如家酒店連鎖CEO孫堅：規劃如家連鎖路徑

　　【內容提要】

　　11月23日，如家登陸大連，掀開進軍東北經濟型酒店市場的序幕

　　孫堅：在未來的三年當中，在東北市場開出20家如家的酒店。

　　經濟型酒店在中國究竟有著怎樣的市場機會，

　　為何能吸引本是世界500強企業中國區副總裁的他毅然加盟？

　　孫堅：我認為這個市場的空間會非常非常地巨大。

　　高速擴張的如家正面臨怎樣的挑戰？

　　從連鎖零售企業跳槽的他又將為如家帶來怎樣的改變？

　　本期《第一訪談》，如家酒店連鎖首席執行官孫堅規劃經濟型酒店的連鎖之路。

　　【訪談背景】

　　2005年，剛剛度過啟蒙階段的中國經濟型酒店業迅速進入高速擴張期。無論是本土品牌的先行者錦江之星、如家快捷，還是后來者7天、粵海之星，或者是外資品牌法國的宜必思、美國的SUPER8，集體進入跑馬圈地時代。被稱為中國酒店業最后一桶金的經濟型酒店究竟存在怎樣的市場機會，有著怎樣的市場前景？剛剛引得

　　【同期聲】孫堅在如家快捷酒店大連天津街店開業現場的講話

　　我們計劃在未來的三年當中，在東北地區投資兩個億，建造20家如家酒店。

　　【解說】

　　2005年11月23日，國內著名經濟型酒店品牌如家在東北地區開出的第一家店——如家快捷酒店大連天津街店正式開業。開業典禮上，新任掌門人孫堅和盤托出的東北市場拓展戰略引人矚目。這是繼今年上半年進軍華南、西南市場以來，如家強力啟動的又一個空白市場，至此，如家的全國布局浮出水面。

　　【主持人】

　　我知道大連是東北地區的第一家店，那為什么這第一家店會選在大連呢？

　　【如家酒店連鎖首席執行官 孫堅】

　　大連第一這是一個非常美麗的海濱城市，同時它其實也是一個商務旅游活動非常頻繁的這樣一個城市，按照我們目前對酒店的定位來說，這是一塊非常大的客源的來源地，所以我們會把整個的在東北市場的第一家店布在大連。

　　【主持人】

　　那就您來看，大連的經濟型酒店，它的市場容量究竟會有多大？

　　【孫堅】

　　我想這樣，給你幾個數字。第一，我想，2004年大連接待了1600萬的旅游人，還有外賓52萬這樣一個數字，那么從整個的容量來說，1600萬人這樣的進入，對這個酒店市場的需求，量上還是存在。那么據我了解的數據，大連有大概168家星級以上的酒店，那么從我們的估算來說，應該它在大連的酒店市場的接待量和在它的進入量來說，還有一定的空間可以去發展。

　　【主持人】

　　那你們計劃在大連會開幾間店？

　　【孫堅】

　　今天開了第一家店，那么我們的第二家店在開發區，也是應該在籌備當中，那么我們希望在未來的兩到三年當中，在大連再開出四家酒店。

　　【主持人】

　　那么在大連店的開業之后，你們是不是會迅速地向東北地區的其它城市去擴張？

　　【孫堅】

　　其實我覺得這已經是同步的，就在我們今天開出第一家店的同時，我們的沈陽故宮店已經在籌備當中，預計在12月份會在沈陽開業；同時我們在大連的第二家店，和在沈陽的第二家店，以及在吉林的吉林市的第一家店，都已經在籌備過程當中；那么從中長線來說，我們對東北市場包括像哈爾濱、長春這些城市，我們都會選擇適當的時機進行進入。

　　【主持人】

　　在2005年的11月23號之前，可以說在如家的全國版圖上，東北這一塊區域還是一個空白，為什么呢，這是你們擴張選址的戰略需要嗎？

　　【孫堅】

　　對，我想主要每個公司都有它的整個的發展戰略，那么如家也一樣，從它第一天開始，它其實已經制定了它在整個中國的發展戰略。我們通過三年時間，從北京開始，到上海和長三角，到了2004年開始做整個全國的一些布點，那么今年我們覺得上半年的話，我們主要在華南和西南這一塊，在成都和廣州這一邊，我們覺得在下半年，特別在年末的時候，我們覺得東北市場是我們應該去在戰略上應該進入的時候了。

