奧康集團總裁王振滔：突出重圍

　　【內容提要】

　　本期人物：奧康集團總裁王振滔。

　　19年前，他是皮鞋推銷員，

　　全國圍剿溫州鞋的一把大火燒掉他20萬元，

　　也燒出一個年輕人創辦鞋廠、打造品牌的決心。

　　如今，他的企業已經成為國內行業十強

　　溫州鞋卻又遭遇國際市場的激烈抵抗。

　　他如何突破國際化堅硬的天花板？又將如何解決成長的煩惱？

　　【訪談背景】

　　2006年4月7日起，歐盟開始對對中國產皮鞋征收反傾銷稅，依靠低價在國際市場行走的中國鞋再次遭遇“國際門檻”。近幾年來，中國鞋在獲得強勢海外銷量的同時，不斷碰到技術、關稅、環保等各種貿易壁壘，甚至屢遭燒鞋、扣鞋等劫難；在這些劫難中，溫州鞋都不幸地充當了主角。為什么自己總成為貿易戰中的受害者？怎樣尋求新的產業升級機會？做大主業還是多元化？溫州鞋企開始對自己20多年的產業發展之路進行反思，并尋求突圍之路。

　　【解說】

　　溫州被譽為“中國鞋都”，在這里聚集著4000多家制鞋企業，年產鞋6億雙以上。作為中國鞋制品的第二大市場，歐盟每年進口的中國鞋中，溫州鞋占了六成以上。所以2006年3月23日，當歐盟委員會決定：從4月7日起對中國產皮鞋征收反傾銷稅，稅率將在6個月時間內從4.8%逐步過渡到19.4%，這個初裁結果對溫州鞋企的震動和打擊就可想而知了。然而，浙江首家工業銷售產值超過20億元的制鞋企業——奧康集團卻顯得有些波瀾不驚，4月中旬，奧康集團總裁王振滔的歐盟之行，也似乎更加關注國際市場的進一步拓展。

　　【王振滔 奧康集團總裁】

　　我這次七天時間走了六個國家，幾乎完成了五大項目，都比較成功的。我通過日本、意大利、西班牙、德國還有荷蘭這些國家，我們談了大的幾個貿易商還有合作商，都比較成功，時間上也都非常好。因為這次大家都非常關注中國的制鞋，包括歐盟，也包括中國，大家一個焦點都是反傾銷的事情，剛好在這個時候我出去能談的話，很多企業覺得難以相信，你在這個關鍵時刻還跟我們談下一步發展的事情。

　　【主持人】

　　這一段時間大家對歐盟給中國鞋業帶來的反傾銷的初裁決定非常關注，那這個決定給中國鞋業帶來的影響究竟會有多大？

　　【王振滔】

　　對中國一般的制鞋企業來講會影響特別大，那么對如果稍微大一點的企業，可能會稍微影響小一點。因為大的話有自己的渠道，有自己的網絡，我指的是從銷售角度來講影響不是很大。

　　【主持人】

　　大的鞋業影響不是很大，那也就包括奧康了，對你們的影響不是很大。

　　【王振滔】

　　根據我們未來的三到五年的戰略的話，歐盟的量占我們整體出口量起碼達到70%，所以這次反傾銷的話，對我們的影響還是有點影響。我們會通過其它方法、途徑取得一些好的成績，包括我們現在跟商務部的合作，直接跟歐盟對話，也就是說我們自己單個的企業請律師，因為我想，通過國內一起來打官司那不現實，因為歐盟對你中國采取這樣的方式，它已經是考慮很久了，那么對于我們中國制鞋業來講，如果考慮很久的事情你要去反駁它的話，一個是時間上很長，需要一個時間。我們現在就是單獨的，就是自己列出來，單獨跟它打。

　　【主持人】

　　單獨打我們的能力夠嗎？

　　【王振滔】

　　歐盟反傾銷這一塊已經有這樣的先例，特別在服裝這一塊，前幾年都這樣子的，其中有幾個大的企業單獨列出來談。那么為什么呢？因為歐盟它不可能把中國所有的企業一棒打死，那么其中肯定有一部分企業符合他們的要求，比如說生產中高檔的，特別是高檔的鞋子，對他們來講影響不是很大，幾乎是沒影響，所以我們想跟服裝一樣，單獨地列出來跟他們進行交涉，有可能會從這么多的企業當中，可以單獨跟他們采取一些措施。

