《再看溫州商人群落》之鄭元豹：頂級掠食者

　　本期訪談嘉賓：人民電器集團董事長鄭元豹

　　主持人：芷寧

　　【內容提要】

　　他自幼習武 曾帶三千門徒威震江南

　　他半路經商 幾度沉浮卻不改初衷

　　面對十二家競爭對手 他只能放棄常規手段

　　整合 聯手 并購 人民集團能否突出重圍

　　【訪談背景】

　　隨著中國經濟的高速發展，國家對電力基礎設施的投入逐年增加，一個上千億的電器市場逐漸形成。中國入世后，施耐德、西門子、ABB等國際知名企業都相繼登陸我國，然而他們在中國卻遭遇到了前所未有的挑戰，令人意想不到的是，這個挑戰來源于一個位于雁蕩山腳下的小城鎮，在那里，有一家民營企業，從它誕生之日起，便依靠著一種“全新模式”顛覆了中國民企靠利潤投入維持簡單擴大再生產的發展之路。這究竟是怎樣的一種模式？它的產生和發展又會給其他企業帶來怎樣的啟示？

　　【解說】

　　2005年10月，北京電力公司正式批準人民電器集團生產的高低壓電器產品進入北京電網銷售。雖然在外人看來這只是一條再普通不過的新聞，但是對于中國電器制造業來說，這個消息的宣布無疑標志著一個里程碑式的飛躍——北京電網覆蓋中央國家機關，是我國供電系統中等級最高的區域性電網，尤其是隨著2008年的鄰近，奧運會場館建設的電器工程已經啟動，人民電器的勝出標志著我國電器生產企業已經完全具備了與世界重量級電器生產企業同臺競爭的實力。事實上，類似于此的突破在近年來的人民電器身上頻頻上演，在浦東機場、三峽工程、北京地鐵等國家重大工程上都可以看到人民電器的影子，是什么讓這樣一個民營企業在短期迅速的崛起呢？

　　【主持人】

　　這些重大的國家的重點項目工程，之所以能夠選擇你們人民電器，您覺得他們是看重了你們的什么，

　　【鄭元豹】

　　奧運場館它選擇我們人民電器，一個是我們人民電器的品牌，我人民電器從低壓到中壓，中壓到高壓，高壓到超高壓，所以說我們做到55萬伏，在55萬伏能做我們的中壓高壓是很方便的，它是一個高端的技術。

　　【主持人】

　　接到這樣的國家重點的工程項目，我想可能不管怎么說你們的身上總會有一點點壓力，您有沒有擔心就是說，萬一這個項目做不好怎么辦，心里會有一點點擔心，

　　【鄭元豹】

　　這個事情從我的產品做出來，從國際的標準延伸到行業標準，國家的標準延伸到行業標準，行業標準延伸到我們企業的標準，所以國家標準是依法市場，行業是市場標準，我企業的標準是客戶使用的標準，防偽信息的標準，所以說我的壓力從表面上肯定壓力很大，但是從我們內心講我壓力不是很大，我這個產品做出來，放在這種公共場所，我們應該是100%的，

　　【解說】

　　提起人民電器就不能不提到他成長和發展的土壤——溫州柳市鎮，一個在座落雁蕩山脈的江南小鎮，面積雖然不大，但這里卻有“中國電器之都”的美譽，僅在柳市鎮上林立的三千多家電器生產企業，就占據了國內電器生產的半壁江山，而翻開柳市鎮的電器企業名錄，正泰、德力西、人民電器赫然位列三甲，這也是這三家企業在全國同行業中的排名，柳市之“火”可見一般。作為土生土長的柳市人，鄭元豹見證了并參與了這一民營經濟

　　【主持人】

　　您是從什么時候發現電器這個行業很賺錢的，開始進入這個行業，

　　【鄭元豹】

　　后來我們一邊打鐵一邊教武術，我們這里呆在家里的人比較少，呆在家里的人都是我們比如說打鐵不出去，做木工打工都走出去，我們走出去在湖北在江西湖南安徽，在中國打工，我們溫州人都在外面打工，后來打工的有一個做木工的人，做木工的有一個工廠里面的打工，做木工做家具，他說你這個東西溫州能不能做起來，低壓電器，他說這個是電器，說是工廠里面用的，我把這個帶回去行不行，他說行， 把這個東西帶回我家，帶回家以后，他說我這個東西你做多少他賣多少，包銷，計劃經濟是以產定銷的，產多少銷多少，市場經濟是以銷定產，所以說我們大家就是把這個研究出來，過去研究出來不是做整臺的做零部件，從零部件大家去做，那么我們有個大哥哥，他年紀比我大，他進入這個產品 ，后來大哥哥去干了以后，我們跟他去干這個低壓電器，所以這樣子一條路走出來做低壓電器，

