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無論是在空軍還是在民航，李家祥應該說是一位傳奇式的人物。2000年11月，51歲的他被中央選調到國航任黨委書記，從此，民航成為了他人生新的舞臺。2002年10月，民航體制改革、組建三大航空運輸集團后，他任聯合重組后的中國航空集團公司黨組書記兼新國航總裁；2004年9月，改任中航集團總經理兼國航股份董事長。
從帶部隊到治理企業、從將軍到企業管理者，從部隊的模范政治委員到企業的書記
、總裁、董事長、總經理，行當的不同、角色的轉換，李家祥在短時間內完成了角色的轉變！但不變的是，他有一個最寶貴的財富：科學的思維方式和正確的思想方法。中航集團和國航的干部職工也得益這個最寶貴的財富，由此走上了興企發展之路。面對面采訪，直接聆聽李家祥的治企思想、興企之道，感觸和收獲頗多，更覺得是一種享受。
少將企業家領飛中國最大航空運輸集團
——訪中國航空集團公司總經理、
中國國際航空股份有限公司董事長李家祥
《華商韜略》畢亞軍/文
對國航的印象是從中央電視臺新聞聯播得來的，國航是中國唯一載國旗飛行的航空公司，黨和國家領導人出訪、外國首腦來訪期間的國內訪問活動，電視畫面背景都有國航747飛機。而對國航更深入的了解卻來源于這次采訪，尤其是結識了李家祥，感覺他的人生經歷，在治企興企、領導能力和藝術等方面的悟性，是他個人學習、思考、總結、積累、提升、實踐的結晶，更多的是思想層面的大智慧，其中的價值遠比艱澀的書本理論更容易理解和運用。
臨時、臨危受命,助推企業擺脫困境
2000年11月10日晚上6點，沈陽軍區空軍副政委李家祥少將，突然接到了一個要他當晚去北京報到的緊急電話。“你今天晚上不出來的話，明天出來到北京就晚了。”
服從命令是軍人的天職。放下電話，李家祥就匆匆趕往機場，并于當晚10點到了北京。“說是一個政治任務，明天先去國航。”
為什么要去國航，去了又要做什么？是什么樣的政治任務？幾乎一夜不眠之后，第二天早上8點，李家祥被帶到已有幾百人等候在那里的國航干部大會上，隨后他被任命為國航黨委書記。
會后，他知道自己是被臨危受命：國航已連續3年虧損，每年都虧6～7個億，而且接連出現了一些大的違法違紀案件。加強管理、扭虧為盈，成為國航眼下最迫切的任務，完成這個任務，新的領導集體是個關鍵。
人們不禁要問：李家祥是誰？為什么是李家祥？
與新中國同齡的李家祥，19歲從家鄉山東棗莊入伍到北京軍區空軍某部，之后主動申請到中蒙邊界二連浩特附近一個戈壁灘上的雷達站，當了一名邊防戰士。
邊防的環境遠比寫申請時想象的艱難：飲水是又堿又腥臊的地表水，蔬菜和水果更是一種奢望。每年到了冬季，就只能吃沒有水分的壓縮菜，“像那干草一樣，實在是難以咽下去。”他回憶說。
聽話，守紀律，但絕不墨守成規，凡事都有自己獨立的看法和想法，是李家祥從小就有性格。面對艱難的生活狀況，雖然只是一個小小的戰士，但他還是希望靠自己的力量去改變點什么。
李家祥發現連隊駐地有些地方的草長得不錯，產生一個新奇的想法：能長草的地方為什么不能長蔬菜。他把想法告訴大家，戰友們有些懷疑，但還是愿意一試。幾天后，他們種下的菜苗成活了。“不但各種菜都有，而且還種了西瓜、甜瓜、黃瓜，打了機井，飼養了一些牛、羊、駱駝。”到后來，他們的做法被廣泛借鑒，自己動手、自力更生，改善生活。
再到后來，李家祥像戈壁上生命力旺盛的小白楊，茁壯成長，成為棟梁。從班長、排長、指導員、團政治處主任、團政委、軍干部處長、師政治部主任、師政委、軍政治部主任、軍級基地政委、沈陽軍區空軍副政委。
部隊期間，李家祥6次受嘉獎、曾多次被評為先進，并被樹為模范政治委員，事跡曾被巡回展出。更重要的是，一直從事政治工作的他還是一位“軍政兼通”的復合型人才，或許，這也是選他到國航的一個原因。