　　【解說】

　　反傾銷對溫州鞋企無疑是一個嚴峻的考驗。在溫州鞋業20年的發展歷程中，這樣的考驗不只一次。對此，41歲的王振滔深有體會。和許多溫州第一代創業者一樣，王振滔童年、少年再到青年的關鍵詞就是貧窮、輟學和謀生。他做過小木匠，推銷過低壓電器。1986年，他到武漢推銷皮鞋，一年下來，賺到的錢讓當時的同齡人難以想象。然而，由于劣質溫州鞋的泛濫，“溫州制造”在相當長的時間內成為假冒偽劣的代名詞，1987年8月8日，浙江省政府有關部門在杭州武林門廣場一舉焚燒了5000多雙溫州鞋，一時間，溫州鞋成了過街老鼠，溫州大批鞋廠倒閉、轉產、外遷，王振滔推銷的價值20萬元的溫州鞋也全部被沒收。

　　【王振滔】

　　剛開始就把所有賺的錢全部讓他沒收掉了，這個還是影響比較大的。

　　【主持人】

　　那在當時可以說溫州鞋是人人喊打，但是在第二年你又開始辦自己的鞋廠了。

　　【王振滔】

　　當時可能在這個時候有一個關鍵點，就是說有很多人可能會倒下去，不想做了，那么我可能當時選擇的就是兩條路，一條就是不做，一條就是繼續做，所以當時是在武漢的一個商場，還有一個鄂州的鄂州百貨大樓，重新開始自己在那里賣鞋。賣鞋最重要的就是想自己打自己的

　　【主持人】

　　這樣一做就是12年，12年后的1999年，又發生了一次重大的燒鞋事件，可是這一次點起大火的人應當是您，一次性就燒了大概是2000多雙，應當是仿冒溫州鞋的這些假冒偽劣鞋。

　　【王振滔】

　　那么第一次燒鞋的時候，其實我當時損失比較嚴重的，對一個年輕人來講，他心理上的打擊是更大的。所以我一直在想，某一天如果我個人或者是我的企業能成功的話，我會在同樣的地方也就是杭州武林門重新燒一把火，證明我的能力或者是我們企業能做得好的一些事情。那么確實在12年以后，1999年12月15號的時候，當時非常巧合的是，剛好我們評上“中國十大真皮鞋王”，也就是說我們的產品剛好在全國剛剛鋪開的時候，也有很多來自浙江省外的一些不法份子，假冒溫州的鞋子，也假冒奧康的品牌，當時我們把所有全國大概有2000多雙，包括大概有20000多個鞋盒，全部把它收集起來拉到杭州去，所以當時我們這個也是年輕人來講，也是火氣比較大。

　　【主持人】

　　也有一點雪恥的味道。

　　【王振滔】

　　是的，第一把大火的話，也是恥辱的一把火，不管是少量的，還是包括哪怕是1%的，也說明一個問題，溫州曾經是制造劣質產品、或者是曾經做過不光彩的一些事情；12年后的一把火，是一把雪恥的火，也證明溫州人，不是說每個人都是做偽劣產品或者是低級產品的問題，也有很多人、就是大部分人都是做非常好的產品，也不斷地在努力創造自己的品牌，所以這幾年我們有這么多的馳名商標，有這么多的名牌，也確實證明溫州在通過這幾年的不斷的努力以后，取得了一些成績。

　　【解說】

　　在王振滔點燃的第二把火中，溫州鞋業重生了，這中間是艱辛的努力和漫長的等待。等待中，一部分迫于國內惡劣生存環境的鞋企選擇了到海外行走，而奧康則選擇在國內攀登。推銷員出身的王振滔深知渠道的價值，他從二三級城市開始大舉圈地，終于構建起包括2000多家連鎖專賣店、800多處店中店的市場網絡，高覆蓋的市場網絡在為奧康帶來每年超過60%的增長的同時，也博得了意大利最大的制鞋企業GEOX的青睞。2003年2月14日，奧康與GEOX簽署了合作協議：奧康為GEOX代工并提供銷售網絡，GEOX則為奧康提供技術和國外的銷售渠道。在王振滔看來，這種雙向借道是中國鞋業跨越產品輸出的初級階段、真正走向品牌國際化的捷徑。

　　【主持人】

　　你們已經幫助GEOX在中國建了多少家專賣店？

　　【王振滔】

　　到去年年底為止，我們在中國區域已經建立102家網絡了，102家的專賣店。

　　【主持人】這樣的一個成績跟其它的國際品牌在中國建店的數字相比……

　　【王振滔】

　　已經現在跟Clanks、Ecco，其實它們這幾大企業都是，有一家企業已經19年了，還有一家企業最晚也10年了，那么奧康只用短短的3年多一點的時間建立的網絡跟它們幾乎是一樣的。那么現在GEOX品牌在上海的休閑類鞋銷售排在第一位，已經超過其它品牌了，那么在北京其它地方可能還需要一個時間，包括我們在大連賣得非常好，在大連的話銷售第一位。

