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與其花時(shí)間在不具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，不如集中實(shí)力在強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域，如果在某一領(lǐng)域業(yè)績(jī)不能排在前三，并努力無(wú)望，拉坦一般都會(huì)選擇退出
與安巴尼家族所擁有的信誠(chéng)集團(tuán)一樣，作為印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上第一代財(cái)團(tuán)代表，同樣是目前所剩不多的第一代財(cái)團(tuán)的塔塔集團(tuán)也是一個(gè)多元化發(fā)展的商界巨型航母。1868年，29歲的塔塔集團(tuán)第一代主席JNTata以2.1萬(wàn)盧比創(chuàng)建了屬于自己的貿(mào)易公司，也是如今塔塔集
團(tuán)的前身。小貿(mào)易公司走過漫漫一個(gè)世紀(jì)，發(fā)展為年收入近200億美元，占印度國(guó)民生產(chǎn)總值2.8%的企業(yè)，業(yè)務(wù)拓展至通信、信息、服務(wù)、能源、金融等七大領(lǐng)域，其中在汽車制造和鋼鐵領(lǐng)域的成就尤為搶眼。
并不像其他傳統(tǒng)印度家族企業(yè)，塔塔家族是一個(gè)內(nèi)部血緣關(guān)系十分淡薄的家族企業(yè)，企業(yè)并不依據(jù)血緣關(guān)系而是依據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力來選擇接班人。
塔塔集團(tuán)第三代掌門人是拉坦·塔塔，他加強(qiáng)了總部集權(quán)。1999年的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,把財(cái)團(tuán)經(jīng)營(yíng)的11個(gè)領(lǐng)域合并成7個(gè)領(lǐng)域,并以塔塔鋼鐵和塔塔汽車公司為旗艦公司，新建一家石油勘探公司，虧損的塔塔油脂公司被出售給印度斯坦利華公司，在國(guó)外市場(chǎng)推出統(tǒng)一的“塔塔品牌”。
保持成功的秘訣說起來簡(jiǎn)單，做起來復(fù)雜。塔塔旗下所有產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)于廣大受眾來說，價(jià)格上必須是可承受的，他從不認(rèn)為那些花里胡哨的東西是成功生意的保證。他堅(jiān)信廣大的中產(chǎn)階級(jí)是塔塔的目標(biāo)客戶。拉坦認(rèn)為，保持規(guī)模第一并不重要，而必須始終追求的是令客戶滿意的質(zhì)量。另外，拉坦認(rèn)為，與其花時(shí)間在不具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，不如集中實(shí)力在強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域，如果集團(tuán)在某一領(lǐng)域業(yè)績(jī)不能排在該領(lǐng)域前三名，并在努力無(wú)望的情況下，拉坦一般都會(huì)選擇退出該領(lǐng)域。
不少經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾預(yù)言，像塔塔這樣的傳統(tǒng)家族型企業(yè)終將在全球化浪潮中湮滅。但塔塔非但沒成為全球化的犧牲品反而借著這股浪潮走向國(guó)際。對(duì)于塔塔來說，2004年是其全球化發(fā)展的重要一年。從這年開始，集團(tuán)在海外大規(guī)模收購(gòu)。
拉坦說：“如果局限于某個(gè)地域，一家公司就不可能真正走向全球化。應(yīng)該抓住全球化的契機(jī)并借全球化的契機(jī)提高自身實(shí)力。”為做到這一點(diǎn)，拉坦要求集團(tuán)雇用最優(yōu)秀的人才，并沒有地域、國(guó)籍的限制。拉坦曾說過：“保護(hù)主義只會(huì)讓印度經(jīng)濟(jì)倒退，我們?cè)僖膊恍枰Ｗo(hù)主義。”
目前外界很多人開始將塔塔與諸如通用電氣這樣的公司進(jìn)行比較，但拉坦表示，自己是與通用的傳奇CEO杰克·韋爾奇截然不同的領(lǐng)導(dǎo)者。雖然目前塔塔集團(tuán)的許多高層都接受過純正的西式商業(yè)教育，但塔塔高層從不采取諸如大規(guī)模裁員、擠垮對(duì)手等手段。
對(duì)于塔塔來說，目前唯一要擔(dān)心的也許就是拉坦·塔塔的任期和接班人的問題。根據(jù)塔塔家族第一代掌門人JNTata的遺訓(xùn)，塔塔集團(tuán)主席必須在70歲后退休，雖然集團(tuán)已專為其將這一規(guī)則延后至75歲,但拉坦今年已68歲了。拉坦自己并沒有結(jié)婚，也沒有子女，而家族內(nèi)部至今尚未有另一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)人浮出水面。在談到接班人問題的時(shí)候，拉坦曾說過，重要的是讓有能力的人在其職業(yè)生涯中得到鍛煉和成長(zhǎng)，而不是姓氏。
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