馬蔚華：藍海首席執行官

　　招商銀行行長

　　采訪·撰文 隋曉琳

　　招商銀行行長馬蔚華焦灼地坐在由深圳飛往北京的航班上，他剛剛知曉這趟航班將因為大霧迫降太原，而他是萬萬不能在太原歇腳的，必須連夜坐火車趕赴北京。因為第二天20

02年12月3日是招商銀行信用卡的首發儀式。

　　星夜兼程，馬蔚華沒有錯過見證這一歷史時刻，而這一天也因其重要的戰略意義而被永載招行史冊。2006年4月8日，招商銀行對外宣布：全國信用卡發卡超過500萬張，已經占據全國34%的市場份額。在剛剛公布的2005年中國商業銀行競爭力排名中，招商銀行再度名列榜首，而在普通消費心目中，除了信用卡，理財產品和服務、網上銀行，都是招商銀行的金字招牌。

　　執行從自己開始

　　馬蔚華是典型的進攻型主帥，在他眼里不進則退，停下來的原因只有兩個—不是落后就是被淘汰。

　　招行作為沒有更多庇護的中小商業銀行中的一員，與中外大銀行的競爭是事關生死存亡的較量。嚴峻的生存現實很早就讓馬蔚華深切地意識到，惟有創新才能脫穎而出，才能做大做強。于是，招行一直以迅捷的反應速度、眼花繚亂的創新與變革，不斷在管理機制、理財產品、營銷手段、服務方式等方面推陳出新，成為銀行界創新典范。

　　若干年前還沒有“藍海”的概念，“換個方向你就是‘第一’”是馬氏藍海的樸實闡釋。作為一個深具危機意識的領導者，他認為，在戰略上至少要看到未來三年。“如果4年前我們不下決心發展信用卡，那就錯過最好的時機。5年前，招行在戰略上如果不把中國入世的因素考慮進去，那今天肯定被動。”

　　每一次確定了戰略方向，身先士卒的馬蔚華便會自覺地擔負起首席“執行”官的職責。“老板的時間在哪里，公司的戰略就在哪里”在他身上得以充分體現。

　　作為中國第一家提供“網上銀行”服務的銀行，為了推廣這個新興業務，馬蔚華變身“演講家”穿州過省四處“布道”，并在48所重點高校舉辦“首屆大學生電腦節”以及全國理財路演活動。2003年8月初開始的全員營銷信用卡活動，也始于馬蔚華的親歷親為。馬蔚華策劃了招行向大連市的足球俱樂部發放信用卡的活動，此外他還向北京大學EMBA學員授卡。僅2003年10月份，馬蔚華就走訪了山東、云南等地的政府機構和10多家大型國有企業，為招商銀行信用卡進行營銷活動，為招行信用卡的營銷宣傳起到了積極的作用。上行下效，全行上下掀起了全員營銷信用卡的高潮。

　　“風險文化”下的執行

　　“銀行建設初期，特別是小銀行，有規模沖動，往往就會忽略風險控制。經歷教訓后的招行已經形成了強調效益、質量、規模協調發展，要求對待市場、對待自己、對待同業要理性的‘風險文化’，”謹記“居安思危”的馬蔚華在很多場合強調，在招商銀行藍海戰略的背后，是強有力的招行“風險文化”的支撐。

　　在熱情高漲的全員營銷信用卡高潮中，如何拿捏好風險與發卡的矛盾是招行首先遇到的問題。而在解決問題的過程中，總行與各地分行的密切配合彰顯了招行強大的組織

　　在此“戰役”中，總行抽調“援軍”空降上海，北京、深圳等9個重點城市的一批業務骨干，作為信用卡中心征信單位的成員，負責對一些沒有把握的申請件向當地分行進行了解和處理。另外，信用卡中心還采用“課前輔導”的辦法，派人到廣州、深圳等城市進行征信輔導和檢查。此外招行跟隨市場推進時間，開始對原有的信管政策做出調整，尤其是對招行銀行自身的客戶，比如對“金葵花”客戶，招行的房貸客戶、車貸客戶實行優先；同時對這類招商銀行原有優良客戶，將授信權限下放到總、分、支行三級管理人員擁有一定的發卡審核權和額度審批權。如此一來效率大增，一改以往所有客戶都要過關斬將才能拿到信用卡的狀況。

　　在產品、營銷越來越同質化的今天，馬蔚華認為，一個銀行要想在競爭中保有一席之地，就必須超前地研究客戶需求，并滿足客戶需求。這種文化理念的灌輸很重要，因為制度可能會產生消極影響，除了在制度方面要下工夫以外，還必須強調文化。在他看來，企業文化實際上是讓員工把自己的價值和整個銀行的成長、銀行的發展連在一起。“當員工能夠自覺這樣去做的時候，制度也會最大限度地被執行。強烈的風險意識使招商銀行近年來新增的

　　2006年年底銀行業開放在即，馬蔚華再次調整方向—混業經營，“中國必須要建立金融百貨公司，否則，將無法應對國際化的競爭”。

　　藍海語錄: 招行這樣中等規模的銀行，要選擇自己的特定客戶群，必須尋找自己的特色，才有生存的空間，而留給我們的時間可能就是這三五年。

　　馬蔚華的“藍海武器”：零售銀行業務的三大法寶：管理差異化、產品品牌化和服務優質化。

　　金融百貨：招行將客戶按年齡劃分成五大群體，并制訂一攬子產品服務計劃，囊括了各種金融產品，不單是出一個產品賣一個的個體戶，而是嘗試著做金融超市或百貨公司。