　　【主持人】

　　那1990年對您來說應當是刻骨銘心的一年，因為如果那一年用人心惶惶來形容溫州企業家或者溫州當時的這些做生意的人的心情，應當不為過，我知道那一年您也離開了溫州躲到上海，把自己的工廠關掉了，那個時候想到過，有沒有想有一天我還會回去，

　　【鄭元豹】

　　1990年以前，你說是哪里人，我說是溫州人，這個門你進不來，可怕的溫州人，假冒偽劣害人民，所以說那個時間驚動了黨中央國務院，后來七部委打擊假冒偽劣，這個地方很有意思，沒有人去管，沒有人去理它，它自由發展，那么七部委的領導有想法，這種經濟非常有活力，/所以鄧小平同志講，這樣好了，溫州作為一個非公有經濟的發展模式，1990年這句話一講出來，溫州整個變化很大，整個大家的思維都變化了，那個時間我們跑到上海了，我怕自己有責任，也是假冒偽劣的企業，那么我不該回來在上海公司里面，把上海公司整個關掉了不做了，后來有個聲音發出來了，他說中央在溫州作為非公有經濟發展的模式，當時就非公有經濟要做自己的品牌，做規模做自己的實力，做技術做質量，大家說這個沒問題，那么我們回來了，回來以后我們 有點可怕，大步做，樂清這個地方低壓電器那一天就是開始了。

　　【主持人】

　　也就是說在1990年的對一些企業的關停之后，馬上你們就面臨了一次機遇，開始成立工廠，

　　鄭：實際上我們膽量還是小一點，國家是給我做還是不給我做，這個是我們還有點怕，很多的企業有12家企業開始行動，開始有集團公司，1992年馬上開始做自己的公司，所以前面我這個前面有十二家集團公司，是1991年1992年開始的，

　　【主持人】

　　像正泰像德力西這樣的行業領袖已經存在了，那個時候這個地方應該說是個虎狼之地了，為什么你還會選擇要進入這個行業，

　　【鄭元豹】

　　一組織以前我請五個專家去論證我們這個企業今后的發展空間，做一個計劃，這五個專家請過來，幾萬塊錢用了，沒有一票通過，

　　【主持人】

　　大家都不贊同這樣的做法，

　　【鄭元豹】

　　我們一定不要做，你是不成功的，

　　【主持人】

　　為什么呢，

　　【鄭元豹】

　　他講了三句話，第一句話太晚了，別人前面有12家集團公司都是上規模上檔次上品牌了，那么你現在跟他們差太大，這是一句話，第二句話整個市場在12家企業低壓電器往往滿足市場的要求了，第三句話你的市場已經被它占領了，你去做市場是空的。

　　【主持人】

　　你怎么回應這三句話，

　　【鄭元豹】

　　所以我說低壓電器我們放棄了，我們拼一個

　　【主持人】

　　地產他們也不同意，

　　【鄭元豹】

　　他說老百姓會不會住商品房，他這種(勞動)工具放在哪里問我，他能賣得起來嗎，退出來也不給我退，一定要大家捆在一起關系那么好，我們重新自己做方案，做三個方案的標準，三個方案是什么呢，第一個方案我們現在統統只幾個人，如何跟大公司競爭，我們大家都是小公司，大家都做不大，大家都不強，我們整合起來才能做大做強，那么我們第一步就是該兼并的兼并，該重組的重組，該掛靠的掛靠，所以說重組兼并聯合一聯起來以后，再五大資源整合，生產資源整合，經濟資源整合，市場資源整合，技術資源整合，信息資源整合，馬上這個企業一下子整合規模就擴大了。

　　【解說】

　　也許是姓名中有一個“豹”字，鄭元豹生來就是“頂級掠食者”。有了創業之初定下的整合市場的戰略，人民電器一進入這個行業就采取高舉高打的行事風格迅速擴張自己的“地盤”，一批中小電器企業紛紛投靠其麾下。1995年，在還有3年就將步入不惑之年的鄭元豹，其事業也上升到了一個高度，此時的人民電器已經突破溫州樂清的地方限制，成為浙江人民低壓電器廠。而后，鄭元豹領導的人民電器以迅雷不及掩耳之勢，一舉吞并了浙江的66家企業，并于1996年組建成立了浙江人民電器集團，而這樣的發展速度，在溫州民營企業圈內也是絕無僅有的。

