本刊記者 李路陽

　　與歐美用人策略相比，日本素以保守著稱，在日本企業的高級管理層，很少聘用非本國公民，即便是設在國外的公司也基本如此。近年來，日本企業已明顯感到，與歐美企業相比，他們在海外市場的競爭力已處于劣勢，市場發展態勢平緩，且處于一個比較困難的境地。特別是在中國市場，歐美公司以突飛猛進的速度超越日本，已經是不爭的事實。于是，日本的經濟界、企業界開始反思：今天的日本企業為什么會缺乏競爭力？在全球經濟一體化的變化格局中，日本企業的發展策略究竟應該做怎樣的改變？反思的結果是，所有進入中國的日本公司都提出了一個“現地化”發展戰略的問題，但率先實施“現地化”戰略的是松下電工，他們甚至比歐美公司來得更徹底，空降的總裁不僅是一位中國人，而且是沒有任何海外背景的地道的中國大陸本土造就的職業經理人。他就是曾有7次創業經歷的中關村元老級人物——朱希鐸。本刊記者在松下電工(中國)公司總裁辦公室采訪了這位上任不久的新總裁

　　松下電工為何選擇朱希鐸？

　　日本經濟界和日本企業界在經過認真反思后，一致認為：日本企業的海外市場發展戰略必須推進“現地化”，也就是說，要像歐美公司那樣在高級管理層中間聘用本地人，用本地文化、本地思維做出本地人喜歡的東西，推進市場占有率。當日本的其他公司還在討論如何制定現地化發展戰略時，日本松下電工已經率先邁出了最關鍵也是最難的一步：總裁易人。由中國本土企業家來做中國區總裁，而且他們的這一步要比許多歐美公司做得還徹底，他們選擇的總裁既非香港人也非臺灣人，更不是海歸，而是地地道道中國大陸土生土長的企業家。

　　松下電工中國總裁的位置為什么會選擇中國人？

　　朱希鐸說：“這是基于整個日本企業界對外發展戰略大背景下，松下電工海外發展戰略的選擇。因為和歐美企業在中國市場的突飛猛進相比，日本企業在中國市場的發展態勢上，很明顯地處在一個比較平緩、比較困難的境地。所以從日本的經濟界到企業界都在關心一個問題：今天的日本企業為什么會在中國市場上缺乏競爭力？應該怎么發展？經過反思，所有進入中國的日本公司在做發展戰略的時候，都提出了一個“現地化”的問題，就是怎么實施本地化的改造，怎樣加快現地化的步驟。”

　　那么，松下電工為什么會選擇朱希鐸做中國總裁？

　　這應該說是日本公司推進“現地化”策略的需要。在他們的眼里，這個現地化人才必須要有比較長時間的“現地化”背景資源，能夠適合日本公司的現地化品牌市場開拓需要。而朱希鐸不僅當過四通的總裁，還當過微軟在中國第一個合資公司——中關村軟件公司的總裁，這些資歷在他們看來，就囊括了中國市場經驗、中國營銷經驗，中國客戶資源和企業家知名度等“現地化”背景資源。這是其一。

　　其二是日本公司企業特點所致。比之歐美公司，日本公司在用人上相對比較保守，在他們的擇人標準中，企業高管必須有足夠的資歷，因為日本公司組織結構比較復雜，它的控制系統和管理系統的流程比較嚴格，也比較細瑣，非經驗豐富者的年輕人很難勝任。這也是松下電工為什么會選擇61歲的朱希鐸的原因。

　　其三是日本文化模式的一種習慣需要。日本公司愿意選擇一個曾經跟他們有過比較好的合作經歷的人來做高管，他們認為這樣才可能彼此有一種信任。而朱希鐸在四通工作的15年經歷間，曾經有3年是以四通常務副總裁身份出任四通與松下電工合資組建的四通松下電工公司的的董事，并作為四通松下電工產品中國銷售的總負責人，使松下電工的產品銷售在中國市場從零起步，逐漸形成中國的著名品牌，四通松下電工的照明產品和配線產品的市場做到了全國名列前茅，月銷售額最高可達3000多萬元。因為有這么一段合作經歷，松下電工總部對朱希鐸的領導能力是認同的，很多松下電工的內行人都傳說他搞市場銷售非常厲害。另外，朱希鐸在四通高層工作的那些年里，曾經參與過四通跟日本其他多家公司的合作，如三井物產、三菱電機、富士通、OKI、日立等等。朱希鐸對日本公司的了解和熟悉，以及曾經有過的合作基礎，使松下電工對他產生了足夠的信賴，這應該說是松下電工選擇他的根本基礎。

