明基電通總經理曾文祺：贏在半夢半醒之間

　　【內容提要】

　　他是一個開拓者

　　36歲只身來到大陸開拓市場

　　他是一個傳教士

　　不知疲倦地向員工、經銷商和媒體宣講他的思想

　　他是一個行銷天才

　　讓明基中國連續3年增長率達到300%

　　他是園丁，他是作家

　　他是明基獨特文化的建設者

　　本期第一訪談

　　明基電通信息技術有限公司中國營銷總部總經理曾文祺

　　暢談明基贏在半夢半醒之間

　　【訪談背景】

　　2005年6月7日，剛剛拿到國內手機市場內銷許可證10天的明基開始了一次令業界震驚的國際并購，全盤接手世界第四大手機制造商德國西門子的手機業務，從而即將直接進入全球手機產業決賽圈。2006年3月15日，明基公布的財報顯示：這次收購使得明基遭逢自成立以來的首個虧損年度。從一間附屬生產廠啟程的明基，究竟是什么因素促使它擺脫臺灣IT廠商代工的宿命？又是什么力量推動它這些年來驚人的成長？它能在這一年如愿度過陣痛期嗎？

　　【解說】

　　2006年3月15日，明基公布了其2005年第四季度及與西門子整合后的首年度財報，之后國內諸多媒體紛紛報道明基因購并而遭遇虧損，2005財年虧損達3.07億美元，并對明基西門子的前景表示擔憂。而早在宣布這項購并之初，明基就在一片驚嘆及疑慮聲中表示，手機事業在2006年即可達到轉虧為盈的目標。這次面對國內媒體對其虧損的大肆報道，明基特地聲明：有信心度過合并的陣痛期，并且2006年4季度就能做到收支平衡。作為明基電通在大陸市場的操盤手，曾文祺對這個目標信心十足。

　　【主持人】

　　明基手機今年國內的銷售額，你們希望達到一個什么樣的數字，市場占有率會達到什么樣的比例？

　　【曾文祺】

　　因為我們去年才拿到執照，所以今年應該算是第一年，我們給自己定這樣一個目標也是比較中庸、比較平實，我們是希望今年占有率大概能夠占到2%，120到150萬臺一年就夠了，我們最重要的還是在于未來的三年之內，我們是希望能夠在今年如果能夠做到2%，明年做到5%，后年做到7%或8%。

　　【主持人】

　　這兩個月的銷售情況怎么樣？

　　【曾文祺】

　　要看我們五一的旺季，我們在上個月(3月)，在西班牙的巴塞羅納的3G展覽會，以及歐洲最大的電子展——德國漢諾威電子展，我們總共推出了13款手機，這些手機會在4月，我們會推出三款到四款新手機，然后每一個月都會推出兩三款，三四款，今年會推出二十一二款，算是非常強的一個陣容。在我們國內做手機，大家都知道每一年有三坡、三個臺階要踏上去，一個就是五一，一個就是十一，一個就是過年。所以我五一這一坡，我是希望能夠單月破10萬，十一這一坡，我是希望單月能夠破20萬，然后過年那一坡但愿能夠破30萬，如果能夠達到這三個臺階，我們就覺得今年的任務就算不錯，我們內部估計如果我們產品及時到位的話，我們的渠道伙伴是有信心，應該單月破個10萬應該沒有問題。

　　【主持人】

　　那也就是說目前來看，還沒有達到收支平衡？

　　【曾文祺】

　　還沒有，還在投資，我們手機的狀態還在投資。

　　【主持人】

　　按照您剛才說的這幾個階梯，這三坡，那什么時候才能實現手機市場的整體盈利？

　　【曾文祺】

　　我覺得到十一的時候，20萬臺一個月的時候，我們就可以收支平衡了。

　　【解說】

　　2005年6月7日，明基令業界震驚地宣布，收購陷入虧損的西門子全球手機業務，明基不僅分文未花，而且西門子還要向明基提供2.5億歐元的現金及服務。有人把這起并購稱為“豪賭”，畢竟明基還太年輕，1984年成立的明基起初是臺灣最大的計算機公司宏基的一間附屬生產廠，只能生產電腦外設，它的自有品牌BENQ直到2001年底才面世，它能跨越國際并購的風險嗎？不過，在已經完成計算機事業群、網通事業群和數字媒體事業群3C布局的明基看來，在數字時代大融合的產業趨勢下，未來公司必須擁有3C整合技術能力才能面對全球化競爭，而手機無疑是最具代表性的3C整合產品。

