己份內的事情管理得合理而有序，而且四處出擊管理公司遺留問題，經常將手伸到不屬于自己的業(yè)務領域，結果不到幾年便擠走了與其平級的銷售大師格雷厄姆。在格魯夫進入英特爾之后，不到十年時間，格魯夫便用業(yè)績表明了自己的實力，強悍的管理作風和明快的行事風格，深得諾伊斯和摩爾的喜歡和賞識。就這樣，格魯夫迅速成為英特爾公司名副其實的內部運作的最高管理者之一。在1987年正式出任英特爾公司首席執(zhí)行官之前許多年，他已經名副其實地開始行使首席執(zhí)行官的權力�？梢哉f格魯夫的權限完全超出了他的職務范圍。然而，無論是諾伊斯還是摩爾，都沒有因為他的越權而生氣或加以阻撓。三人合作得親密無間，是團隊精神的典范。這種管理范式，后來被人稱之為英特爾的“三駕馬車”�？偟恼f來，英特爾公司領導人身上體現(xiàn)出來的勤奮、追求卓越、果斷和精誠合作的精神是英特爾成功的前提。

　　說到這里，讓我想起聽過的一個故事。有一位對我影響很深的前輩，曾就職于英特爾。她告訴過我一件她親身經歷的事情。在會議的間隙，某個員工對格魯夫說：“我部門的領導在處理某個工作流程上存在問題，我曾向他反映過，但是他沒有理會我的建議。”格魯夫問：“你后來又向他建議過么？”員工說：“我建議了，但是他沒有接受�！备耵敺蛴謫枺骸澳愫髞碛窒蛩�建議過么？”員工說：“我又建議了，但是他仍然沒有接受。”格魯夫接著問：“你后來又向他建議過么？”員工說：“我說了三次，意見都沒有被領導接受，結果我放棄了�！备耵敺蛘f：“你為什么不一而再再而三地向領導反映，直到他采納你的意見為止呢？”前輩說到這里，便停下來問我：“如果你是那個員工，你會怎么辦？”已然很驚詫的我如實說：“換成是我，也許第二次就放棄了�！鼻拜呎Z重心長地告訴我：“這就是為什么你沒有成功，而格魯夫成功的原因所在！” 主動進攻—這其實也就是格魯夫一生奮斗的寫照。一個人也許難以達到格魯夫的那種偏執(zhí)程度，然而正如此公所下的斷言“遲早你會受到戰(zhàn)略轉折點的影響”。每個人都會面對戰(zhàn)略轉折點。而要大步跨過這個轉折點，就要把握自己的技能、自己的事業(yè)、自己的前途，人們往往要為自己的優(yōu)秀付出一些代價。由此，即使從人生閱歷的角度，格魯夫的的建議也值得聽一聽。