在整個商界，馬雪征幾乎可以說是最有戰(zhàn)略氣質(zhì)的CFO。在《財富》雜志評選的全球企業(yè)界最有權(quán)力的商界女性中，沒有一位CFO的位次可以超過排名第九的馬雪征。對于既無財務(wù)背景，也無it背景的她來說，在聯(lián)想最佳的職業(yè)定位是挑自己最在行的—制定戰(zhàn)略。

　　采訪 撰文：黃繼新

　　一輛載滿了貨物的推車“咣咣”地逼到了馬雪征面前，34歲的馬雪征被這樣的景象嚇了一跳。

　　無論怎么看，1988年6月23日發(fā)生的這一切都像是個騙局。馬雪征陪同當時的中國科學院院長周光召出席香港聯(lián)想的開業(yè)慶典，沒想到剪彩儀式結(jié)束之后去參觀的，竟然是一家辦公室設(shè)在香港東部偏僻的柴灣工廠區(qū)，需要和搬運工、工廠貨物一起擠貨梯上樓的“小破公司”。在她旁邊，部長級別的周光召的處境同樣糟糕，他和馬雪征一樣不得不緊緊貼著電梯壁站著，然后等著貨推車先退出來，他們才能出來。

　　作為周光召此次訪港的特別助理，馬雪征完全是因為耐不住聯(lián)想派來的一個人長達一天的軟磨硬泡，這才答應將香港聯(lián)想的開業(yè)剪彩儀式安排進周光召的日程中。這也讓她第一次對聯(lián)想人的工作態(tài)度留下了強烈印象。

　　給她留下印象更深的，是44歲的柳傳志的“大話”。有了如此不體面的開頭，那位后來塑造了中國商界傳奇的中年人，仍然向著周光召和馬雪征說，聯(lián)想打算如何走三部曲，其中還包括如何成為一家跨國公司，并進入海外市場。

　　“我當時就覺得，他的夢想和現(xiàn)實的差距也太大了點。”馬雪征笑著對《周末畫報》說道。16年后，馬雪征卻幫助這個夢想變成了現(xiàn)實。

　　你挑戰(zhàn)吧

　　在采訪這天早上，馬雪征起來后先是跟聯(lián)想的新CEO阿梅利奧(Bill Amelio)開了三個半小時的電話會議，然后便開始接受包括我們在內(nèi)的“車輪”采訪，一整天坐著不動，卻比會場其他的年輕人都顯得更加精力充沛。

　　儼然已是一家跨國公司CFO的馬雪征仍能保持她的機敏和快速反應，不時說上一兩句玩笑話，笑起來朗聲而作，絲毫不似傳統(tǒng)海外上市公司那種口風緊密、說話瞻前顧后、笑容和公司報表一樣謹慎、永遠用一大堆套話和財務(wù)數(shù)字來回避問題的首席財務(wù)官。

　　這些會給你一個錯覺，讓你以為可以從馬雪征那里套出很多重要信息。但是馬雪征很聰明，她知道什么該說什么不該說。她可以坦然地告訴你當年聯(lián)想打算進行海外收購時考慮過四家公司，除了IBM外，還有美光公司的PC部門和eMachine，但第四家的名字，她會告訴你不太合適透露。

　　除了是一家在香港上市的公司外，聯(lián)想還是一個中國內(nèi)地企業(yè)。二十余年來的變動、爭吵，業(yè)務(wù)的上市、分拆、合并，科技產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展帶來的復雜多變的公司結(jié)構(gòu)，以及中國改革開放進程中產(chǎn)生的理不清的歷史關(guān)系，一切中國公司的典型氣質(zhì)都在這家民營企業(yè)身上一一體現(xiàn)。但是馬雪征卻不像是在這樣一個環(huán)境里存活的高管。她邏輯簡單清晰，視野開闊，大氣，講究原則。這位女財務(wù)官12年前成功運作聯(lián)想在香港上市，自此便一直成功說服投資者和股東贊同聯(lián)想的每一個重大決策。