　　【解說】

　　是什么讓如家對擴張有著如此的野心與膽魄？有一個數字很能說明問題。如家創立于2002年6月，當時，國內酒店業已經處于飽和狀態，房間平均出租率不過五成左右。而以經濟型酒店業態切入這個市場的如家，出租率卻一直保持在90%以上，即使是大連店，試營業不到一個月，出租率就達到80%。這種不評星，平均房價200元左右，除了睡覺、洗澡外，其它一切附屬設施和服務幾乎都被省略掉的經濟型酒店，它的市場機會到底來自何處？

　　【主持人】

　　那可能通常來說，一般情況下，大家想到住宿就會想到星級酒店，或者那些小的招待所或者小旅舍。那想住得好一點，肯定是去星級酒店了；那想圖便宜，會選擇這些小的招待所或者是小的酒店。就像如家這樣的經濟型酒店，相比于這些酒店來說，你們有什么最大的不同？

　　【孫堅】

　　中國酒店有這樣一個現狀：豪華的不夠經濟，經濟的不衛生、不夠實用，所以從整體來說，如家的定位正是來彌補在中國整體酒店結構上的這樣一個空間。所以其實我們不是在替代任何一個高星級酒店也好，簡單的住宿也好，我們其實是在找一個這個市場結構上的縫隙，來定位一個經濟型酒店，使它的性價比做得最好，使一個合理的價錢，一個消費者可以接受的價錢，而且可以基本上滿足它在住宿上的基本的功能。

　　【主持人】

　　我記得我第一次進入如家的時候，我就感覺到非常地吃驚，我覺得你們怎么那么——用你們的話說——那么簡約呢？你看又沒有停車場，又沒有門童，又沒有大堂，然后進來之后，餐廳和房間還是比較小，也沒有像其它酒店一樣有配套的比如說桑拿、健身房等等這樣一系列的配套設施，那這是你們經濟型酒店的一個特色嗎？

　　【孫堅】

　　是，我覺得經濟型酒店它最大的特色就是有所為，有所不為，有所多為，有所少為。也就是說它是在一個傳統酒店的業態上，來摒棄一些對它本身經營服務質量影響不大的一些項目。我們說的有所為，就是我們在客人最關注的一些細節上，比如說怎么使這個房間永遠保持干凈，我覺得這是一個客人住宿第一關心的要素；第二，怎么使他在這個環境當中可以比較自在，感覺上、視覺上可以比較地溫馨；第三他在一些享用的包括在床、床褥、

　　【主持人】

　　那這種經濟型酒店它的市場機會究竟在哪里？

　　【孫堅】

　　從我們本身的客源結構來說，目前我們75%的客源是中小商務人士，很大的機會應該是在商務人士這塊上。那么中國經濟的發展使得中國商務活動現在越來越頻繁，而且有整體蔓延的趨勢，這樣的話使得整個社會的流動人口會逐漸地增加，那么這一點上給經濟型酒店在市場這個角度上帶來一個非常好的商機。

　　【主持人】

　　在全國看來，經濟型酒店它的市場空間有多大？

　　【孫堅】

　　如果按照國外的酒店行業的數字來說，經濟型酒店是占酒店行業的70%，總量的70%，那么目前在中國的話，大概就在20%以下，應該不會超過20%這樣一個容量。

　　【主持人】

　　也就是說我們差不多還有50%的市場空間？

　　【孫堅】

　　我認為現在我們暫且不去討論這個70%和30%在中國是不是合適，但是我想這個空間還是存在，而且還是有一個非常大的空間存在。

　　【解說】

　　如家是由中國資產最大的酒店集團――首都旅游國際酒店集團聯合中國最大的旅行服務公司——攜程旅行網投資創立，2003年，又引得在中國IT界最負盛名的美國IDG、以及新加坡梧桐創投等境外風險基金的青睞。如家沒有讓資本失望，2002年，營業額為2000萬元人民幣，第二年便升至7000萬元，2004年達到1億3千萬，顯示了經濟型酒店的快速盈利能力和良好的投資回報率。

