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對順馳模式的反思、引領順馳走出低谷的工作，只能由孫宏斌本人來完成。但這個酷愛冒險、賭性十足的領袖能在多大程度上汲取過往教訓呢？
文/本刊記者 王琦
“到目前來看，我們的全國化戰略是成功的�！�3月底，重新出任順馳中國董事長之職
的孫宏斌又一次對《中國企業家》宣稱，順馳最困難的時候早就過去了。
3月14日，離開順馳中國董事長位置兩年的孫宏斌正式宣布“復出”。過去兩年，順馳在其一手制訂的全國戰略下高歌猛進，走出天津，在16個城市擁有35個在建在售項目、800多萬平方米的土地儲備，實現了2004年100億元的銷售目標。短短兩三年之間，順馳就從一個年營業額40億元的天津本地開發商變成為跟萬科、珠江等國內房地產巨頭比肩的第一梯隊。但也是在這兩年，順馳接連與IPO與私募機會擦身而過；隨著房地產業宏觀調控的風聲日緊，順馳明顯表現出戰線過長、資金鏈吃緊、項目失控、人事動蕩的狀況。
順馳的擴張戰略難以為繼——這就是孫宏斌復出最簡單的背景。但令人不無意外的是，此時業界“唱衰”順馳的聲音倒不如順馳擴張如日中天時強烈。一位不愿具名的地產金融界人士對《中國企業家》說：“順馳的問題不在于資金、架構或者其他什么，關鍵是孫宏斌本人。只要他能認識到順馳存在的問題，能夠反思得失，放下架子。順馳度過現在的困境并非難事�！�
“順馳發展成至此已屬不易。”這位人士如此對順馳和孫宏斌表示了某種理解。
暫停私募
2005年11月3日。這個日子孫宏斌記得很清楚。
那是一個星期四，孫宏斌等著摩根士丹利的投資基金團隊來敲定與順馳中國控股有限公司的私募合同。然而，大摩只來了一個人，徑直走進孫宏斌在北京融科置地大廈C座16層的辦公室，說他們決定無限期推延對順馳的私募計劃，為此，他們感到抱歉。
孫宏斌目送摩根代表出門。然后，召集董事會。會議一直開到次日凌晨一點。
摩根士丹利確實給了孫宏斌一個措手不及。僅僅在一個月前，孫宏斌還在北京金玉大廈與大摩的團隊慶祝私募階段性成果，斯時他在接受《中國企業家》專訪時明確表示，大摩的資金將在11月打進順馳的賬戶。不料，局勢忽然反轉。
大摩為何突然轉身的原因外界無從得知。一位已經離開順馳的高層給出的版本是：摩根士丹利給順馳開出的價格如同“搶劫”。在順馳把天津、北京、上海、無錫等地盈利最好的10多個項目打包后，大摩把對順馳不超過15%的股權的價格從1億美元降低到8000萬美元。而且，附之以大摩等海外基金最擅長的“對賭協議”——順馳如果不能實現預定的盈利，將必須接受它的再次收購，“三年都做不到，順馳就歸大摩了�！�
雖然這個版本遭到了孫宏斌本人的否認，但他承認他堅持不能用“賣白菜的價格”賣順馳�！氨緛硪呀浾劧ǖ膬r格，大摩在此基礎之上又提出了更苛刻的條件。我沒有辦法接受。”孫宏斌說，“順馳不是拿不到資金，是我接受不了這么低的價格�！�
此前，據孫說，出于類似的考慮，順馳放棄了IPO�！�2004年8月順馳就通過了香港聯交所的聆訓。但是會計制度變更讓順馳上市變得特別吃虧。順馳是一家越來越大的公司，這種會計制度不能體現順馳的價值�！�
現在，大摩的離開令順馳在私募的道路上亦遇阻，而資金鏈一直繃得很緊的順馳已經等不得了。
“順馳從2005年開始有了不小的資金缺口，我們一直寄希望能夠用私募的錢來補上這個缺口。如果不是等著私募的錢，順馳的調整會更早一些，也會更主動一些�！睂O宏斌坦稱，“這是我的失誤。在這種情況下的私募，只能是我為魚肉，人為刀俎。現在，在順馳做完資產重組之前，不會再考慮私募或者上市�！�
