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中村克己，1953年6月出生，1978年3月東京大學(xué)工學(xué)系大學(xué)院航空專業(yè)碩士畢業(yè)。1978年4月，任職NISSAN汽車公司。2003年7月任東風(fēng)汽車有限公司董事、總裁兼首席執(zhí)行官。
-徐振江 發(fā)自博鰲
4月21日，博鰲亞洲論壇，身著西服的中村克己微笑著在“加入WTO后的中國汽車工業(yè)
”分論壇上侃侃而談。從眾多提問中可以看出，作為合資公司當(dāng)家人，中村克己已帶領(lǐng)東風(fēng)日產(chǎn)走向了成功。
而且，在中國車市的沉浮之中，中村似乎有著足夠的自信駕馭東風(fēng)日產(chǎn)。
壓力
而三年前，中村克己并沒有如今的自信，更多的，是壓力。
在東風(fēng)日產(chǎn)合資談判啟動、日產(chǎn)準(zhǔn)備大舉挺進中國之時，日產(chǎn)CEO戈恩讓戰(zhàn)功卓著的中村出任合資公司東風(fēng)有限的總經(jīng)理，在中國市場實施“東風(fēng)有限2的3次方計劃”(到2007年實現(xiàn)銷售和收入翻兩番，乘用車30萬輛、商用車32萬輛，利潤率達到兩位數(shù))。
一個媒體津津樂道的細節(jié)是：2003年6月，東京成田機場上，戈恩前來送行時說了一句話：“從今日起，你的名字就從日產(chǎn)的員工名單上刪掉了，你是東風(fēng)有限的人，一切靠天意吧。”
可以推測，當(dāng)50歲的中村克己拎著行李來到東風(fēng)有限總部湖北十堰時，恐怕他的肩頭會格外沉重。
他要面對的，是一個有著35年歷史的中央特大型國企，曾經(jīng)的“三線企業(yè)” ，從管理上同他的國際化背景和曾經(jīng)的經(jīng)歷大相徑庭。2002年與日產(chǎn)合資之前，東風(fēng)主要生產(chǎn)藍鳥轎車的風(fēng)神汽車已現(xiàn)頹勢。
很少有總裁像中村克己這樣“玩命”。甚至連中村都自嘲說，自己很早就是個不可救藥的工作狂。“我必須從我自己開始做起！”中村克己對記者說。
2004年到2005年的轉(zhuǎn)型期間是東風(fēng)日產(chǎn)最艱難的時刻之一，由于雙方差異太大，車市遲遲無法回暖，很多具體做法雙方都有一些分歧。“我的責(zé)任是要讓任勇(東風(fēng)日產(chǎn)副總裁、乘用車副總經(jīng)理)和吉田衛(wèi)(東風(fēng)日產(chǎn)副總裁、乘用車總經(jīng)理)不要產(chǎn)生分歧。”中村克己坦率地指出中日雙方的矛盾焦點。 那一年，中村所有的努力都是圍繞這樣一個目的：讓他們充分交流和碰撞，讓他們把自己的真實想法說出來。他主張，具體的做法應(yīng)該有不同的意見，但合資公司利益至上。
開局
兩年時間里，中村克己大刀闊斧地完成了許多企業(yè)內(nèi)部改革， 包括QCD(質(zhì)量、成本、交貨期)的改善活動，采購以及集團資金的集中管理；將薪酬與業(yè)績掛鉤，在此基礎(chǔ)上提高公司決策機制的透明度……
“經(jīng)常有人說由于中日文化的不同而導(dǎo)致怎么怎么樣，我覺得這不是文化不同導(dǎo)致的事情。如果提到由于文化不同而導(dǎo)致這種局面的話，會讓人感覺是無法克服的障礙。其實只是日產(chǎn)有日產(chǎn)的工作方法，東風(fēng)有東風(fēng)的工作方法，是工作方法不同，而不是中日文化的不同，這跟文化沒有什么關(guān)系。我們是為共同的目標(biāo)到一起工作，從這個思路來考慮的話，我們肯定能夠為一個集團的工作而服務(wù)。”
3年過去，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司儼然成了中國汽車市場成長最快的企業(yè)，2005年，在乘用車市場競爭激烈，商用車市場整體需求低迷的情況下，東風(fēng)有限公司取得了銷售42.5萬臺的業(yè)績，特別是在日產(chǎn)品牌下的乘用車，年銷量名列行業(yè)增幅第一位。東風(fēng)日產(chǎn)迎來了相當(dāng)強勁的增長勢頭，被譽為“2005中國汽車界最大的黑馬”。
成績讓中村克己有了一絲輕松，“東風(fēng)有限”管理跨度大、經(jīng)營難度大的二度空間對他來說是很大的挑戰(zhàn)，但幸運的是，開局良好。
2005年國慶期間，正好趕上他25周年結(jié)婚紀(jì)念日，他獲得了那一年唯一的假期，也是中村在中國工作3年以來最長的一個假期，7天。3年中，額增皺紋，鬢添白發(fā)，中村明顯衰老了，
也許中村的思維并沒有離開十堰的東風(fēng)日產(chǎn)，赴歐洲休假的第一天，他和妻子說了很多話，但第二天，他們開始面面相覷。
或許，在妻子眼里，那個山城是她最大的情敵。
學(xué)習(xí)
在商界戰(zhàn)場上，沒有永遠的英雄。問及在07年以前的事業(yè)目標(biāo)，中村想了想說：學(xué)習(xí)。
“東風(fēng)日產(chǎn)從來沒有放棄過學(xué)習(xí)，包括向競爭對手，”中村坦言，“豐田他們一直在持之以恒地改善，學(xué)習(xí)他們的韌勁，本田是活力，大眾是自豪感，通用是市場，現(xiàn)代是速度。都是一些非常好的競爭對手。”
而中村最關(guān)注的是用戶和市場，“日產(chǎn)曾經(jīng)在日本失敗過，它敗給了豐田，最大的缺點是不從用戶考慮，而是看豐田做什么車就追在后面做。跟別人學(xué)的車誰會買？只有日產(chǎn)提供獨到的價值，用戶才會買我們的車。我自從進入公司以后，一直總結(jié)敗給豐田的經(jīng)驗。”
在演講中，中村很有信心地說：東風(fēng)有限事業(yè)計劃的最終目標(biāo)，是使企業(yè)具備創(chuàng)造伴隨利潤率持續(xù)增長的價值的能力。具體來說，就是商用車要進入世界前三，乘用車要在中國成為向顧客提供高價值的最好品牌之一。
當(dāng)時，在旁邊坐的，是他在中國的競爭對手——通用、豐田和福特的三位老總。
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