　　【主持人】

　　如果我對投資這個經濟型酒店比較感興趣，您能不能幫我算一筆帳，比如說我要投資一間有100間客房的這樣的經濟型酒店，就像如家這樣的，單個門店會需要多大的投資？

　　【孫堅】

　　我們目前的投資，每間房間的投資基本上控制在5萬左右，以你100間房間的這樣的一個規模來說，基本上應該在500萬左右，那么再加上一些開辦費，應該在600萬之內，當然這個是不包括房租的。

　　【主持人】

　　我聽說如家的單店它的入住率都會保證在90%以上，如果按照這個數字來計算的話，會用多長的時間收回成本？

　　【孫堅】

　　我們做財務模型的時候，我們是預期五年進行投資回報，但事實上因為現在目前的市場和我們本身的經營成績的情況，可能會短于我們的預期。

　　【主持人】

　　也就是說時間也許會縮短，投資回報率您會給我一個具體的數字嗎？

　　【孫堅】

　　如果按五年回報那就是20%。

　　【主持人】

　　保守了吧，這個數字？

　　【孫堅】

　　所以如果我們能夠做得像現在這樣一個市場，我們做得更加出色一點的話，我覺得應該它遠遠不止20%。

　　【主持人】

　　也就是說經濟型酒店它的投資回報率是相當誘人的，怪不得好像一直投資IT企業的IDG會把錢投給你們，現在好像已經有很多資本已經開始注意這個領域了，也就是說將來這個市場的競爭會越來越激烈，那在這樣的一個情況下，如家你們取勝的關鍵在哪里呢？

　　【孫堅】

　　我想這是一個市場現象，當一個行業在一個市場上獲得一個比較好的回報的時候，市場的資金不管是業內的還是業外的，都會對這方面進行投資，況且經濟型酒店投資成本也不算很高，而且科技含量也不算很高，所以在這個市場上很容易造成這樣一窩峰似的投資，但是我覺得酒店的，特別經濟型酒店的發展，那肯定是比速度。因為經濟型酒店也有可以是單個的經濟型酒店，但是單個的經濟型酒店它還是非常局限的，無論是從品牌本身，無論是從它本身的客源系統，還是它整個的影響力都是非常局限的，所以我們必須要走出一條高質量的連鎖化的這樣一個經營的系統。

　　【解說】

　　經濟型酒店是西方國家旅游住宿業的主流趨勢，但1997年才在中國首次亮相，肇始者是全國規模最大的旅游企業集團——錦江國際旗下的錦江之星上海錦江樂園店。5年后，如家挺進這個新興市場，三年的時間里，如家快捷的醒目標識從北京、上海迅速蔓延到天津、杭州、蘇州、廈門、深圳、廣州、成都、重慶等全國26個主要經濟發達城市，與錦江之星一并成為現階段本土經濟型酒店的領跑者。然而，這個市場好像在2004——中國經濟型酒店元年這一年迅速完成了啟蒙，無論是新亮相的本土品牌還是剛剛進入中國的外資品牌，都比賽似的拋出一個個擴張數字。2005年由此成為中國經濟型酒店的高速擴張年。

　　【主持人】

　　剛剛您也提到速度，如家一向是以速度著稱的，那你看2002年的時候你們是開了5家店，2003年是12家，2004年已經30家了，那為什么這么強調速度呢？

　　【孫堅】

　　其實速度是連鎖企業的一個命根子，那么連鎖企業最后是用規模化顯示整個的競爭力的。在一個快速發展的市場上，怎么樣以最快的速度能夠使自己的戰略布點得以實現，這是對一個連鎖化企業的一個非常大的挑戰，也是一個非常大的機會。所以在這一點上，我們一定會非常重視我們在整個市場上的發展速度。