　　【主持人】

　　GEOX借助你們的力量成功入駐中國，而且已經成績突出，那奧康呢？您對奧康目前取得的成績滿意嗎？

　　【王振滔】

　　應該是比較滿意的，因為奧康的產品也通過GEOX已經慢慢地開始走出去，首先我們從亞洲開始走，今年原來GEOX公司要拿出18個國家讓我們先開始布網，現在我們人才還沒有達到要求，目前也開始走出兩三個國家，那么說明這個開始起步了；那么第二個就是說，我們通過跟GEOX合作，我們奧康的甌北浙江股份有限公司也是作為GEOX的一個生產基地，它面對的是全球的供應商，那么這樣無形當中我們在它那里也學到很多，GEOX也派了四位，有時候最高的已經達到十位的全世界的經理常駐我們奧康，對我們的員工進行培訓指導，所以我們這幾年的產品的技術含量提高得非常快；第三個就是我們跟GEOX的合作，特別是在管理上學到很多。那么當開始合作的時候，很多人認為跟GEOX合作肯定是這只狼吃掉綿羊，肯定是我們給它吃掉了；但是相反，我們跟它合作不到三年的時間，真正把狼的本事該學的都學會了，現在我們已經真正與狼共舞了，已經跟它幾乎是同臺演出了，沒有什么大的影響。

　　【主持人】

　　但是您有沒有過這方面的擔心，比如說像GEOX它已經借助你們在中國市場上鋪開了它的網絡，有一天它不想跟奧康合作了，會不會給你們帶來一些損失？

　　【王振滔】

　　每個企業不可能永久地合作，有可能合作10年，有可能合作20年。如果三到五年奧康不跟它合作，也贏了，為什么？因為奧康已經走出去了，奧康本來自己也強大了，當然這個是可能的問題，有可能；也有可能就是奧康跟它合作以后，明天建立兩家合資公司。如果沒有反傾銷，我們可能會在三五年以后再合資，正因為有這次反傾銷以后，我們跟GEOX

　　【主持人】

　　加快了這件事的進程。

　　【王振滔】

　　加快我們的進程，下一個月(五月)會在上海建立一個合資公司，共同來打造在中國市場的第一品牌。

　　【解說】

　　其實，正是與GEOX的合作降低了此次歐盟反傾銷給奧康帶來的震蕩；而雙方從網絡的深度合作到更深層次的資本合作則表明：無論是國內市場還是海外市場，王振滔“渠道制勝”的思路始終一以貫之。今年3月22日，奧康集團舉行“第一品牌工程”啟動儀式，宣布出資5000萬成立第一品牌專項獎勵基金，用于表彰在工程中表現優秀的代理商，以激發士氣，在群雄混戰的國內鞋業市場上打造出第一品牌。

　　【王振滔】

　　第一個就是說我們第一品牌必須在中國市場的占有率超過25%以上的規模；第二個就是在消費者的心目中，應該能提起響亮的一個品牌的名字他能說得出來；第三個，比如它的銷售額、它的利稅都是在同行業前列，應該是最前列，最好的。

　　【主持人】

　　拿出5000萬來重獎加盟商，那這是不是說終端資源也是奧康打造第一品牌的非常關鍵的一個環節？

　　【王振滔】

　　首先我認為現在市場決定一切，我們曾經有一句話就是有市場才有生產，沒有生產就破產。如果你市場終端做不好，那意味著哪怕是品牌最響，你也跟消費者有個距離，所以首先我們把終端放在第一位。如果你在區域上獲得第一，我指的是在六個方面獲得第一，比如說市場占有率、銷售額、利稅、形象、服務加上它的終端的管理，各方面能獲得第一的話，那么你就可以獲得獎。你想想，如果在全國100個地方都能獲獎的話，都能拿第一的話，那么我們這個第一品牌工程幾乎已經成功了。

　　【主持人】

　　但是我們都知道，現在國內的制鞋業之所以這么大量的出口，都是為了避免在國內市場這么激烈的競爭，可是你們卻花大氣力來做第一品牌工程，您覺得這合適嗎？

　　【王振滔】

　　我們一直想做國際化，但其中有一條就是，必須走外的話先把內要穩定好，如果內穩定不好的話，你走出去也不穩；換句話說，國內這一塊市場是紅燒肉，這么好你為什么不去吃，其實國內這塊也是國際化的其中的一大部分。

