一個飛利浦

　　作者：李健 來源：中國經(jīng)營報

　　思維和工作方式是變革的核心

　　主持人：前幾年飛利浦陷入困境，漫長的產(chǎn)品線和主業(yè)模糊的品牌形象是飛利浦最大的敵人。2001年，飛利浦開始實施“邁向一個飛利浦”的計劃。現(xiàn)在，5年過去了，作為飛利

浦中國的操盤手，你怎么評價飛利浦的變革？

　　張鑰：應(yīng)該說，這次飛利浦歷時數(shù)年的變革相當(dāng)成功。通過變革，飛利浦將自己從一個技術(shù)導(dǎo)向的公司塑造成一個市場導(dǎo)向的公司，從一個產(chǎn)品制造的公司轉(zhuǎn)變成一個向用戶提供全套方案的公司。

　　在此之前，飛利浦的確花很多精力做了許多有創(chuàng)意、但沒太大市場的產(chǎn)品，這極度分散了飛利浦的資源，使公司變得越來越復(fù)雜。飛利浦總裁柯慈雷在內(nèi)部推行“邁向一個飛利浦”的計劃，就是要簡化公司的組織結(jié)構(gòu)和流程，使飛利浦真正成為一個體系完整、形象統(tǒng)一的企業(yè)，而不是眾多分立的經(jīng)營實體的結(jié)合體。

　　比如在向客戶提供醫(yī)療設(shè)備的解決方案時，由于

　　在中國，我們還成立了一個由不同部門的員工構(gòu)成的新業(yè)務(wù)開發(fā)單位，一起尋找跨部門的方案產(chǎn)品，做未來幾個月、一年的業(yè)務(wù)開發(fā)。

　　主持人：目前在飛利浦中國進行整合的過程中，你覺得最困難的是什么？

　　張鑰：最難的是讓公司里的所有人都同意并推動這項計劃。企業(yè)大就不容易轉(zhuǎn)身是物理定律，全世界的動物一大了就會很難轉(zhuǎn)身，真正能像姚明那樣又高大又靈活的還真不多。不過，在談到大公司是否靈活時，大部分人經(jīng)常從制度、架構(gòu)這些角度來談，我倒覺得最根本的還是你的思維和工作方式是否靈活。現(xiàn)在飛利浦內(nèi)部團隊合作融洽的氣氛與過去相比完全不一樣，這是我在飛利浦27年沒有看到過的場面。

　　主持人：在這場重大變革中，領(lǐng)導(dǎo)者是否必須強勢才行？

　　張鑰：這就是我所說的思維和工作方式。飛利浦公司有這樣一種風(fēng)氣——荷蘭式民主決策，當(dāng)然最后得由管理團隊或一個人來拍板，我們將之稱為民主制獨裁。“一個飛利浦”是一個理念，圍繞這個理念什么都可以談，在不同的層面和不同的事情上溝通辯論。

　　今年1月，我們飛利浦中國管理團隊的所有人集體去海南進行了兩天的自我封閉。大家都關(guān)掉電話，專門就大家心里不太舒服的事情擺開了坦白地聊，加強互信。

　　在現(xiàn)實中，很多事不是在紙上可以實現(xiàn)的，都有一定的拿捏空間，就像鐘擺，左右搖擺，但必須在中間平衡。管理也一樣，需要在互信、公平、公開中展開，不然，再強勢的決策在執(zhí)行中也會變形，形成上有政策、下有對策的局面。

　　而且更重要的是，對于大部分事情，領(lǐng)導(dǎo)通常是不懂的，領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不能假設(shè)自己是萬能的，知人善任、不恥下問才是最好的解決之道，要相信真理是越辯越明。人的本性不希望改變，堅持溝通是變革的關(guān)鍵。

　　做個“變形蟲”確保創(chuàng)新有活力

　　主持人：現(xiàn)在談創(chuàng)新，必談Google模式，飛利浦同樣也是一個典型的技術(shù)型公司，在朝市場導(dǎo)向走時，怎么才能讓自己更加輕盈，就像IBM郭士納說的，大象也要學(xué)會跳舞。

　　張鑰：一個公司的終極模式是變形蟲，能夠根據(jù)市場的需求調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，公司組織越簡單，活力也就越大。的確，新興公司在人事上要比飛利浦靈活很多，飛利浦也開始打破原有的內(nèi)部界限，開始“精于心，簡于形”，以市場為導(dǎo)向，讓每一個員工都要換一個角度看自己的工作，我們有一個工具叫接觸點：就是把自己放在客戶的角度去看一件事情。這樣就會改變你的思路，簡化步驟。

　　我們認為，作為一家市場導(dǎo)向的公司，內(nèi)力比廣告更重要。飛利浦通過“先進科技”、“為您設(shè)計”和“輕松體驗”三根支柱來實現(xiàn)“精于心，簡于形”的戰(zhàn)略思想。想要設(shè)計出消費者滿意的產(chǎn)品，必須要站在消費者的角度去考慮。只有能夠真正改善人的產(chǎn)品才是真正先進的產(chǎn)品，這意味著明智的應(yīng)用科技與科技本身一樣，都是先進的。我們希望的目標是，公司很龐大，做事卻很輕巧。