收縮戰線
大摩和順馳正式分手后一個禮拜，2005年11月10日，孫宏斌對所有曾經與順馳有過合作的企業發出了邀請：順馳部分項目尋求合作。自此，孫宏斌開始了“項目換資金”的行動。
在全國“不計成本”地拿地，曾是順馳最令業界側目的行動。2003年7月土地公開招拍掛，孫宏斌敏感發現“只要有錢就有地”，三個月后，順馳開始在全國范圍內急行軍式地擴張。之后不到三年的時間，順馳購置土地金額超過100億元，2004、2005兩年的銷售回款近175億元。
“他們抓住了房地產企業高速發展的機會，這其實是很多房地產企業應該做而沒有做到的。”金地總經理張華綱如此評價順馳。的確，在土地交易政策日益嚴格的今天，再不可能出現第二家房地產企業可以如順馳一般在短期內飛速崛起。順馳迅速崛起的成功，已再難被復制。
但是，規模背后的陷阱，令孫宏斌開始反思：“3年進入16個城市，既有兵家必爭的長三角、京津地區，也有2004年開始升溫的成都、重慶，還有房地產企業罕至的三線城市甚至縣級市。某些城市現在看來完全沒有進去的必要：沒有戰略意義，對市場完全陌生，沒有持續發展的可能。這種城市，順馳現在要堅決退出�！�
就在順馳在外不斷“攻城掠地”之際，其在大本營天津的地位與競爭優勢這幾年卻不再牢固。2004年，順馳中國天津公司的銷售額為55億元。這個數字在2005年減少到29億元，據孫宏斌的保守估計，天津在2006年能夠為集團貢獻的銷售額不會超過16億元。天津順馳銷售額每年都在以50%的速度銳減！在天津，順馳曾經創造了年銷售40億元、市場占有率超過25%的市場奇跡。但是隨著全國化發展，順馳慢慢失去了天津老大的地位。從2004年開始尤其是2005年，萬科、合生創展、萬通、和記黃埔等房地產商紛紛大舉進入天津。
“順馳全國化當然沒有錯，但是放棄了對大本營天津市場的鞏固，顯然是個致命錯誤。今年順馳將集中調往天津公司10億資金，主要是通過資產置換籌集�！睆统鲋螅瑢O宏斌將自己的辦公室放在了天津，招回離開順馳兩年的舊將楊哲，希望重振天津市場。
這種重組思路，不難在順馳中國的兄弟公司融創身上看到。2005年8月，孫宏斌掌控的另一家地產公司融創開始了艱難的項目重組。短短5個月時間，融創以虧損數百萬元的代價，果斷退出長三角；出售長春和成都公司的大部分股權，回購了重慶奧園和天津時代奧城、海逸長洲項目其他股東的股權。這三個項目資產重組設計資金超過15億元。“現在融創就特別簡單舒服，三個項目都是最盈利的項目，而且股權都是自己的，操作性更好。去年天津兩個項目銷售額就達29個億，占天津高端商品房市場的一半�！睂O宏斌顯然希望能夠將融創的項目重組復制到順馳，而順馳項目重組的第一個接盤者，也正是自己的兄弟公司融創。
早在2005年11月,融創就派人考察過南京順馳的財務運營情況。2月6日，融創全面進駐南京順馳。最終，融創將持有原南京順馳30%的股份，另外持有70%股權的合作方尚未浮出水面。
這只是順馳項目轉讓的開始，孫宏斌向《中國企業家》表示，重點是占地上千畝、難以實現滾動開發的大盤，全國30個項目基本會涉及到多一半。“無錫兩大項目之一則是與順馳的‘老合作伙伴’合作，順馳只保留一小部分股權。蘇州工業園區項目和北京大興項目的重組工作也已開始。重組完成后，順馳的發展重心將會集中在包括北京、天津、上海、鄭州在內的省會級以上城市。通過整合，順馳在全國有房地產業務的城市數量將從16個收縮到10個左右城市。”