　　【主持人】

　　但是我想經歷了這一次歐盟的反傾銷，可能國內的一些制鞋廠家會調整它的產品戰略，可能就會轉頭來向國內市場，那這樣會不會對你們的第一品牌的工程帶來一些困難或者說影響？

　　【王振滔】

　　我想影響是難免的，像這些問題我們在三個月之前已經考慮過了，包括這次5000萬基金的成立，包括這次我們跟代理商、加盟商的一個進行合作會議，已經說明了這一點。其實我們除了剛才開始成立5000萬的工程以外，今年3月15號消費者權益日的時候，我們更成立了一個叫“創新中國萬里行”，我們當時推出六大工程，第一個工程是戰略工程，我們通過這樣的一個活動，在全國走一年，一年時間必須經過129個大的城市，等于是129個溫州人在全國設的商會，包括大連，那么走了以后就是把我們戰略可能會下一步進行調整。第二個調整(工程)是什么？ 10個城市的大型演講會議，每到一個大的城市進行一次大的演講，也就是說通過我們的演講來宣傳我們自己的品牌。第三個就是在全國再尋找100位更優秀的代理商進行加盟合作。第四個就是我們從全國再招1000名高素質的人才加入奧康，包括我們的終端。第五個就是我們必須培訓在全國各地10000名的我們的銷售人員。最后一個目標就是我們必須今年制鞋超額完成，也就是根據我們去年的基礎，超額完成10個億。我們今年提前做好這一系列的準備工作，所以第一季度形勢非常可喜，我們今年第一季度已經完成我們今年任務的70%，換句話說我們兩個季度就把去年的任務全完成了。

　　【主持人】

　　那你準備花多長時間來完成你這個第一品牌工程呢？

　　【王振滔】

　　我想最快的時間三年能達成，最慢的五年時間。因為這個時間不等人，換句話說給你的時間最多只有十年時間，如果你十年時間自己的品牌走不出去，或者在國內這品牌做不響的話，那你就沒機會了；前幾年還有機會，現在機會都沒有了，所以我們兩條腿走路，每條腿必須保持快速增長。

　　【解說】

　　2006年新年的第一天，歐盟反傾銷初裁決定出臺的前夜，奧康商業步行街在湖北中部重鎮黃岡市正式開街。這條步行街被譽為“湖北第一街”，匯集了100個世界及國內名牌，集購物、休閑、娛樂、

　　【王振滔】

　　不管是未來的集團規模做到多大，那么奧康對自己的制鞋業是不動搖的。因為制鞋本來是一個朝陽企業，而不是夕陽的，為什么？因為中國通過這幾年發展，消費水平提高得很快，每一個人的生活質量也在提高，那么對制鞋的要求也不一樣。從十年之前每個中國人只有一到兩雙的鞋子，到現在一些女孩子你們一年可以買10雙、20雙的鞋子，所以對制鞋這個消費品來講，空間會越來越大。

　　【主持人】

　　什么時候你開始有要做商業步行街這樣一個念頭的？

　　【王振滔】

　　因為制鞋的話，很多現在尋找店面的時候，找不到東西，比如說我去大連找店面的時候很痛苦的，找不到，除非在商場里面，商場又控制在別人手里，那么就經常碰到有錢也租不到店面。我當時有個想法，如果租不到店面，自己建就好了嘛。后來這樣一說的話，很多政府就找我，他說我這里有幾個項目你可以自己去建。當然我們必須去嘗試，因為畢竟是新的領域，我們當時就是取一般的中等城市，就是二三級城市開始做，規模小一點，以后慢慢地把它做大。所以當時一個念頭就是做步行街。當時步行街一做，不對，做一條沒有形成效益，我說干脆做100條。

　　【主持人】

　　那這100條商業街究竟是你的一個夢想，還是說一個可以一步一步去實現的計劃？

　　【王振滔】

　　我想不是一個夢想，我們認為根據我們奧康整個集團戰略的話，我們需要幾年時間去打造，當然按照現在的時間可能需要10年時間去達到100條。我們建步行街不是地產來經營，我們建步行街的話是作為一個商業模式去經營的。像地產去經營的話，等于你把步行街建好以后賣掉就可以了，錯了，你把它賣掉只能完成30%，有70%還要把它經營好，還要把它價值升高，這個不一樣，跟其它地產商完全不一樣。

　　【解說】

　　在王振滔對奧康的規劃中，五到十年后，制鞋占集團收入的比例就會降到30%到40%，其它的部分則由商業地產和生物制藥來貢獻。顯然，守住主業、嘗試多元化已經成為王振滔做大奧康的現實選擇。