　　其四是朱希鐸的強硬。凡是和朱希鐸打過交道的人都知道他是一位鐵腕人物，非常強硬，這在日本松下電工總部也早有傳播。當年四通派他作為中方代表與松下電工談判在中國銷售方案時，只要他認為是正確的，不管你是誰，他決不會讓半步，有的時候甚至跟日方拍著桌子面對面地吵，爭得面紅耳赤。盡管如此，由于他做事務實，又有能力和辦法去解決各種問題，凡是和他交往過的日本人都對他很尊重，在日本人的眼里，朱希鐸的強硬，不是蠻橫，而是實力和水平的體現。有一次，田中(當時松下電工中國的總代表)跟朱希鐸聊天時說：“在和我們交往的中國人中間，我們松下電工總部最佩服的一個人就是你。”朱希鐸問為什么？他說：“你非常強硬，但你很能干，我們的產品不配套，就那么幾個，而且價格又那么高，如果讓我們的人去做中國市場，絕做不到你的程度。”

　　其實，選擇人才很多時候是碰，松下電工選擇朱希鐸，用老百姓的話講那是松下電工“趕上了”。因為此時的朱希鐸已決定退居二線，不再做中關村科技軟件公司總裁。

　　朱希鐸在中關村科技軟件公司做了4年總裁，他說：“作為一個開發自主

知識產權的高端軟件公司的老總，我已基本完成了創業階段的事情，公司有了自己的產品、軟件和市場基礎，也有了品牌知名度，基本上進入到一個可以靠賣自己的軟件和服務正常運轉的階段。后面的事情就是怎么讓年輕人擴大和發展這個企業。”在朱希鐸看來，軟件領域應該是年輕人的世界。在創業的4年里，他有意識地培養了這么一支年輕的管理隊伍，并從2004年開始，組織了一個全部為年輕人的執行班子，將自己變成高級戰略決策成員，所有日常工作以及運營方面的事情都有意識地讓年輕人去主持。從2005年年初起，他已基本不參加公司總裁辦公會，并明確表示要培養接班人，有意識地讓年輕的常務副總裁薛嘉麟主持工作。因為有了這樣一年多時間過渡，公司上下也覺得這個年輕班子能夠順利接班勝任了，2005年10月，朱希鐸正式與董事長段永基談及總裁人事安排，他對段永基講他這個總裁就做到年底，進入2006年就退居二線，把總裁位置讓給年輕人，自己給他們當高級顧問。

　　年末，松下電工分管海外業務的最高負責人田中聞訊找到朱希鐸，坦誠地對他說：“我覺得我們松下電工中國公司總裁的人選最合適的就是你。你能不能考慮一下這個職位？”

　　田中先生當年是松下電工(中國)的總代表，由于曾有過工作交往，朱希鐸與田中一直很熟，彼此也特別尊重，是很好的朋友，田中對朱希鐸在中國的背景和能力可謂是一清二楚。當松下電工打算在中國實施現地化計劃，正發愁找不到合適的總裁人選時，一則朱希鐸從中關村科技公司退居二線的消息，讓田中如獲至寶。

　　但是，朱希鐸并沒有馬上答應田中，他對田中說：“如果你現在要選第一任現地化總裁的話，可能我也確實是你能挑出來的最合適的人選。但是請給我點兒考慮時間，春節之后答復你。”

　　朱希鐸為何選擇松下電工？

　　朱希鐸遲遲不答復田中，實在是因為他在選擇前必須想明白幾個問題，要對自己、對日本公司做出一個客觀清醒的判斷。

　　他說：“中國人做日本公司的總裁，就事情本身來講，應該說是一個挺難得的機會，一個純粹的中國人在日本公司推行現地化策略，這個機會還是極具挑戰性的也是很有一種誘惑力的。我這個人特別喜歡挑戰。在中關村做企業做了這么多年，越難越新的事情我越樂意接受，越興奮，越激動。所以，這個工作對我來講，不僅是一個挺難得的機遇，也是一個很難有的挑戰和新的課題。對此，我本人還是比較有信心和把握的。”