　　主持人：吸引創(chuàng)新人才并讓他們發(fā)揮最大的作用是所有企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，飛利浦怎么吸引和培養(yǎng)人才？

　　張鑰：中國的硬件發(fā)展快于軟件發(fā)展，人才是一個重要的問題。首先要找到契合飛利浦文化的人。另外，領(lǐng)導(dǎo)的雅量和特質(zhì)也很關(guān)鍵。我常常對我的同事說，一個員工加入是因為公司的品牌，但他離開卻是因為他的領(lǐng)導(dǎo)。

　　飛利浦在內(nèi)部就專門制訂了一個管理者改進計劃，幫助管理者學(xué)會處理各種事件。飛利浦中國公司領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色很多，不僅要部署工作，還要像父兄一樣噓寒問暖，關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展，有點兒像“師徒”關(guān)系，并且鼓勵跨部門“結(jié)對子”。這樣員工從一進公司起就有“精神導(dǎo)師”帶領(lǐng)，也可自己選擇網(wǎng)上公開的培訓(xùn)課程主動要求“導(dǎo)師”講課，我本人就帶了幾位員工。

　　飛利浦創(chuàng)造“一個飛利浦”的企業(yè)文化，因此非常強調(diào)跨部門的人才培訓(xùn)，這也有利于培養(yǎng)綜合型人才，使他懂得利用全公司的資源，而不是局限于部門，才能為客戶提供全套解決方案。為了促進飛利浦所有子公司或者部門間的了解，我們提倡公司高管甚至董事會成員與一些重點培養(yǎng)的員工一起吃飯聊天。

　　主持人：對于中國的創(chuàng)新企業(yè)，你有什么建議？

　　張鑰：企業(yè)自主創(chuàng)新不要閉門造車，要和中國和平發(fā)展保持同一思路，在自己還沒有完全自主的情況下去學(xué)習(xí)，對人才也不要過于斤斤計較。難道人才未來就一定會待在跨國公司？這不會，現(xiàn)在有許多跨國企業(yè)的人才回到國企中，國內(nèi)企業(yè)需要創(chuàng)造出好的環(huán)境，不要向錢看，要向前看，加強軟環(huán)境的發(fā)展和對研發(fā)的尊重非常重要。

　　另外，和國際接軌也不必太著急，畢竟國際觀的培養(yǎng)不是三兩天就能實現(xiàn)的。

　　跨國企業(yè)中國投資必經(jīng)三個階段

　　主持人：對于在中國的研發(fā)投資，聽說你總結(jié)了一個三段論，在今年3月于印度新德里舉辦的飛利浦全球高層會議上首次提出并得到了重點的討論和很高的評價。

　　張鑰：的確如此，這次飛利浦全球高層會議之所以在印度新德里舉辦，就是為了討論飛利浦在新興市場如何快速發(fā)展，特別是針對中國、印度、俄羅斯、巴西這四個“金磚國家”。作為飛利浦中國的最高管理者，我們必須對中國市場做出正確的分析和預(yù)測，需要分析新興的市場和傳統(tǒng)的市場有什么不同，并根據(jù)中國的具體情況，以及過去、現(xiàn)在和未來做出決策，最后得出一個三段論的分析結(jié)果。

　　第一階段是全球智慧，中國市場。這是跨國企業(yè)在中國的最初始階段，將國外的先進產(chǎn)品和技術(shù)推廣到中國，用全球智慧來服務(wù)中國市場。第二階段是地方智慧，地方市場。這個階段出現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)本地化的階段，由本地人開發(fā)適合本地人的產(chǎn)品和服務(wù)。從廣義上講，中國有很大的市場，中國的科技也發(fā)展到了一定程度，中國開發(fā)的產(chǎn)品很可能拿到國外去推廣，這就形成了第三個階段——地方智慧，全球市場。因為研發(fā)需要很花錢，如果研發(fā)出來的產(chǎn)品只限于在中國使用也很浪費。這是跨國企業(yè)在中國發(fā)展的必經(jīng)之路，飛利浦的整體策略正是在這個概念上發(fā)展的。