　　【主持人】

　　這個集團一開始成立的時候，您就迅速在浙江并購了66個這樣的電器企業，

　　【鄭元豹】

　　對，馬上走這條路，重組兼并聯合購并，一下子靠起來60多家企業，60多家企業給我們集中起來了，這個規模是夠大了。

　　【主持人】

　　但是并購它是需要花費大的氣力的，比如說資金的投入，那你們在這一方面是怎么解決這個問題，你的資金是從哪里來的，

　　【鄭元豹】

　　一個企業必須從資本積累的階段，從資本運作的階段，從資本經營的階段，從三個階段去實現我們自己的目標，那么資本積累的階段是海底撈金，自己人的資金在海底把金撈起來，那一個是一等一的經濟，資本運作錢去找人，干嘛錢去找人，你有思維你有能力你有水平他會找你的，所以說兼并企業不是我們都是錢拿去兼并，我有三個方面去兼并，一個是資產兼并股份擴大，把自己的股份拉少，這是一條活路，第二個要品牌去兼并，要無形資產去兼并它，第三個要自己的經濟實力去兼并，

　　【主持人】

　　但是被你兼并的這些企業，真的那么甘心于被你兼并嗎，因為畢竟在行業內你們不是行業的老大，像正泰和德力西這樣的企業，它們為什么不選擇呢，還是正泰和德力西這樣的企業不選擇的這些企業，

　　【鄭元豹】

　　它早我們六年，它是一步一步做上去，自己的規模已經做起來了，自己做大的，那么每一個項目它都有了，我們就是一個項目空的還有50個項目，那么它就是五十六十個項目都是它自己的，那么我這10個項目有50個項目已經空在外面，引進大家過來共同發展，我們是走這條路的。

　　【主持人】

　　也就是說由于進入這個行業比較晚，相對于像正泰德力西它們晚了六年，所以你要采用這樣的并購的方式來迅速的擴張，追趕上他們是這樣嗎，

　　【鄭元豹】

　　所以說我們就是，我不這樣子做，自己一步一步做下去，我永遠是12家企業的，永遠是這個行業中間最小的企業。

　　【解說】

　　1998年，是柳市最為困難的一年，市場的疲軟導致同行相互壓價，一大批小企業幾乎休克。當時的柳市已經達到在國內市場擴展的頂峰，在有限的市場空間里，生存的惟一手段就是弱肉強食。一時間大企業神經緊張，小企業準備賣掉設備轉產。正當柳市電器業陷于自相殘殺的時候，國家決定投資2600億元進行兩網改造工程，使柳市每年凈增50億元的份額。機遇再次擺在了鄭元豹面前，他當然不會錯過，1999年，鄭元豹一次性在上海兼并了34家處于虧損狀態的國有、集體企業，一時間，輿論嘩然。

　　【主持人】

　　你當時是怎么想到這個時機已經出現了，要進行進一步的整合，你這個先兆是怎么預先預測到的，

　　【鄭元豹】

　　我們剛開始兼并我們自己內部的企業，我們的樂清的企業，第二步走出來我們兼并中國的企業，在我們國家的政策里方向里，國有企業改制問題，改制國有企業我們必須國有企業實際上不是國有企業不好，是非常好的質量，它的人才問題，它的技術問題，它的設備問題，它的市場問題都完善，實際上國有企業干嘛做大做強做不起來，關鍵是個體制問題機制問題規劃問題標準問題制度問題。

　　【主持人】

　　但是您兼并的都是國有或者集體企業，您不擔心大家會懷疑你把國有資產做低，然后放進自己的腰包里嗎，

　　【鄭元豹】

　　問這個問題我們今天正好要講出來，很多的中央領導政府領導，說把國有企業給民營企業兼并了以后，這種資產流失到民營手里邊，大家都有這種想法，所以說我今天講，實際上在民營企業的壓力比國有企業的壓力大一千倍，大在哪里，企業永遠想到是發展，發展永遠想到是投資，投資永遠想到是就業，想到是納稅，你現在工資是300塊還發不出來，進入民營企業工資翻一番，他聽見翻一番有這回事，他說真的，我說這樣子好了，你把你自己地方的律師找過來，我寫給你，工資一翻番不上，15號發不出來，一億投資走人，全送給你老的一幫人，這樣行不行，他說真的，你說行你跟我到公司簽協議，你不行你在這我走人，這個公司還給你我不兼并了好么，他聽了以后，我跟他簽協議，我們進入以后我就600塊錢，馬上翻一番，14號就發工資了大家都高興，發了三個月以后，我重新定標準，定一個標準員工最低的工資要1000塊，中層的干部最低50000塊錢，高層干部最低15萬，低于15萬我不用，低于5萬我不用，低于1000我不用，所以干嘛不用，我的標準給它，你為我做多少產值產多少銷多少資金回攏多少，人才培養多少，市場開發多少，技術開發多少，設備提升多少，凈利潤多少，我都有指標給它的，那么員工我們每一分鐘都規劃起來，一天做多少事情，做8個小時，發展維護工人的利益才能發展。