1991年，李家祥到一個3年內出現4次飛行等級事故的空軍飛行師擔任政委。上任后，他從嚴治軍，在3個月內就集中處分了36人，部隊的面貌開始有了變化。他不是飛行員出身，卻善于思考問題，帶頭破解飛行難題，以“位置不清早報告、上升高度要三號、計算油料找跑道……”簡單的四句話，解決了飛行員空中迷航的問題。上任第二年，他所帶領的師成為空軍總部重點表彰的先進單位。
但部隊是部隊，企業是企業，人們還是給傳奇少將如何再續輝煌，打上了一個大問號。何況，他們和他的班子面臨的是一個面臨不少困難的企業。
對于困難，李家祥有自己的看法：“說到底那個困難，是因為你做不了，才說它難。實質上許多困難的事兒，不是那個事兒困難，而是你自身沒有達到那么一個克服困難的信心和素質。”他告訴大家：“危機危機，有它‘危’的那一面，但是還有‘機’的那一面，當領導的要善于把握這個‘機’，把危機變成轉機。”
如何轉危為機？李家祥發揮長期從事政治工作的優勢，首先從培養和清晰各級干部的思路入手，自己動筆、理論聯系實際，在各種場合講如何“確立科學的思維方式和正確的思想方法”，要求領導干部要掌握科學的馬克思主義方法論，培養和提高他們抓大事、把方向、謀全局的戰略思維能力。
談到來國航在這么短的時間內完成角色的轉換，李家祥認為大道相通。他說：“空軍與民航有許多內容是相通的，最大的區別不過是軍隊講求戰斗力，而民航講究高質量服務，追求盈利能力。從空軍到民航，就是軍用和民用轉換的問題。大道相通。大道通了就能舉一反三，大道是真正的法寶。”
源于大道，“什么是經營呢？”李家祥用四句話作了概括：“把市場摸得透透的，把經營的路子理得清清的，把成本降得小小的，把收益搞得大大的。”
但是，經營需要有堅實的基礎。他開始和國航的領導集體，推進國航的改革振興。而那時的國航，已不是一個可以順勢往前帶的平臺，必須像當年在戈壁種菜一樣，先拔草填土，打好基礎，之后才可以播種和收獲。他首先是解決遺留問題，從根本上扭轉企業的風氣。于是，他領導國航堅決地對發生的案件進行了查處。企業的一種正氣也煥然一新。一位中央領導同志了解到這一情況后高興地說：這下國航的風氣一定好轉了。2001年國航擺脫虧損困境。
之后，他們把經歷投入到改革發展上，并交出漂亮的答卷：
2002年10月11日，原國航、中航總和西南航聯合重組成立了中國航空集團公司，李家祥也于此間擔任中航集團黨組書記和新國航總裁。在較短的時間內他們搭建了集團機關和各專業公司領導班子、組織機構框架，以聯合后三方的航空運輸資源為基礎，組建了新的國航，并積極穩妥地推進主輔分離、主業國航一體化和各專業公司整合。尤其對主業國航的一體化，使中航集團搶占了市場先機，當年國航實現盈利7個億。2003年7月28日，民航總局向新國航頒發了一體化合并運行合格證書，率先成為完成實質性一體化的航空公司。
2003年，新國航面臨“非典”疫情的雙重壓力，在上半年虧損19.2億的情況下。他和中航集團、國航各級班子，強勢突圍，緊抓市場恢復機遇，下半年盈利20.1億元，成為2003年唯一盈利的國內航空運輸大公司。
2004年8月，李家祥被任命為中航集團總經理和國航董事長。同年9月，中航集團作為發起人之一,成立了中國國際航空股份有限公司。不到3個月的時間，國航股份在香港和倫敦同時上市，當年，國航還創造利潤占全國航空運輸企業利潤總額57.6%的突出成績。
2005年，在全球油價持續高企的情況下，國航所創造的利潤占到全國航空運輸企業利潤總額的124.8%。
發展至此，國航綜合實力已成功躋身世界航空企業前20位，盈利規模在世界航空運輸企業排名第12位。面對這個成績，李家祥說：“這就像農民種莊稼那樣，按照莊稼生長的規律科學辦事，該施的肥施了，該澆的水也澆了，不要問收成，莊稼自然會長好的。”