　　“聯(lián)想這些年來經(jīng)歷了多次危機，只要有一個決策失當，都能讓這家公司垮掉。”《聯(lián)想局》一書的作者遲宇宙對我們說道。

　　因此，馬雪征不怕被人挑戰(zhàn)。

　　“那我們就挑最有挑戰(zhàn)性的問題問你吧？”我向馬雪征試探。“你隨便問。”馬雪征微笑道，股東們給她提問題的挑戰(zhàn)性可比這厲害多了。

　　是的，去見投資者們，不光要面臨智力上的挑戰(zhàn)，還有體力上的。

　　早在收購IBM PC業(yè)務(wù)之前，馬雪征就經(jīng)歷過一天八場的路演，在紐約、波士頓、舊金山、倫敦、新加坡和香港，輪番去各大投資銀行和金融機構(gòu)那里傳遞聯(lián)想的信息，從一個會到下一個會，中途不休，一天可以工作長達12個小時。

　　“所以我必須得帶著同事，他們得幫我在旁邊查數(shù)。投資者都會問很具挑戰(zhàn)性的問題。”馬雪征說。

　　事實上，即使在數(shù)字方面上，她也比任何人都記得牢。關(guān)于聯(lián)想的任何一個數(shù)字，馬雪征幾乎都可以信手拈來，或者她會低頭想一兩秒鐘，問身邊的人：“你們還記不記得那個數(shù)字？”然后在被問者還沒反應過來的時候，她已經(jīng)脫口而出。

　　是的，你可以說馬雪征身為一個年營業(yè)額1036億港元、員工近兩萬人、業(yè)務(wù)分布全球的公司的CFO，不可避免地會具備這樣的基本素質(zhì)。但馬雪征卻認為自己能當好聯(lián)想的首席財務(wù)官，恰恰是因為她并非財務(wù)專業(yè)出身。

　　那是因為她會向下屬授權(quán)，馬雪征說。授權(quán)能讓團隊有積極性，也能建立信任，但是這種通過授權(quán)來進行領(lǐng)導的(leadership by delegation)方式，在馬雪征看來是不得已而為之的事情。“我的下屬都會主動要求獲得授權(quán)，因為他反正也瞧著你不太會，不太懂嘛。”馬雪征大笑道。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃師

　　在整個商業(yè)界，馬雪征幾乎可以說是最有戰(zhàn)略氣質(zhì)的CFO。在《財富》雜志評選的全球企業(yè)界最有權(quán)力的商界女性中，沒有一位CFO的位次可以超過排名第九的馬雪征。

　　“你知道為什么嗎？因為我不會做會計。”馬雪征笑說，“那我只能挑一個我會做的。”

　　在最早進入聯(lián)想決策層的人員中，馬雪征擁有令人佩服的開闊視野。

　　馬雪征曾經(jīng)給鄧小平和胡耀邦當過翻譯，陪同這兩位卓有遠見的智者四出訪問。她后來也是科學院里負責當時的周光召院長出行的特別助理。“她是見過大世面的人。”曾經(jīng)查閱過聯(lián)想全部檔案的遲宇宙如此評價道。

　　加入聯(lián)想的前十年里，馬雪征幫助這家從倒賣外國電腦開始做起的小公司，一步步地成長為一個在香港上市(那里嚴格的會計制度和審查機制絲毫不遜于其他著名的世界級交易所)年收入逾250億港元的IT企業(yè)。

　　對于一個首都師范學院英語系畢業(yè)的女子來說，還有什么比這個更具挑戰(zhàn)？但是馬雪征顯得不以為然。在回憶中，她很多年以前就已經(jīng)克服了不自信。因為通過后來的工作，馬雪征發(fā)現(xiàn)真正占據(jù)她時間的工作，主要就是兩件大事：“一是你看不看得清楚方向，二是你帶不帶得了團隊。”

　　換言之，你需要有很強的能力，來確定自己的方向是否準確，馬雪征說：“我對這個是有信心的。”

　　1978年，在北京郊區(qū)給政府官員們教了兩年書的馬雪征進入了中國科學院，參與中科院的對外合作項目，負責與世界銀行等國際組織的中國項目的計劃制定工作，1990年離開時已是處長的身份。在那個時候，這個職位甚至比柳傳志都要高。