　　【解說】

　　經過十年的并購整合，目前人民電器的版圖已經形成了分布廣泛、結構完整的布局：上海工業園、柳市高新技術工業園、江西變電設備有限公司以及山東高科成套設備有限公司這四大生產基地，已經成為鄭元豹在電器行業逐步占領制高點響當當的籌碼。這個曾經連一句普通話都不會講的溫州人，如今堅持每天第一個到崗，還帶頭戒煙，學習普通話。逐步發展壯大的人民電器集團要與國際接軌迎接更高層次、更廣闊的市場，鄭元豹近乎殘酷地嚴格自律，使得一個龐大的團隊時刻能夠感染到來自它領軍人物身上散發的細節的魅力。

　　【主持人】

　　其實我剛才一見到您的時候我就覺得您身上的溫州商人的氣質很濃，比如說草根出身，能吃苦耐勞，看起來很平和又很務實，那在您看來，溫州模式的精髓在哪里，

　　【鄭元豹】

　　溫州人民20年以前要走向全國，那么失敗的人多，37、20年以后中國人民要走向溫州，看溫州學溫州，說明溫州走出去是成功的，所以溫州的這種經濟發展的模式，應該是溫州的文化，溫州有五種文化是溫州的經濟模式，第一種文化溫州人對國家的方向跟政策敏感性非常強，第二個溫州的精神是冒險精神，有冒險的地方溫州人都會去，第三個溫州文化是走出去，爸爸給孩子分禮物的話，直到20歲大學念好以后，你走出去，他的死活不管，你一定要走出去，走出去是占領市場占領資源占領空間占領信息，那么第四種文化溫州人有形無形做品牌，是品牌文化，第五種文化溫州人想到是什么，就是資源整合，做大做強，所以說全國的全球的溫州商會是特別多，到處有溫州商會，這種資源整合形成一個團隊文化就是溫州。

　　【解說】

　　從某種程度上講，溫州模式的生命力就代表著中國民營經濟的生命力，而溫州模式的發源地柳市，又是溫州模式最集中的代表。有人說哪里有商機哪里就有溫州人，鄭元豹正是隨著中國經濟的發展水漲船高的走到了今天，然而，水能載舟亦能覆舟，隨著近一段時間以來電器原材料價格的飛漲，柳市鎮產業過度集中所帶來的弊端也日益凸顯，如果不能及早突破，恐怕柳市的電器行業也會步上個世紀90年代末溫州鞋業整體下滑的后塵，面對突如其來的挑戰，鄭元豹和人民電器都在思考。

　　【主持人】

　　如果說在初創期或者企業的初期的發展階段，溫州企業通過這十幾年的積累而有一定的品牌知名度，有一定的市場份額，企業的實力也不斷地增大，那么在下一個10年，現有的溫州的這些人，還有你們的這種管理模式，是否還能夠繼續保證這個企業能夠健康快速發展，

　　【鄭元豹】

　　下一步溫州的企業做大力度更強，我剛才講到我人民電器現在兩個階段都走了，把溫州的企業資源重組資源整合一個階段，在全國整合一個階段已經講了，第三個階段就是整合重組兼并聯合，整合到國際上去了，把我們中國品牌和國際品牌帶到國際的市場上去的問題，所以說我們人民電器的文化，

　　【主持人】

　　外圓內方的理論，

　　【鄭元豹】

　　外圓不會傷害別人，維護大家的利益去發展，所以說地球圓、月亮圓、太陽圓，維護全球人民的利益跟健康， 內是方的，必須對自己的要求越來越高，/所以說重新我們這種新的文化，這種文化是什么呢，是一個動物文化，應該叫動物文化，很多動物中間有很多的文化我們沒理解透，比如說小猴子，它靈活聰明沒有實力，豹子速度快沒有團隊，老虎很兇沒有資歷，獅子力量很大行動不明確，大象體積很大敏感性不強，我選的是什么，狼文化，狼的文化它的敏感性非常強，快速快轉，第二個狼文化是快速快轉的文化，第三狼文化吃東西是用吞的，第四狼文化狼是很勤奮務實，它不會刮風下雨都找東西吃，我講到的事情都是發展，發展必須要底氣去做，沒有精神跟底氣去做肯定是做不大的。