　　【主持人】

　　根據明基2005年第四季度的財報，你們的手機產品已經占到了整體營收的42%，數字多媒體的產品是占到8%，而IT產品已經下滑到50%，因此有人說是不是明基就要從一個IT企業變成一個手機企業了？

　　【曾文祺】

　　對，對我們來講這是一件非常好的事情，就是說以前我們自己講自己是3C，結果3C當中1C獨大，電腦獨大，然后占掉70%、80%、90%，那你怎么叫3C呢？一個公司越健康，它的這種營業額的比重應該要越健康，什么叫健康？均衡發展就是健康。所以我們買了德國西門子之后，我們有如武俠小說所形容的，吃了一個少林寺的大還丹，增長了一二十年的功力。我們如果平常要手機慢慢成長的話，從一兩個點要成長到30個點的健康比例，很慢，結果現在我們一吃，就吃進了40%的營業額；我們不是營業縮小，而是我們營業額擴大很多，從大概50億美金的公司，大概400億人民幣的公司，擴充成100億美金，大概八九百億，我們可能會破1000億的營業額的明基公司。

　　【主持人】

　　可是從全球看來，現在全球的手機市場的競爭愈演愈烈，而且這個手機市場高度集中化，并且我們已經看到了前6大手機廠商，已經占到手機市場的84%，那明基要想突破這樣壟斷的市場格局，你們有什么好的辦法嗎？

　　【曾文祺】

　　我們最好的辦法就是買了西門子。西門子跟明基剛好是幾乎是陰陽互補，可以形成一個太極陰陽互補。因為西門子它的市場強是強在歐洲；明基是在亞太，以中國為中心，擴充在整個亞太，明基會做得比較強。西門子它是德國的工藝，所以機械機構方面以及材料方面做得特別好；明基它的音樂的內涵、多媒體做得特別好。西門子傳統上做運營商特別強，因為它是做運營商起家的嘛；那傳統上明基是做渠道特別強。所以我們可以改變西門子當初重歐輕亞，重運營輕渠道，重材質輕內涵，當初導致于它失敗的這些東西，補充進這我們這種亞洲風味，這種多媒體內涵，這種渠道建設把它補充進去，這樣子兩個加在一起，其實我這樣子形容完之后，你就可以體會到，其實它的實力是非常強大的。

　　【主持人】

　　但是畢竟在中國市場，相對于比如說諾基亞，它的市場占有率是低得太多了，那這樣你們有信心在國內市場拿到一定的市場份額嗎？

　　【曾文祺】

　　當然，因為我從1997年開始做到現在，我所有的產品線都是從零開始做上來，而且很多產品線現在都做到前三名以及第一名，比如說我們顯示器，以前也是百家爭鳴的時代，做到現在也是前五名占掉百分之八九十，那個集中程度比手機還要來得集中。所以你看到的是手機，我看到的是整個產業的趨勢，那在整個產業趨勢當中，我們這一群人是打勝仗的一群人，他們是打勝仗的一群人，他們有打勝的經驗。所以我們手機做到前10名，然后三到五年之內做到前5名，我覺得我們都，至少我的團隊都相信我們做得到。

　　【同期聲】明基東北分公司核決現場

　　面試者：你好！

　　曾文祺：你做一下自我介紹。

　　面試者：我是來自哈爾濱工業大學的電子科學技術系……

　　【解說】

　　手機業務的迅速成長對明基的人才儲備提出了挑戰。2006年4月5日，曾文祺來到明基東北分公司第三輪面試現場，通過提問考察已經通過前兩輪面試的年輕人。提問過后，曾文祺跟分公司的相關人員一起討論這個人的優點、缺點，然后大家投票表決，通過的人就可以成為明基的一員了，這個環節叫做核決，幾乎每一次核決曾文祺都要參加。從1997年主動請纓來到蘇州，為明基開拓大陸市場開始，選人一直被曾文祺認為是最重要的工作，當時，明基中國的營銷隊伍為零，大陸市場占有率為零，曾文祺獨自一人帶出了1000人的營銷團隊，把明基的顯示器、光驅、刻錄機、掃描儀和鍵盤等電腦外設都做到了大陸市場占有率第一，并且安然跨越了從OEM到做自有品牌的冒險歷程。