孫宏斌給這次資產重組列出的時間表是“2006年6月底基本完成”。為了保證轉讓速度，孫優先的買家都是曾經有過合作的企業，“彼此比較了解，盡職調查比較快�！�
同樣都是“過冬”，相比之下，順馳的同行們顯得更加從容。萬科(000002)通過與德國HI、新加坡RZP、中信以及GE地產的合作，前后吸收的資金近1億美元；合生創展(00754.HK)對淡馬錫和老虎基金的一次定向增發，就拿到9.78億港元；與海外資本結合走的明顯偏慢的金地(600383)也在今年3月開始了對海外投資機構項目股權融資；富力在房地產市場最慘淡的時候香港上市，拿到19.86億港元；甚至偏安一隅不為外人所熟識的廣東房地產商雅居樂都通過IPO獲得30.53億港元。
雖然，順馳不得不選擇了“斷臂自救”，這畢竟讓它站到了安全的位置。
像放權一樣收權
2月24日，上海順馳華東集團總部董事長閔峰的辦公桌上放著一張最新的人事任命，從3月份開始，她將升任集團常務副總裁，回到北京主管總裁辦和品牌等“內務”。這只是順馳處于區域公司中一個人的職位轉變，近100多人將分成兩部分，其中30多人回到順馳在北京的總部，其余進入城市或者項目公司。記者在順馳上�？偛靠吹�，因為裁員，原來ABC三棟樓中A棟的三分之二已經退租。在B棟二層的會議室，貼著長達十幾行的人事任免通知，包括銷售部經理，財務部，物業部，工程部的經理全部換了新人。只有C棟，還掛著華東集團的銅牌。
“現在回想當時的放權沒有錯，今后還是要信任員工。但是信任不等于沒有管理，今后要做的，是加強管理。”孫宏斌對記者說。這意味著，區域集團的部分權力開始上交到集團。
2004年順馳年終集團大會，孫宏斌站在主席臺上對員工描述，1000億元的地產公司是怎樣的。而2005年，順馳取消了照慣例一年一度的年終集團大會計劃。2006年1月27日，僅僅由三大區域公司的董事長、財務總監、運營總監以及集團總部高層組成的高層會議召開，孫宏斌決定，取消順馳區域公司：順馳中國的管理架構由“集團總部—區域公司—城市公司”的三級架構調整為“集團總部—城市公司”的兩級管理架構，原區域公司職能與集團總部職能合并。調整后，集團總部將直接管理下屬北京、天津、上海等11個城市公司。
這并不是順馳第一次架構調整。2005年11月，順馳將華東區域集團的汪孟德調回集團擔任運營總監(后在區域架構調整后升任集團CFO)，順馳北京董事長荊宏上調到順馳總部擔任副總裁，同時取消華北區域集團，將北京公司和重慶公司由總部“直管”。
這也不是順馳第一次將權力向總部上移。2005年1月接任順馳中國董事局主席的汪浩，上任以來的工作重點之一就是順馳管理架構的扁平化。逐步將銷售管理中心、研發中心等機構從項目公司上移到區域集團和集團總部層面。
不同的是，這次順馳的架構調整由孫宏斌一手推動。“管理層都知道順馳需要做這樣的調整，但是得由我來幫他們下這個決心�！眳^域集團30多位高層一朝被招回，這個命令只有順馳的真正主人才能下。“2003年，要全國擴張，一夜之間，大家都背著包出去了�，F在，要結構調整，也是一夜之間，大家又都背著包回來了�！� 孫宏斌說他很欣慰，因為順馳的執行力還和以前一樣。
與架構不斷調整同時進行的，還有國內房地產業前所未見的大幅裁員。2005年11月，順馳一次性裁員30%，加之此次區域集團架構調整，順馳中國剩下的員工僅有1500人左右。據順馳內部員工透露，順馳的計劃是將員工數減少到1300人左右。