　　經過一個多月的冷靜思考，春節過后朱希鐸告訴田中他可以接受這個中國總裁的工作。

　　那么，朱希鐸選擇松下電工的信心源自哪兒呢？

　　一是基于他對日本企業文化的了解。因為他在四通工作時，曾代表四通和多個一流日本公司有過深度合作，他對日本企業的文化，對日本企業的內部流程、體制，對他們互相認可的程度，是比較有把握的。

　　二是基于對松下品牌力度的認識。他說：“一個企業家要想把企業做大，運營成功，手頭能用的資源的多和少是很關鍵的要素。像我當初接手的中關村科技軟件的資源就比較少，除去投資和設備，沒有成熟的市場，沒有人才隊伍，沒有品牌，還要在艱難生存中打拼一個業內不成熟的殘酷的市場。相比之下，松下電工就不同了，這個品牌已經讓松下用了許多年，它是松下花了巨額投資堆起來的知名品牌，拿著貼有這樣知名品牌

商標的產品去做市場，應該說相對是比較容易的。”

　　三是基于對松下巨大的R&D技術后盾的認知。朱希鐸認為，現在的市場是競爭技術，競爭高附加值，競爭差異。也就是說看你在核心競爭力上與別人有什么差異，而所有的差異，都是靠技術投入堆出來的。所以是否有雄厚的R&D基礎和巨大的R&D投入，是否擁有巨大的R&D體制的后盾支持，這是企業能否成功的重要資本。作為一家百年老店，松下公司始終是有巨額的研發投入體系的，正因為此，才得以保證它的產品一直居世界領先地位。

　　四是基于對中國市場經濟機會的清醒判斷。他對中國市場經濟發展的進程做了這樣幾個階段的歸納：“在中國改革開放初期，也就是市場經濟貿易機會初級階段時期，只要你敢下海，你能不能賺錢就在于下海以后誰能抓住一些貿易機會，誰就能夠發展。那時中關村就產生了貿易一條街。貿易機會階段之后，中國又進入到制造產品的發展階段，工廠快速制造產品，然后快速推向市場，在這個階段，誰能快速生產出便宜產品，并能快速賣出去，誰就能占有市場，這時候拼的是價格。那么現階段是什么呢？一是品牌營銷，二是核心技術，三是高水平系統能力，也就說，誰擁有品牌，誰有核心技術，誰有高水平系統能力，誰就擁有市場。所以我覺得品牌、核心技術和系統服務是現階段或者說今后一段時間市場經濟走向高級階段的一個標志和核心內容。”他認為，當中國市場上的這臺戲進入到以打品牌、打技術、打系統服務為主題的市場定位時，像松下這樣有品牌、有技術、有系統服務的公司就應該到了可以顯身手，或者說是迎來機會的時候了。如果往前推十年的話，松下產品那時在市場的惟一感覺是產品好，但價格太貴賣不出去。但今天，當中國市場經濟走向高級階段的時候，消費者中已經出現了這么一客戶群，專要貨真價實的品牌貨，這對松下產品來說，就是新的市場機會。”

　　五是基于對市場機會要素的把握。中國人講究的大成功機遇是天地人合一，而中國市場經濟目前已經步入高級階段，日本的經濟發展和企業界思路也到了探討在中國實施現地化策略的時候，加上松下本身品牌、技術和投資的實力，他認定，做好一個成功企業的機會要素到來了。

　　六是對自身能力的自信。基于前五條的認知，以及朱希鐸對自己能力的了解，他毫不含糊地說，對松下產品在中國的市場前景，他是比較有信心的，甚至覺得他接手的起點還是偏低了一點，他相信他有能力把營業額提高一個檔次。

　　7次創業后的第8次開拓

　　經歷過7次創業的朱希鐸，坐鎮松下電工中國應該算是他第8次開拓。此時他面臨的最大挑戰就是推進現地化的難度。他認為，日本公司整體上偏保守，而且一直沿用的都是日本模式。要想把一家由日本人、日本方式、日本文化、日本模型運作的公司改造成一個中國化的公司，怎么改？那是沒有可參考的案例的。“這里面沖突很大。有文化沖突、體制沖突，并且這些沖突又有很多難以預料的變數。要把一個已經很成熟的公司改造成與他原有的文化、體制、運作模式完全不同的機制，這比新建一個公司還難。因為這里面有制度體系問題、營銷模式問題、發展戰略問題、干部問題、人的問題、文化問題、成本控制問題、財務問題、產品問題，等等，而這些問題不能一個一個的慢慢解決，還必須在一段時間內同時系統的解決，應該說，這是一個巨大復雜的系統工程，也是一個難度非常大的工程。”盡管朱希鐸在事先已經為無數個可以想象的怎么辦設計了解決方案，但是來到松下電工后，在推進現地化策略時，他依舊碰到了很多始料不及的問題，為此，他深有感觸。