　　【主持人】

　　每次招聘您都會親自來做這個環節的工作嗎？

　　【曾文祺】

　　我希望，而且我也爭取到，主要就是因為不是為了招員工，而是為了讓我們資深的人員，第一體會到招人的重要，第二讓他們也學會怎么招人。因為如果你要把一個人培養成領導的話，領導一個最基本的工作就是他要會招人，會做這種人的選人、養人、育人、用人、留人，選養育用留這個循環。我是希望我來這邊可以用實戰來教會我們想要培養的這些資深的人員，未來的領導人，教會他們選養育用留的這個過程，這才是我最有收獲的地方。

　　【主持人】

　　每年在選人上面會花費多少精力、多少時間？

　　【曾文祺】

　　如果真正要來講的話，20%應該有，因為你看，像我每一年的11月到12月，全國跑這么多都市要花大概二十幾天，然后3月又要跑一次，因為11月跑的是大學剛畢業，3月跑的是研究所沒考上，兩撥選上來，所以要跑兩次，兩次跑下來大概要三四十天；再加上我平常招募一些有經驗的人，我們不能只招大學生，我們50%還是要招有經驗的人，有經驗的人的最后一關的選人也是我帶著選人單位一起看，所以大概要花掉我百分之二十的時間，二三十，搞不好到30%。

　　【主持人】

　　我知道您很欣賞一本書里邊，《從優秀到卓越》里邊的一個觀點，就是優秀的企業總是先人后事，那這句話您是怎么樣理解的？

　　【曾文祺】

　　先人后事就是你要先把你身邊周遭的人，培養成你的接班人，或者是培養成合格的領導人，當這一群人再去做事情，那就很容易可以做到事情。一般的企業界都因為偏向于機會主義者，就是機會來了，然后它去找人、去挖人來把這個機會牢牢地掌握住，可是你會發現，機會來的時候大家都看到了，大家都看到的機會等于不是機會。所以你如果是先事后人的，都是機會主義者，都是追求短期利益，而通常都是集體毀滅，我們看到好多的狀況都是這樣子。真正要做到好，優秀到卓越的企業，一定要先人后事，你把你人才培養好了之后，這些人才自動就會去做他該做的事，自動就會去產生機會，自動就會去擁有機會。

　　【主持人】

　　1997年您到蘇州去創立明基銷售部的時候，那個時候的明基還沒有做自己品牌的動向，那個時候您找人的時候就是本著這樣先人后事的原則嗎？

　　【曾文祺】

　　我覺得這件事情也是充分地解釋先人后事的好處，當我1997年只是在做OEM，在做代工的大客戶的時候，我找的人跟我培養的人不是找銷售人員，而是找能夠帶團隊的領導人。所以當我們從OEM變成品牌，然后又從單獨一個只做顯示器、光驅這種零散件DIY的市場，我們又要做到像電腦、像手機，未來要做到液晶電視。你知道嗎？在電腦的領域要跨到手機的領域、跨到家電的領域是完全不同的領域，不同的經銷商，不同的商圈，不同的生態、不同的消費組群，什么都不一樣，可是為什么我可以順利地這樣一步一步一直跨出來，主要就是因為這一群人。

　　【主持人】

　　他們這些人都能跟得上嗎？

　　【曾文祺】

　　對，他們這些人都能跟得上，他們跟得上我才能夠做得開啊，他如果不能跟得上我，我就乖乖地又回到只能做零件，沒有辦法把我的產品從兼容機延伸到品牌機，延伸到筆記本，延伸到手機，延伸到液晶電視的話，我現在的營業額絕對是跟我1999年、2000年的營業額一樣，我大概在2000年的時候我們就大概成長到十七八億了，然后就不能成長了，業績不能成長表示人才不能成長，表示所有的人都困死在這個玻璃屋里面。可是因為我們是先人后事，所以我現在3C展開了之后，我今年預計要做50億，比去年大概成長50%，而且我預計未來三年每一年都可以增長50%，我做到100億，做到200億，我沒有玻璃天花板，我們的天空還高高在上。為什么？因為我們手機，我跟你形容過現在才做一個點兩個點，我未來還想做8個點、10個點，所以我可以成長500%，我液晶電視也可以成長500%，我的電腦跟筆記本電腦這個都可以成長百分之兩三百，業績的成長帶給人才的成長，帶給整個舞臺的擴大，這個對于我們這個團隊是非常重要的一件事情。