　　【主持人】

　　我們剛剛羅列了前三年的門店數量，那2005年全年你們準備開多少家店呢？

　　【孫堅】

　　到現在為止我們已經開出了26家店，那么相信2005年到年末，我們應該開出35家店。

　　【主持人】

　　資料當中說你們好像目前有80多家門店，那在這其中，直營店和特許加盟店是一個什么樣的比例？

　　【孫堅】

　　目前來說我們的88家酒店，有20%是特許商酒店，20%大概有16、17家左右是特許酒店，所以大多數的我們還是用直營的方式來經營。

　　【主持人】

　　我聽說最近在中國的經濟型酒店業內流傳著一句話，說：發展不是看誰先進入，關鍵是速度，也就是說現在大家都在迅速地跑馬圈地，那如家會通過什么樣的一個模式來保證你的速度呢？

　　【孫堅】

　　我們會在我們做直營店的基礎上，來逐漸地擴大我們對特許經營店這塊的拓展。因為我想主要是我們自己一直在考量我們這個品牌，已經有沒有那個能力去給我們的特許加盟者提供他應該得到的服務和標準，那么這些方面如果我們自己都已經很有信心了，那么我想這方面的速度也會有一個非常大的提升。

　　【主持人】

　　目前的特許加盟店是20%的比例，那您心目中理想的比例應該是多少？

　　【孫堅】

　　我認為在未來的兩三年之內，我們希望能夠做到30%到35%這樣一個水平。

　　【下節提示】

　　快速擴張的如家面臨怎樣的挑戰？

　　孫堅：那么怎么樣去把它標準化？

　　從連鎖零售企業跳槽的他將為如家帶來怎樣的改變？

　　孫堅：如家要發展的是一個連鎖的。

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　　【解說】

　　在當下快速成長的市場中，擴張是經濟型酒店現階段生存發展的需求，但是，擴張能夠保證企業穩步走入下一個階段嗎？經歷了三年爆炸性成長的如家走到了連鎖企業都必須面對的一個關口：在門店數字飛速增加的同時，如何保證質量。

　　【孫堅】

　　純粹的速度其實是沒有真正的意義的，它只是給你一種數字上的堆積，但是在快速發展的前提下，怎么樣去建立一個有效的、而且是高效率的管理系統，這將為這個企業未來的發展，來奠定一個最基本的前提。

　　【主持人】

　　也就是說在加速的同時，更要保證這個標準化。

　　【孫堅】

　　對，因為連鎖企業它的分布很廣，它的管理半徑會越來越大，那么如何來保障一個連鎖酒店在昆明、在成都、在大連、在沈陽、在深圳、在上海，能夠維持一種我用盡可能一致的或者標準的服務，那是每一個連鎖企業都不能跨過，或者不能避過的門檻。那么怎么樣去把它標準化，怎么樣把標準化的東西能夠執行到每個企業，怎么樣能夠讓我們的客人可以在每一家酒店享受到、體驗到盡可能標準化的服務，那么我想這是如家未來發展的最關鍵的，或者說最具挑戰的一個。

　　【主持人】

　　現在的如家能夠保證在不同地區的門店都有統一的標準嗎？

　　【孫堅】

　　我不能夠說我保證已經是做到，但是我們通過三年的實踐，我們最起碼已經建立了如家的16冊的從前臺到客戶、到市場、到營銷、到餐飲的我們說的標準的手冊。那么這個16冊的手冊現在已經在如家的所有的酒店，按照這個手冊來進行培訓、學習和應用；那么我們也會建立一個評估系統按月、按季、按年地來回顧我們整個標準的在每一家酒店、每一個城市的執行情況。那么所有這些我們希望做的，是希望不斷地去建立這個系統，去強化這個系統，來使得這樣一個標準能夠真正地執行到我們如家的每一個酒店。

　　【主持人】

　　這樣的標準化管理對于擴張中的如家來說意味著什么？

　　【孫堅】

　　這是生命。今天的成功只是說我們做對了一些事，我們去嘗試了、或者去建立了這樣一個模型，那么怎么樣把這個模型，把它標準化，去建立到更多的酒店，那么才能保證如家這個品牌的品質。