　　主持人：這也是你兩年前提出的跨國企業(yè)在中國投資三個階段的更進一步？

　　張鑰：對研發(fā)投資三段論是以前投資三段論在智力投資方面的細化。但需要注意的是，投資并不等同于投錢，而是根據(jù)中國市場投入各種資源。

　　在第一個階段，也就是中國擴大內(nèi)需，GDP高速增長的階段，外資更注重硬件和技術(shù)上的投資，資金是首位的，因此第一階段跨國公司主要投資資產(chǎn)，比如建工廠，提供設(shè)備。在第二個階段，是隨著中國融入全球經(jīng)濟一體化進程的加快，我們更看重研發(fā)力量的轉(zhuǎn)移，創(chuàng)造研發(fā)的環(huán)境，培養(yǎng)研發(fā)人才。當(dāng)中國在國際舞臺上真正扮演起有影響力的角色時，就進入了第三個階段，我們要著手將運營功能轉(zhuǎn)移到中國，建立運營中心。這個階段必須有相配合的投資全面跟上，比如財務(wù)、行銷、法務(wù)等各種人才要齊全，所服務(wù)的區(qū)域和產(chǎn)品的規(guī)劃要有全球觀。如果沒有這些觀念，營運中心就和制造工廠沒什么區(qū)別。前面的兩個階段都涉及到技術(shù)的轉(zhuǎn)移，但在第二個階段，更側(cè)重基礎(chǔ)技術(shù)和研發(fā)，而在第三個階段更需要成熟的外部投資環(huán)境，比如人員能夠便捷地出入境、外匯能夠自由進出等。

　　八卦老板

　　你認為最理想的快樂是怎樣的？

　　知足必常樂，快樂無所謂理想不理想。

　　你最害怕什么？

　　老婆不高興。開玩笑的，基本上都沒什么好怕的。

　　假如現(xiàn)在有足夠的時間，你最想做什么？

　　背著背包走天下 。

　　常看書嗎？你正在看的什么書是值得向朋友推介的？

　　《winner never cheat》。

　　你對成功的定義是什么？

　　成功有時間為參考點，一個人的一生是否成功，必須蓋棺才能定論。

　　你心目中最偉大的人是誰？

　　目前不傾向崇拜偶像，但很多人都是可學(xué)習(xí)的對象。

　　主持人的話

　　中庸是完美的平衡點

　　待人坦誠，“什么事都可以談”是張鑰的一貫作風(fēng)。張鑰認為，作為管理者，最重要的是個人的修養(yǎng)，“上面的人怎樣做，下面的人就會怎樣”。而他最大的優(yōu)勢就是能夠迅速從頻繁的市場變化和管理中尋找到平衡，用中國人的辦法做生意。

　　在過去的幾年間，飛利浦開始在產(chǎn)品策略、銷售策略、合作伙伴關(guān)系等多方面針對中國市場做出調(diào)整，迅速將飛利浦從低谷帶入快速發(fā)展的軌道。

　　從2002年走馬上任中國集團總裁之后，張鑰開始積極修復(fù)飛利浦與中國政府的合作伙伴關(guān)系。在中國市場巨大潛力的誘惑下，他成功地說服飛利浦全球總部，在中國利益與全球利益間做出了巧妙的平衡：將每年誕生的200項專利通過授權(quán)許可的方式允許中國企業(yè)使用。

　　而對于中國投資的三段論和對于中國研發(fā)中心投資的三段論也是如此，在各取所需中實現(xiàn)了各方利益最大化的平衡。

　　張鑰強調(diào)思維和工作方式。善于在公司中營造一種平等、溝通、辯論的氛圍并尊重每個人的意見是飛利浦員工對張鑰的評價。張鑰總是耐心地聽取每個人對一項決策的看法，他堅持“創(chuàng)新從否定中出來”。

　　飛利浦公司有一項針對內(nèi)部員工的“員工敬業(yè)度調(diào)查”，在每次調(diào)查的過程中，所有的員工都會對公司的現(xiàn)狀及未來發(fā)展提出自己的看法和建議，而每次調(diào)查的結(jié)果都會引起飛利浦公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的高度關(guān)注，并成為指導(dǎo)公司下一步策略的重要依據(jù)，同時也使中層管理人員有機會參與公司的高層決策，并得到更多的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力方面的培養(yǎng)與實踐。

　　張鑰經(jīng)常提醒公司里的管理者：“員工加入是因為飛利浦這個公司，但員工離開卻是因為他的領(lǐng)導(dǎo)。”張鑰要求每位管理者都要設(shè)身處地、以身作則、聽取意見、關(guān)心員工。領(lǐng)導(dǎo)不是萬能的，很多事也是不明白的，兼聽則明非常重要，同時經(jīng)理層需要幫助員工一起制定個人發(fā)展計劃，在計劃中描述所有可以幫助員工發(fā)展個人能力的相關(guān)活動。通過這樣的方式將工作量化后，能讓員工更充分地了解自己的優(yōu)劣勢，找出自己的問題所在而加以改進。

　　而成功只有營造出這種開誠布公、平等和睦、人人參與的氛圍，飛利浦才能獲得持續(xù)的發(fā)展活力。

　　張鑰

　　在飛利浦任職27年，先后從事過銷售、營銷、業(yè)務(wù)管理和公司整體經(jīng)營管理工作。

　　2002年1月1日起擔(dān)任飛利浦電子中國集團總裁。

　　1979年加入臺灣飛利浦，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，飛利浦電腦顯示業(yè)務(wù)部門成功地樹立了飛利浦電腦顯示器的品牌領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　在他擔(dān)任飛利浦電子元件部亞太區(qū)總裁期間，他提出了顯示元件領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)整合的建議。 這一想法促成了飛利浦和LG電子集團之間在TFT