　　【解說】

　　對于明基人來說，未來更大的舞臺就是全球知名品牌。在蘇州的明基中國營銷總部，曾文祺投入上千萬元為這群打造國際品牌的年輕人營造了一個浪漫、時尚的工作環境：仿星巴克區，面包坊、泡沫紅茶店，沙灘排球場，足球場，籃球場，桌球場，健身中心，韻律教室，由此架構出一個可以平衡工作與生活理想的環境，在這里創意容易被激發，從而尋找到獨特的賣點和更好的營銷手法，從1997年開始，明基中國連續三年增長率超過100%，直到現在仍保持50%的驚人增長。

　　【曾文祺】

　　你做一個品牌，一定要在半夢半醒之間做品牌，其實經營一個企業也是應該半夢半醒經營這個企業。你醒來的時候，你打開門，柴米油鹽醬醋茶都必須你去做，你要靠你的理性去賺夠大家要發的薪水，去賺夠我們企業永續成長的一些營業額跟收入，這個很實際的。可是你又要做夢的時候，你要夢見說我們是不是可以從制造走到創造，從代工走到品牌，我們是不是要提撥我們所辛辛苦苦賺來的這五個點，回撥三個點來做品牌，還是說這五個點大家分了算了。你如果是不做夢的話，你五個點你馬上跑去買奔馳車，馬上大家分一分就算了，每天賺每天分錢。所以醒來的時候就是理性，他必須要數理化算得很精準，柴米油鹽醬醋茶算得很精準；可是做夢的時候就是感性，就是右腦，理性是左腦，感性是右腦，右腦你就要開始要能夠幻想。

　　【主持人】

　　所以在為了培養思維開闊這一方面，你們也下了大氣力，比如說你們在蘇州那邊建的足球場，沙灘排球場，包括籃球場，包括像仿星巴克美麗而小資的地方，都是基于這樣的一個原因嗎？

　　【曾文祺】

　　甚至于前幾年我都記得很清楚，我們本來全公司一些主管要去上海去看歌劇，甚至于要去看歌劇，要去接觸這種不同形式的藝術，來刺激，來讓自己對于生活的體驗，生活的內容，能夠擴充、能夠豐富你的右腦，這個都要做的。

　　【主持人】

　　那這些美麗而小資的這些投入應該會不小？

　　【曾文祺】

　　對，可以這樣講，所以我也曾經寫了一篇文章，《企業中的星巴克》，我知道在這個美麗的背后都是有代價的，第一個你問自己說，歐洲、美國可以，我們可不可以擁有這些美麗的享受？他們可以，我們當然也希望能夠自己也可以，就像沙灘排球場是我到美國出差的時候，我看到美國企業就在那里面挖，我就想要在我們這邊挖，類似這樣的道理。這個可以的背后你就要不能盲目地追求性價比，因為當你盲目地追求性價比的時候，你這些美麗的東西都必須被當作是成本所砍掉；你就不能一天到晚只想講說，我們今天是不是殺價競爭，把人家都殺死算了，不是，而是你就要去想說，歐美企業它不是這樣子做，它一定是提高人的價值，提高人的創意，提高人的服務，提高人的文化的理念，所以我們要朝這條路走，所以這個也是半夢半醒。我們知道美麗的背后，它所需要做到的事情，我們也知道做到這些事情之后，我們還是有競爭力的。

　　【下節提示】

　　為明基培養諸多卓越人才的他為何要給經銷商開讀書會？

　　曾文祺：如果我們不用知識創造價值的話，我們就會流于一般的這種同質化競爭。

　　創造出色業績的他為何看重寫作？

　　曾文祺：因為你立的言論，只要它變成文字，白紙黑字，就可以永久地流傳下來。

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　　【同期聲】曾文祺在東北經銷商讀書會上

　　曾文祺：五年來，董明珠這個人一直沒有變，還是這么樣主動，這樣積極。好，我們現在讀這篇文章……

　　【解說】

　　在參加東北分公司核決的前一天，曾文祺與東北的經銷商一起開了一個讀書會，這在明基中國已經成了一個傳統。在明基中國八年多的實踐中，曾文祺遇到了職業經理人幾乎所有可能遇到的挑戰：搭建新興組織，架構日益龐大的機構，轉換品牌，業務轉型等等，喜歡讀書的曾文祺不斷地向書中探求答案，并把自己的心得與員工甚至經銷商一同分享。通過讀書會，年輕的中國IT渠道商們跟年輕的明基一同成長，明基整體的競爭力也由此增強。