　　【解說】

　　建立標準化管理的連鎖經營系統正是如家請獵頭公司挖來孫堅的原因，也是對他這個酒店業外行的期許。41歲的孫堅有著近十年的連鎖

　　【主持人】

　　從百安居到如家，無論是企業規模還是它的業態上來說，應該說都是一個非常大的跨越，為什么當初你會毅然決然地做這個跨越呢？

　　【孫堅】

　　這是一個非常好的問題，特別是對職業經理人來說。我想從企業的規模來說，一個世界500強的企業和一個剛剛起步的民營企業，一個是做零售服務行業，一個是做酒店服務行業，那它的跨度確實很大，坦白說，在這件事情上我也是花了很長的時間去做出這樣的決定。

　　【主持人】

　　應該是獵頭公司找的您吧，而且應該不只是找過一次？

　　【孫堅】

　　應該是這樣吧。

　　【主持人】

　　那第一次他找到你的時候，你應當是拒絕他們了，你是怎么說的呢？

　　【孫堅】

　　第一次我就是非常，我都沒有問我就拒絕了，因為我想第一，我在百安居個人的發展，也是應該屬于一個比較好的上升的這樣的趨勢；第二，我覺得這是一個酒店行業，我對它，我只有住，但是從來沒有知道它是怎么做。所以我的第一反應就是說，對不起，我不會去考慮這件事。

　　【主持人】

　　那從第一次獵頭公司找您，到最后您決定來如家，用了多長時間？

　　【孫堅】

　　我想差不多有半年的時間。

　　【主持人】

　　最后一次促使您真正地下定決心要來如家，是什么樣的一個機緣？

　　【孫堅】

　　坦白說我在獵頭公司講如家以前，我根本就不知道有如家，那么我們這樣一接觸以后，其實出于一種人的好奇，我想到底這個如家是什么樣一個產品，是怎么樣一種形式的東西，那么我也是自己去體驗了如家。我沒有想像到在中國這樣一個經濟型酒店，它的標準已經做到這樣一個高度，所以這一次體驗其實對我后來做這個決定具有一定的、或者說起著蠻大的影響。那么我通過這次體驗以后，我再去網上查了更多的關于經濟型酒店的一些東西，關于酒店的一些東西，然后我才發現原來它是一個非常朝陽的、非常有潛力的這樣一個行業。

　　【主持人】

　　那在您看來，您覺得如家是看中了您什么？或者是換句話說，您到了如家之后，會給如家帶來什么樣的改變？

　　【孫堅】

　　我以前在百安居也好，在其它企業也好，一直是從事連鎖企業的管理工作，所以在這一方面，我自認還學到了一點怎么樣去管理一個連鎖企業的經驗或者說一些知識。從我本人來說，已經可能不是純粹從一個做酒店的角色，而是做一個產業的角色，一個做連鎖產業的角色來定位自己和定位如家未來的發展。

　　【解說】

　　如今，如家的追趕者在不斷增加，2004年6月，世界最大經濟型連鎖酒店集團速8在北京開出第一家分店后，拋出了2005年底開出30家分店的計劃，雅高旗下的經濟型酒店品牌宜必思則宣稱將以2億美元打造“3年50家直營店”的計劃。因為經濟型酒店99%的客源都來自于本土，因此，孫堅認為外資品牌并不具備絕對優勢；而在本土經濟型酒店的戰陣中，如家堅信真正的對手就是自己。為了支撐未來的發展，如家已經制定了上市的計劃。

　　【孫堅】

　　因為從整個酒店行業來說，它其實是一個資金投入的行業，它只有靠不斷的資金投入才會贏得你整個的發展。那么從如家本身的股本結構來看，那么也是有像IDG這樣一類風險基金的投資，所以融資只是一個未來一定會去計劃去做的這樣一件事。我相信我們的發展已經達到了這樣一個規模，我們也會計劃在未來的一年到一年半的時間內，去完成我們這個階段性的任務。

　　【主持人】

　　如家希望通過上市給你們帶來些什么樣的改變呢？

　　【孫堅】

　　我想第一個最主要的是未來的發展，因為如家以每年30到50家店這樣一個速度發展，即使你的特許比例提高到35%，那么你還有65%需要直營地去投資，那么在資金上你肯定需要更多的支持來完成你整體的擴張計劃；第二，如果上市可以給你帶來整個公司在品牌方面的一個大的提升，也可以使我們不僅僅是在中國大地，對在參與到未來全東南亞或者全球的這個行業的介入，可能也會提供這樣一個平臺。