抓班子、帶隊伍，建設團結的領導集體和高素質的干部職工隊伍
企業中的管理工作有許多內容，如何管理？李家祥也是四句話：把員工隊伍特別是干部隊伍情況摸得透透的，把經營骨干用得順順的，把規章制度建得全全的，把全員素質提得高高的。“這其中最核心的是抓班子、帶隊伍。”李家祥這樣對記者說。
中航集團和國航是這樣認識的，也是這樣實踐的。
國有企業的班子建設，必須首先解決一個問題：如何處理“廠長經理負責制”與“黨委政治核心作用”之間的關系。這是一個重要的課題。解決不好，就會出現兩張皮，甚至相互扯皮。
李家祥說：“現在有一種說法，好像‘民進國退’才能搞好國有企業。實踐證明，這種說法不是一個真理。搞好國有企業關鍵要轉換經營機制、配好領導班子。國有企業有許多優勢，黨委的政治核心作用就是其中優勢之一。企業總經理、黨委書記的作用最為關鍵。”
李家祥把總經理和黨委書記的關系，形象的比喻為“頭”和“魂”的關系。他說：“總經理一般是法人代表，是企業的‘頭’，書記則主要做‘魂’的工作。無魂之‘頭’是‘昏頭’，無頭之‘魂’是‘游魂’。只有‘頭’‘魂’合一、渾然一體，企業才能健康發展。”
在中航集團，總經理與黨委書記在職責、責權等方面都是互為保證的，并且通過制度和班子的建設尤其是團結讓這種保證落到了實處。
團結是力量，團結人人講，但團結的工作不好搞。如何做好團結，李家祥講話：“越是團結的時候越要講團結，等到不團結的時候再講團結也就晚了。”他說：“保安全、闖市場、創效益是作貢獻，保持班子團結也是作貢獻。一套班子共事就像共演一臺戲，互相護臺好戲臺，互相補臺都登臺，互相攪臺亂了臺，互相拆臺都垮臺。”
一個企業有許多風險，李家祥把班子不團結看成是重大的風險之一。樹立團結意識、打牢團結基礎，中航集團各單位都已形成了團結的領導班子與和諧的上下關系，為工作進步提供了重要的保證。
團結是前提，干活贏利才是使命。李家祥強調班子素質與能力的建設和提升。他對領導干部的素質要求是綜合的，包括對機關人員，也要求站起來能講、坐下來能寫、下去能干。
如何做好領導，李家祥最看重的是要有思路。擔任書記時，他就以善于提煉概念、出思路聞名，常常要求自己和廣大干部做到日常會服務、思想會引路、矛盾能消解、關鍵能把住，善于學會把大道理講小，小中見大；把深道理講淺，深入淺出；把虛道理講實，以實見真，讓員工覺得可親、可近、可信。
近年來，中航集團啟動了“領導班子班子優秀率工程”，成效明顯。李家祥對班子有三條要求：一是要有思路，沒有思路就沒有出路，思路正確打勝仗，思路錯誤打敗仗，沒有思路打亂仗；二是要有眼力，沒有眼力就不能識人斷事；三是要有基礎，沒有群眾擁護、上級認可，權利就失去了基礎。
李家祥說：“領導干部這經驗那經驗，關鍵是要深入第一線！要知道，企業利潤來源于一線，問題往往也出在一線啊！”為此，中航集團堅持要求機關人員要沉下去，多到基層走一走，多幫助基層多解決一些實際困難和問題。“不要當上層的‘常客’、基層的‘稀客’。”
“一個企業這不順那不順，關鍵是經營骨干沒用順。”李家祥常跟二級班子領導講，有兩項工作時刻不能忘：選拔人才、培養骨干。何為人才和骨干，也是三條標準：一是有思想力，善于領會理解上級制定的決策、確定的思路，要經常琢磨事、想干事；二是有執行力，要把上級的思路、決策，聯系實際貫徹到底，有不達目的誓不罷休的銳氣和激情；三是有開拓力，敢于創新，敢于順時而動、迎難而上。這幾年，中航集團和各企業拿許多高管崗位對內外公開招(競)聘，從根本上激活了人才隊伍。