　　當記者問及如何解決這些問題時，這位鐵腕老總說：“必須強硬，強力推進。如果有誰對此覺得有些不理解，那我可以理解，但我現在是總裁，無論是誰，都必須服從我，必須按照我的意見辦。如果不按照我的意見辦，就走人。因為市場太殘酷了。北大方正已經空降了兩撥高管進去，改造這家公司的舊體系，在中國本土改造一家中國公司都很難，就別說在中國本土改造一家日本公司了。

　　在執行力上，朱希鐸是強硬的，只要有問題，他就開大會，即便是日本人高管做錯了，他也照樣點名批評。他說：“松下電工日本總部希望我能夠把松下電工(中國)改造成為一家中國化的公司。既然總部給我的任務是改造舊有的松下電工(中國)，那我就得把以前的問題全部找出來，然后全力以赴大刀闊斧地改進。”

　　為了能夠全力推進改革，朱希鐸上任后不久，借著去日本松下電工開董事會之際，當面向董事會提出充分行使總裁權利的要求，他說：“既然總部聘請我來做松下電工(中國)有限公司的總裁，那我的理解就是總部對我寄予了很多的責任和希望，而且我也認為是可以完成總部制定的目標的，但董事會必須給我充分的授權，我要做真總裁而不是假總裁。如果能夠讓我充分行使這個總裁權利的話，我認為所有的目標我都可以解決。”朱希鐸說完這席話后，董事會成員紛紛表態贊同。我們的任務就是給朱總營造一個好的條件和環境，充分按照他的想法來領導這個公司。”

　　董事會的意見使朱希鐸獲得了強力推進現地化改造的權利保障，使他可以毫無顧忌地去履行一個職業經理人的責任。

　　在朱希鐸看來，一個出色的職業經理人必須具有當好職業經理人的能力。因為一個職業經理人的能力就是身價，也就是這個人的價值。其能力包括戰略判斷能力，企業組織設置和管理能力，企業制度的設計能力，企業在營銷、運營過程間的執行能力，對企業內部人才團隊的領導能力，培育人才的能力，形成一個比較到位的團隊的能力，企業文化的設計能力。只有具備這么多能力，才能算的上一個比較稱職的有價值的職業經理人。

　　那么，怎么能夠調動并創造出這些能力呢？朱希鐸談了自己的經驗體會：“首先，保持興奮狀態很重要。作為一個職業經理人，必須是一個非常興奮和善于學習的人。職業經理人應該具有理想主義色彩。第二，應有超常的承受能力，因為在做大事的時候會遇到很多意想不到的困難。”

　　作為日本松下電工在中國推進本地化策略的第一任總裁，朱希鐸希望經過幾年努力，他能將松下電工在中國的市場規模再翻上兩三番，讓日本人感到這個充分本地化的發展戰略是成功的，把中國人放在決策和控制的最高層位置上是適應中國市場需要的成功選擇。

　　朱希鐸簡歷(插文一)

　　朱希鐸，1944年7月生于北京。

　　1968年于清華大學電機系畢業，后分配到內蒙古自治區工作，從事自動化研究，曾就職于計算機研究所，為計算機高級工程師。

　　1987年進入四通，擔任四通集團內蒙分公司的總經理；

　　1991年調到北京總部，任四通集團人事部部長；

　　1993年末，開始主持四通集團公司的經營工作，1995年末，任集團常務副總裁，1999年10月，任四通集團總裁；

　　2002年6月，出任中關村科技軟件有限公司總裁；

　　2006年4月，接受日本松下電工聘任，任松下電工(中國)公司總裁，成為松下電工歷史上第一位非日本公民的高層領導人。

　　朱希鐸的7次創業經歷(插文二)

　　第一次創業：1987年，他領導創辦了包頭四通電腦公司和呼和浩特四通公司，在極短的時間里，快速組建起自治區范圍的經銷網絡，業績顯著；

　　第二次創業：1991年，他調任集團公司，先后擔任集團人事部長，總裁助理，常務副總裁，以其出色的經營才能和務實的管理作風，凝聚公司精英，協調各方資源，連創業界佳績；

