一紙辭職信也許將會結束一個時代。

　　從中信“借調”到建行的常振明，在帶領建行成功上市并開啟一系列卓有成效的改革之后，“功成身退”，再回中信，執掌大業。

　　常振明的管理在建行的歷史上，不算強勢，但卻滲透到了骨髓和經脈。因為他深諳東方文化的要害，他的圍棋戰略在破除既得利益、打破諸侯割據，實現國有銀行流程再造方面不動聲色地發揮著效力。

　　也許有人會說，常在建行的日子未必那么春風得意，但改革者的歷程從來都不是一勞永逸的輕車熟路，尤其是在沒有既定的成功模式可資效仿的時候。問題的關鍵在于郭（樹清）常（振明）聯盟所帶給建行的變革能否得到延續并發揚光大。

　　圍棋人生

　　“以退為進”未嘗不是人生的一種智慧。

　　“有時候贏了一個戰役，卻輸掉了整個戰爭；有時輸了好幾個戰役，但卻取得了戰爭的最后勝利。時刻注意調整局部與全局的關系，這是就圍棋。”

　　不知道當年在自己棋壇生涯如日中天時激流勇退的常振明是否已經悟出了這樣的道理，但如今他的確把圍棋這種“最能體現東方文化的戰略思維”在管理中運用得出神入化，從中信的三把手到亞洲最賺錢的行長，到復盤中信，離開職業棋壇多年之后的常振明有了自己更廣闊的“圍棋天地”。

　　事實上，他從未離開過圍棋，即使現在，如果你到IGS網站依然有機會與他不期而遇地來一場酣暢淋漓的較量。而如果想要真正了解常振明，圍棋同樣是繞不開的一環。

　　以理性、內斂著稱，講話言簡意賅，不大喜歡在媒體上拋頭露面的常振明偶爾也會在類似《圍棋天地》之類的地方暢所欲言。記得常振明曾經饒有興致地打算送兩本刊載有他自己

　　“他有一種開闊的視野，懂得如何打破僵局，把棋走活。”一位熟悉常振明的同事如是說。

　　革新之夢

　　常振明曾經開誠布公地告訴記者，他之所以不愿意接受媒體采訪，就是因為他們真正憂慮和要為之奮斗的問題，從來不是三言兩語可以說清楚的，正如他后來在接受媒體采訪時所說，銀行改革不是一天兩天的事情。

　　事實上，常很是推崇美國銀行的管理效率，而這也是他當時一心想要為之奮斗的方向。常曾經向記者展示過一份詳細而直觀的美國銀行組織架構圖，其中只有十個人向CEO直接報告。讓他苦惱的是，自己卻要聽取七十多個人的直接匯報。“這樣的管理怎么可能精細？”

　　雖然他只字未提，然而但凡對中國的銀行業有所了解的人，都能夠理解常的憂慮和改革的艱難。因為這背后是長期形成的諸侯割據和錯綜復雜的行政關系，是解不斷、理還亂的利益糾葛。既要為已經到來的市場挑戰贏得時間與主動，又要避免一步到位的匆忙與動蕩，在轟轟烈烈的公開上市完成之后，建設銀行（0939.HK）公司治理結構的變革低調但扎實地推進著。流程再造是個盤根錯節的大手術，而其中常所參透的圍棋思維對于建行改革路徑和方式的選擇影響深遠。

　　“面對金融改革的難點問題，頭腦不發熱，不急于求成，可以從小事入手，但絕對不搞小聰明。”前述人士這樣描述他的管理風格和行事特點。在常的推動下，建行率先實行了垂直審貸，繼而引進了首席風險官和財務官，推行了水平和垂直相結合的風險管理體制。目前還在全面推進業務單元制，而這一系列改革都因為涉及深層次利益的變動而需要大膽假設、小心求解、步步為營。而在混業經營這個世界性的熱點難題面前，常所領導的建行同樣表現出了難能可貴的冷靜和智慧，做到了務實態度與進取精神的兼容并蓄。

　　有勇氣，有擔待。這是常給不少建行人留下的印象。事實上，建行在他和郭樹清的力促下，在四大銀行中率先建立起對下屬分支行的行長問責制，而常振明也是幾大銀行中唯一與董事會簽訂問責制的行長。

　　光陰荏苒，從想要“一心一意辦銀行”的王岐山，到早年就力主建行上市的周小川，再到帶領建行成功登陸香港資本市場的常振明，建行行長的火炬伴隨著建行改革的深入換了一手又一手。

　　不知道常式風格以及常所制定的問責制，在后常振明時代會如何演變和推進，可以肯定的是，關注中國銀行業發展的人們都在期待建行能夠迎來又一位同樣富有膽識和魄力的掌門人。