　　【主持人】

　　明基為什么要開這樣的讀書會？

　　【曾文祺】

　　我剛好最近在看一本書，就是彼得•德魯克的一本還蠻經典的書叫做《有效的管理》，里面提到也就是世界上最早用到的一個名詞叫做知識工作者，而且他是在二三十年前就開始用知識工作者這個名稱來形容未來最有生產力、最有價值的人。我也很喜歡把我們這一群人定義成是知識工作者，而不是一個很普通的商人，或者是很普通的買賣業，我們其實是用知識來創造我們的價值；如果我們不用知識創造價值的話，我們就會流于一般的這種同質化競爭，大家都用同樣一件殺低價、講究性價比來做競爭，而不能有差異化的競爭。如果我們定義成我們是知識工作者的話，開讀書會、學習知識變成是我們最重要的一件事情。

　　【主持人】

　　讀書和學習我們都知道這是花費大量的時間的，剛開始你們這樣做的時候，對于經銷商來說他能夠接受嗎？

　　【曾文祺】

　　一開始經銷商接受讀書會的時候，他是比較不能夠理解說為什么我們要這樣做。因為一般其它的公司，它開所謂的這種經銷商會議，通常都是會議是這種宣導政令型的這種講個一兩個小時，然后大家就出去玩個兩三天，這種招待性質的，然后甚至于晚上大吃大喝一頓。我們認為交流感情最好的形式就是知識，而且我們認為經銷商每個人都很求上進，所以我們把我們的經銷商會議安排成一天從早上七點開始做早操，做那個有氧操，然后到晚上，一段時間都是用類似上課一樣來吸收知識，甚至于有經銷商，他在某一些領域、某一些產品做得很好，然后他也愿意上臺來跟大家分享他的一些成功的經驗，經銷商教經銷商，那這種吸收的強度就更強。從一開始大家覺得不適應，到現在大家從早到晚，而且一年都很期盼著我們多來開幾次這樣的知識交流會，你可以很深刻地體會，人其實都一樣，都很求上進，很想要學會更多的東西，然后讓他自己的工作做得更好更有價值。

　　【主持人】

　　可能更為重要的是他們也是通過這樣的學習，確實給他們帶來了收益。

　　【曾文祺】

　　那肯定的，我有很多經銷商，一路跟我們走來，從小生意做到大生意，從開一個店變成開五個店七個店，我覺得我們真的是有應驗到彼得•德魯克所講的知識工作者是未來最具有生產力、最有價值的一群人。

　　【主持人】

　　那這樣做對明基的好處在哪？

　　【曾文祺】

　　明基的好處就很明顯了，因為我們明基是靠經銷商大家一起把我們的產品、我們的服務給延伸到消費者身上，如果經銷商——我們的伙伴們每個人都能夠很好地服務客戶，經銷商他的業績都可以成長，那相對的當然我們的業績就可以成長。

　　【解說】

　　與以往的讀書會不同，這次曾文祺讀的是自己剛出版不久的一本商業手記《專業的善良》，喜歡讀書思考的曾文祺更喜歡傳遞知識，在媒體的邀請下，他在一些專業雜志上開設了專欄，《專業的善良》就是他此前專欄文章的結集。

　　【曾文祺】

　　因為中國人畢竟受到儒家思想的影響還是比較重，總覺得文以載道，你用文字還是可以承載一些道理所在，而且古人謂之三不朽，是立功、立德跟立言，其中以立言影響最深刻，因為你立的言論，只要它變成文字，白紙黑字，變成文字之后，就可以永久地流傳下來。

　　【主持人】

　　您看您的這本《專業的善良》這本書，可以說是您這么多年在明基的一些商業實踐，或者說您這么多年讀書的積累和一些思想沉淀的過程的結晶，那透過這本書我們甚至可以觸摸到明基這么多年發展的一個思想脈絡，我就在想如果是你們的競爭對手讀了這本書，是否會給你們在競爭當中帶來更多的壓力？

　　【曾文祺】

　　不會，而且我樂觀其成。南桔北枳，中國有一句傳統的老話，說淮河以南的桔子它是甜的，可是如果你把這棵桔子樹移到淮河以北，它結出來的果實反倒變成酸的。不是果實不一樣，不是樹種不一樣，是土壤不一樣。如果我們在三年五年之后，我們可以做到真的是可以把西門子整合得很好，可以成為世界著名的企業，我們其它中國企業能夠就此學習，讓中國整個企業環境變得很好，這個我們真的是樂觀其成。因為中國企業要去學日本、學韓國，有文化的隔閡，隔了一條淮河，你移植過去不見得移植得好，可是我們中國的企業都在淮河以南，大家互相移植，相對比較容易的。如果我們中國的企業都能夠像德國的企業一樣，出現好幾個奔馳、