　　第三次創業：1993年，四通在香港上市，需要在國內組建一個上市公司，他就任這家新上市公司——北京四通新技術產業股份有限公司的第一任總經理；

　　第四次創業：1994年，四通與日本松下電工公司合資組建四通松下電工有限公司，他作為松下電工產品在中國銷售的負責人，代表四通主持與日本松下電工合資產品的全國營銷體系的建設，從零開始，招兵買馬，然后在全國打市場。僅用3年時間，將四通松下電工的產品做到全國著名品牌。

　　第五次創業：1997年，他代表四通與美國著名系統集成商TRW公司合作，去籌辦四通系統集成公司并任總經理，在承接中國

郵政綜合計算機網絡等重大項目中取得成功，為四通向以網絡為基礎的信息服務的戰略轉型奠定了寶貴基礎。

　　第六次創業：1999年10月，他接任四通集團總裁，為四通集團的“二次創業”做出了卓有成效的貢獻。

　　第七次創業：2001年，他參與籌備中關村科技、四通與微軟三方的軟件合資項目，為推動合資的最終成功和新公司的順利誕生，發揮了重要作用。2002年1月出任中關村科技軟件有限公司總裁，領導公司專注于開發具有自主知識產權的中關通用資源管理平臺，作為信息資源整合基礎系列平臺，相繼推出了中關企業門戶平臺、中關智能數據平臺、中關應用整合平臺、中關內容管理平臺、中關流程整合平臺等系列平臺軟件產品，以此為基礎的應用解決方案，先后為國家電子政務示范工程、北京市電子政務工程、國家外經貿部信息平臺、中石化總公司信息門戶工程等多個重大項目采用。

　　松下電工的歷史與中國(插文三)

　　松下電工的歷史可追溯到1918年松下幸之助先生所創建的公司。松下電工的前身是繼承原公司的配線器具事業后，于1935年組建的上市公司。松下電工與松下電器起源于同一母公司。松下電工是長期堅持積極在中國投資，努力發展合作業務的大型日本企業之一。

　　松下電工(中國)有限公司是全部承擔日本松下電工在華投資管理的“投資性公司”。 注冊資本4,649萬美金。于1997年9月成立，2000年3月全面開始銷售合資公司生產的產品。并以大連、北京、蘇州、上海、福州、廈門、廣州、深圳為生產基地，投資建廠17家。

　　松下電工(中國)經銷的產品涉及照明燈具、信息裝置、住宅設備、智能建筑、電子材料、工業控制等領域，并建立了以北京、上海、廣州、沈陽、大連、成都、深圳的七大地區為中心的營銷網絡。

　　松下電工中國投資(插文四)

　　投資中國是松下電工一項重點的業務。到目前為止總投資規模超過4億美元。隨著松下電工(中國)在中國的發展，針對中國市場的需求，松下電工(中國)會根據自己業務方向，對需要在中國組織產品的項目進行投資。其投資結構不限，可以合資，也可以獨資；可占大股，也可占小股。

　　松下電工對中國自主創新的高科技產品比較關注。針對中國市場需要，如果松下電工要在中國做產品的進一步投資的話，可能會優先選擇那些有一定基礎的中國企業作為合作伙伴，通過合資，或者購買股權的方式去合作。

　　松下電工有固定的投資計劃，但是沒有投資限制。

　　朱希鐸：為松下電工設計營銷理念方案(插文)

　　朱希鐸到任后，針對松下電工(中國)有限公司存在的戰略層面不足，而在戰術方面很強，目標銷售市場不細，而產品做得很細的問題，為松下電工品牌設計了一個“創造美好生活環境”的理念營銷方案。他要告訴中國客戶松下電工是什么，松下電工賣什么。告訴中國市場，中國客戶，松下電工提供的所有產品和技術都是為了創造人類美好生活環境，美好生活環境的內涵是什么？“節能、環保、安全、舒適”。因為松下有一個有名的廣告詞，叫做“ideas for life”。

　　松下電工的產品品牌概念是什么？它包括：松下綠色照明網絡、松下現代住宅、松下智能建筑、松下工業控制、松下自動門、松下電子材料。

　　松下電工(中國)公司的市場定位是什么？以最先進的技術、最可靠的品質為廣大客戶提供系統產品、系統方案和系統服務。