　　【主持人】

　　其實做多元化你會面對很多的誘惑，那么進入那些領域您會遵循什么樣的原則呢？

　　【王振滔】

　　當然奧康不是什么都做，曾經也在做鞋的時候有很多人找我合作，包括鞋機，包括服裝，也包括很多的高科技，我一概拒絕，為什么？我感覺我做任何項目有四個前提，第一個前提，不熟悉的不做，當然不熟悉指的是對這個項目的內情不熟悉，如果內情熟悉的我就做；第二個就是政企關系不好的不做，也就是我任何一個項目放在一個地方，如果跟政府關系不好，我不會去做，那肯定是一把手工程，像生物制品也好，像地產也好，都是一把手工程，我肯定去做；第三個財力不夠的不做，也就是你這個項目在做的時候，輸不起的你不要去做，我個人認為能輸得起的，換句話說虧了以后不影響你的主業，沒關系，當作玩一玩，那你就去做；第四個就是沒有一個好的團隊不去做，換句話說你一個項目好了，沒有一幫人才來支撐你這個團隊，不要去做，所以我圍繞這四個前提，做任何項目它的成功率都會達到90%以上，都非常成功。

　　【解說】

　　不過，他在多元化道路上另一個方向的探索就不那么順利了。2004年5月19日，奧康與溫州神力集團等9家溫州大型民營企業組成中國第一家民營財團——中瑞財團，試圖將產業資本和金融資本結合。然而財團籌建銀行的設想很快被監管部門否決，接下來，

　　【王振滔】

　　如果民營企業不成立一個財團的話，有些大的項目就沒法去做，所以我想第一個就是我們要真正地把民營企業下一步延伸的方向走出來；第二個就是我們合作的目的就是我們通過這樣的合作，大家相互學習很多。

　　【主持人】

　　我記得在入選溫州十大流行詞匯的評語當中，有這樣一句話，說對于中瑞•曼哈頓我們只有等待，那現在中瑞•曼哈頓已經開工了，雖然只是你們當初中標土地的一半，那對于這個未來您能給我們描述一下嗎？

　　【王振滔】

　　我想用一句話來說，中瑞下一步的發展前景會很好，不像有的人說的，中瑞有可能三五年以后不做了，或者其它原因，那可能是他們自己想象的。我認為最重要的問題還是把事情做起來，讓我們消費者也好，還有廣大觀眾也好，看到了中瑞(曼哈頓)，可以由他們來說話，不是我們來說話。

　　【主持人】

　　其實對于中瑞的成立有很多種不同的聲音，有人甚至說這是中國民營資本整合的失敗的范本？

　　【王振滔】

　　沒有失敗的，現在還沒有談失敗，如果50年、100年談失敗還可以，現在還不可能。

　　【主持人】

　　大家很關注中瑞還能不能繼續走下去？

　　【王振滔】

　　現在走得很好，當然現在步子放慢一點，我們跟他比喻就是說，現在中瑞好像一部奔馳的車上到高速公路，剛好碰到高速公路出現一些問題，我們就靠邊停一下，到最后高速公路通車我們又開始前進了。換句話說我們現在已經上了高速公路，但問題就是碰到意外，臺風或其它原因，先靠邊站一下。

　　【主持人】

　　您的意思是說現在中瑞的問題不是在中瑞本身，而是在整個環境或者外力？

　　【王振滔】

　　兩方面都有，我認為中瑞原來的問題最重要的問題不是中瑞本身，我認為中瑞的總裁走了對中瑞沒有影響，所以很多報道都是跟總裁有關系，這是一個；第二個就是中瑞的資金，中瑞一個項目十幾億的資金，對于中瑞目前幾大股東來講影響不是很大，幾大股東對十幾個億還是小問題，我們一家企業就能把它撐住，問題不是很大的，所以也不是資金的問題；那么第三塊關于中瑞現在目前整個組合人員的問題，也沒問題，現在中瑞因為已經度過一年多的時間，大家磨合已經到了一定程度，大家心態都非常好的，所以真正的在艱難當中或者是在出問題的時候能堅持下去，那才是最好的。所以本身中瑞內部問題不是很大，最重要外部是什么，跟國家的宏觀確實有影響；第二個就是跟外部過多的宣傳造成了一定的影響也是有關系的。現在我們的做法跟原來不一樣，原來是高調地出來，還沒有做事情之前就高調地進行宣傳，但是現在我們中瑞是高調地做事情，低調地宣傳，先把事情做好再來宣傳。