　　馬雪征認為她對戰(zhàn)略大方向的把握能力是在科學院的工作中培養(yǎng)起來的。而帶領(lǐng)團隊，則是后來聯(lián)想時期的成果。

　　但馬雪征最自信的這兩項能力，在聯(lián)想全盤接下了IBM的PC業(yè)務(wù)后，真正遭遇到了挑戰(zhàn)。

　　一年半之前接手了IBM PC業(yè)務(wù)的財務(wù)隊伍后，馬雪征發(fā)現(xiàn)自己面臨著這么一個處境：這個遍布全球五大洲的新團隊，沒有會計，沒有司庫，沒有稅務(wù)，沒有信用控制，沒有

　　在四個月的時間里，要把這個國際化隊伍組建完整，對于一家并沒有真正跨國營業(yè)背景的公司來說，可以說是一個前所未有的嚴峻考驗。

　　但是馬雪征仍然做到了。在財務(wù)顧問的協(xié)助下，馬雪征和IBM PC各地部門的CFO坐下來，一點點地討論究竟該建立怎樣一個財務(wù)體系。馬雪征再一次向我們強調(diào)，制定戰(zhàn)略方向是她唯一會的事情，“我不可能去匈牙利招會計，我連怎么面試會計也不會。”馬雪征笑道。

　　經(jīng)過四個月的緊張討論，馬雪征和原IBM團隊的CFO決定，每個大區(qū)有一名CFO，讓他們緊貼大區(qū)經(jīng)理，同時，所有的會計中心都設(shè)立在該大區(qū)的低成本地區(qū)。一聲令下之后，各地的CFO便展開了專業(yè)人員的聘用工作。

　　至于一個由專業(yè)人員組成的跨國團隊，會不會聽從一個非金融或財務(wù)科班出身的人來領(lǐng)導，馬雪征絲毫不覺得是個問題：“他們覺得挺好，因為他們曾經(jīng)向一個賣餅干的匯報過(上世紀90年代末拯救IBM于危難的郭士納曾經(jīng)是食品公司納貝斯克的CEO)。”

　　言畢，馬雪征大笑起來。“開玩笑，開玩笑。我只是說，我并沒有覺得團隊有這個感覺，他們自己也知道，

　　挑戰(zhàn)如此之大，聯(lián)想整合IBM業(yè)務(wù)的速度仍然超過了所有人的預想。馬雪征強調(diào)，整合成功不成功，只能看銷售業(yè)績。但毫無疑問，一個完整的財務(wù)體系，是一切銷售業(yè)績的支撐和基礎(chǔ)。但是，從財務(wù)上來說，馬雪征對聯(lián)想完成收購以來的財務(wù)表現(xiàn)“不能說滿意，只能說在我們預設(shè)目標的期望值之內(nèi)”。

　　“收購，一是要給股東增值，而不是攤薄，第二，你還得在行業(yè)中具有競爭力，要比市場和行業(yè)增長快，比競爭對手快。這兩點目前不是都還沒達到嗎？所以還不能說滿意。”馬雪征說。

　　不過，就成功制定過的戰(zhàn)略決策來說，從2003年聯(lián)想全球更換新的公司標志，到2005年初競標成為奧運會官方贊助商，再到2005年底宣布的那個驚動世人的收購決定，這一系列一氣呵成的舉動仍然令馬雪征感到最為自豪。

　　盡管如此，馬雪征在聯(lián)想的整個發(fā)展過程中都扮演了一個至關(guān)重要的角色。1994年聯(lián)想香港上市，2001年聯(lián)想和神州數(shù)碼分拆，2000年聯(lián)想決定實施多元化，三年后又決定放棄失敗的多元化并轉(zhuǎn)向國際化，以及2004年決定放棄自己進行跨國擴張而采用收購國際廠商的做法，每一個決定后面都有馬雪征的身影。

　　“如果說聯(lián)想過去20年來走到今天，誰是最不可或缺的？那就是兩個人：柳傳志，和馬雪征。”遲宇宙在對整個聯(lián)想的歷史進行了三年研究之后總結(jié)道，“所有重要的決策，都是柳傳志提供的方向和框架，但是所有框架的細

　　無論如何，讓馬雪征制定新聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略總還是她的強項。“我最怕讓我談下一代PC是什么樣子，這我真是不知道。”馬雪征笑著補充道。