外部項目全線吃緊，資金缺口不斷放大；內部大幅裁員、中高層劇烈動蕩。重歸董事長寶座，孫宏斌已經不再需要什么理由了，“順馳的特點就是員工有闖勁，執行力強�，F在的局面不太好，我出來可以鼓舞一下士氣�！�
“架構調整、裁員、權力上移，只是一個表象。實際上，順馳必須通過這些調整來加強對項目公司的控制�！币晃辉浥c順馳有過合作的業內人士這樣對《中國企業家》說。
現金流、速度。這曾經是孫宏斌、也是所謂“順馳模式”的關鍵詞�！百I地時推遲首付款時間,拉長后續付款時間,買到地后盡快開工,盡快開盤,盡快回款�！薄霸O計環節、招標環節都要快。哪個研究院、哪家公司最適合做這個項目的設計,直接聘用,多花的錢通過快速開工、銷售就找回來了�！毖元q在耳。但是為了迎合速度與發展的需要，成本與利潤必然就被忽略掉了。
這就是順馳從來只對外公布銷售額的原因。汪浩曾經在2005年8月接受《中國企業家》采訪時表示，順馳的凈利潤率不到10%。但是，一位已經離開順馳的華北區域集團高管告訴記者，順馳最近兩年的凈利潤率遠遠低于這個數字。
一開始，順馳將成本的失控描述為打造品牌�！吧祵嵲冢蓖艉圃涍@樣對記者描述順馳的房子，“在建材、配件的選擇上標準過高�！钡牵@種說法很快就不能掩飾順馳某些項目總經理營私舞弊、中飽私囊的行為。最終，資金的缺口不得不讓孫宏斌正視這些問題。“蘇州順馳總經理已經換了兩次，有的是水平問題，有的是道德問題�！睂O宏斌承認某些員工將送交司法部門處理，但是他還是選擇了用“道德問題”這個詞匯來形容這些在掏空順馳的員工。
除了對項目公司的控制失利，順馳在集團層面的成本控制也一直不容樂觀。一般房地產企業的管理費用在總成本的占比為2—3%，而順馳的這一數字高達8-9%。上述順馳華北區域集團高管告訴《中國企業家》：“最初，順馳講求高速發展，要在員工福利、政府關系、對外宣傳大額補貼，所以管理成本居高不下。但顯然這不是企業的長期運作方式，利潤很容易就被管理成本吃掉了�！�
外部資金遲遲不能注入、宏觀調控帶來的銷售萎縮，加之成本失控，順馳還需面對數百萬平方米逾期未交款的土地。怎么辦呢？2005年底，蘇州、上海順馳公司都遭遇了民工圍攻索要工程款的惡性事件。工程隊公開要求“順馳把挪去上繳土地款的工程款還回來”。3月，順馳集團總部召開成本體系會議，決定“今年要嚴肅目標成本、嚴控成本支出、有效降低項目直接成本”。順馳將統一各城市公司的成本體系架構，設立成本管理部。
“最難(戰略判斷)的事情我們做得挺好，但是最簡單(成本管理)的事情我們做得不行�！睂O宏斌坦承順馳發展中的薄弱環節。
激越風格依舊
3月，上海寶山羅店鎮，順馳的美蘭湖項目。下午6點之后還在加班的建筑工人看上去心情不錯。寶山的春天似乎比上海市區來的晚一些，天黑得也早一些。不過，這些似乎沒有影響建筑工人的工作進度�！艾F在要盡快完成一期，進入二期施工。”一個美蘭湖項目的工人告訴記者。盡管據說一期900套售出的才1/3左右，但畢竟這個一度因為土地款逾期未交而不得延期的項目已經進入了正常開發的軌道，順馳是否也已經度過了它最困難的時期？
“從2002年開始，總有人說順馳要完了。我對別人的看法無所謂�！睂O說。但是他并不是毫不在乎外界看法的人。當記者向他轉述王石“順馳發展節奏有問題”時，孫宏斌不以為然：“商業的本質就是冒險。企業發展總會遇到困難，就像賭博一樣，先輸比后輸好。如果不是這樣的戰略和節奏，誰能做到順馳現在的規模。不過，以后，規模不再是順馳首要目標了，要與利潤實現平衡�！�
性格決定命運。孫宏斌與生俱來的樂觀、激進、偏執、不留退路，這些性格毫無疑問地也融進了順馳的發展當中。這位地產“駭客”一手導演了中國地產商業史上最驚人的增長奇跡。可惜形勢比人強。
2005年8月，孫宏斌在接受《中國企業家》采訪時談到自己對宏觀調控的看法：宏觀調控很快就會過去。并對萬科等房地產提出的“宏觀調控對房地產行業帶來的影響會持續相當長的時間，必須做好過冬的準備”嗤之以鼻(本刊在2005年16期《地產新政百日》一文中有詳盡報道)�，F在，孫宏斌不得不承認，自己對形勢的判斷過于樂觀。“你想想，如果沒有宏觀調控，我們現在日子多好�！�
早在孫宏斌開始全國化的時候，就對接下來的兩年作出了200%的增長預期。但是，這種預期是建立在市場環境、項目操作、資金回籠等一切天遂人愿的假定上。很顯然，接下來的兩年，這些假定并沒有能夠按照孫宏斌的預想發生。
與之形成鮮明對比的是，萬科在3月21日公布年報時正式聲明：萬科發展策略將由2005年的“謹慎進取”變為“快速擴張”。除了前期表明的將斥資100億元獲得土地項目儲備外，萬科首次提出了未來三年年均增長30%的快速擴張策略，并將為之打造全新的組織架構，由現有“集團總部-市級公司”的二級架構調整為“戰略總部-專業區域-執行一線”為主線的三級組織架構。合生創展選擇了3月，將30個項目同時推向市場。順馳抓住了房地產行業的上一次躍進帶來的發展機會，但是過度前衛的發展觀和對風險的估計不足，讓它也許不得不對下一輪的行業高峰望洋興嘆。
現在的孫宏斌，已經沒有心思再去與萬科或者是其他的什么房地產企業做比較。復出的孫宏斌祭出了“大順馳”的概念。一直被稱作股權、資金、人員毫無往來的順馳中國、融創置業、順馳不動產集團被孫宏斌公開放在了一個平臺上。
現在，孫宏斌可以更從容的整合手中的資源。融創接手順馳的項目只是第一步，“以前，順馳不動產可以帶動順馳60%的銷售，但近兩年的支持很不夠，必須加大不動產網絡對順馳和融創銷售的支持力度。”孫宏斌告訴記者，順馳不動產促銷順馳、融創樓盤的提成，將確定為1%。順馳不動產自去年引資軟銀、凱雷以來，門店總數已從700家升至目前的1200家,涉及約40個城市,對于順馳中國、融創的銷售，無疑會產生巨大的推動作用。
業界對順馳的判斷是：只要孫宏斌肯犧牲幾個項目，調正現金流，渡過這一關并不是很大的問題。但是，即便順馳如孫宏斌所預期，在今年6月之前完成順馳的項目重組，重新開始新一輪的私募，這個酷愛冒險、賭性十足的領袖又能在多大程度上汲取過往教訓呢？
“我總記得在清華讀書的時候看到愛因斯坦說的一句話，人生的物理結尾都是一樣的�！焙鋈唬瑢O宏斌又把話題轉移到了央視剛剛播過的電視連續劇《喬家大院》，“你說喬致庸為什么做棉花生意做得很好又要做茶葉生意，為什么在山西做票號做的很好又要把做到全國去？如果我總怕風險，在天津做40個億，難道不夠我吃飯嗎？”
“去年順馳很困難，我們還在無錫、鄭州、重慶等城市拿了項目。今年，順馳還會繼續拿地�！比绻f不斷買地是一個房地產公司發展的常態，孫宏斌接下來的話大概更能夠預示順馳的將來，“我會盡量讓順馳避免受到我做事不留余地的風格影響，對有可能出現的風險留出余地。但是，我不會放過機會。我永遠不會像某些公司，讓大筆現金趴在賬上。”
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