“企業的經營管理是有其整體性的，但實際領導工作中管理工作卻往往被忽視。管理工作有許多內容，但核心是對人的管理，歸根結底是帶隊伍。帶隊伍是基礎工作，需要下細功夫、下長功夫。經營與管理相輔相成，如果員工素質不高、隊伍不過硬，再好的經營戰略思路也不可能得到有效的落實。”按照李家祥的這些要求，國航一直把飛行隊伍、機務維修隊伍和運行簽派隊伍的全面建設，作為安全最基礎的保證；把市場和財務部門的全面建設，作為效益最基礎的保證；把客艙和地面服務部門的全面建設，作為提高服務質量最基礎的保證。各單位也都重視重點單位、重點崗位、重點人員的建設，取得了明顯的成效。
除思想力、執行力和開拓力之外，最近，李家祥為集團領導干部再加一力：正確分配精力——作為領導者要把工作精力主要放在內部。
他強調：“有的人把主要精力放在企業外部不屬于市場營銷性質的交往方面，這種作風不好。企業經營，適當的外部交往和公共關系是必要的，但首先要做好內部工作。內部工作做好了，外部工作自然就容易做好；內部工作做不好，外部沒有人能代替得了！”
每說到這里，李家祥就會講：南方有一種毛竹在地里5年不出土，但5年后一天可以長60公分，40天內可以長30米，大風刮不倒，說明根基牢固。內蒙古草原有一種叫沙蔥的草科植物，露在地面上的毛毛葉一年死好多次，但最終仍活著，主要是根系發達。
講完后，他還發人深省：“這對治企、做人、為官應該有啟示吧！”
重思路、善謀劃，打造企業核心競爭力、提升盈利能力
李家祥酷愛學習，在部隊時期就曾發表文章80余篇，并研讀過大量的書籍，到民航后，不但自己堅持學習，比如每天必看英文報刊等，在一些場合，他強調得最多也是學習。
大半生學習不斷的積累和歷練，讓李家祥成了極為重視戰略思想的人，也煉就了他在紛繁世界里，一針見血看清問題，一劍封喉解決問題的本領。而且，他都是大思維，看的都是大方向。他注重策略，講究方法，追求出招前就先勝人一籌的戰略制勝境界。他有句名言：想明白了才能干明白了，想不明白怎么干也干不明白。
“一個人的思維方式和思想方法科學與否，決定著其行動最終結果的好壞與成敗。領導干部要成為復合型人才，其中關鍵是要確立科學的思維方式和正確的思想方法。”李家祥說：“心智模式“在人的大腦中根深蒂固。新的改革發展構想不能如期付諸實施，常常來源于團體‘心智模式’的影響和制約。
形成“心智模式”的基礎是學習。“不學習就缺乏新的思想，沒有新的思想就不能形成新的工作思路，也不能拓寬經營管理理念，更不能從整體上根本提高治企能力。”李家祥認為：不善于學習的領導，會影響上級機關、內部干部職工、外部投資者與顧客對企業發展的信心。因此，學習是中航集團和國航對全體干部職工的普遍要求。他要求干部要在學習中思考、在實踐中總結，把學習的過程變為梳理工作思路的過程，把學習能力進一步轉化為做好工作的能力。
靠著學習，中航集團成立以來，在消化矛盾中發展、在破解難題中前進，各項工作煥發出了生機。通過加強學習，李家祥不斷改變著集團上下的“心智模式”，提高了集團各級領導的治企能力和水平。
李家祥說：“領導者每天要思考的問題很多，但思考的根本問題應該是如何打造企業核心競爭力，這是企業生存發展的基點。”
如何打造核心競爭力？李家祥說，中航集團重點做了六件事情：
一是清晰企業發展方向和戰略定位。企業搞“大而全、小而全”，一窩風實施所謂的“多元化”戰略，結果是主業沒搞好，輔業投資或血本無歸或普遍處于虧損境地。中航集團通過明確發展戰略定位，完善決策制度，堅決防止了在這方面的偏差。
二是義無反顧地做好做精核心業務。作為航空運輸綜合企業，中航集團核心業務是航空運輸，主業公司國航的核心競爭力增強了，集團的核心競爭力自然也就增強了，為此，中航集團集中投入人力、物力、財力，做好做精國航核心業務。與此同時，中航集團明確了產業布局邊界，要求各輔業公司要專心致志從事最擅長、最有成效的事，堅持有所為有所不為；要以專業化帶動集約化、用集約化爭取市場化。
三是疏通經營渠道、提升盈利能力。對于企業經營思路，李家祥和他的班子態度堅定：“航空安全與企業效益并不矛盾，二者相輔相成。安全不是目的是過程，在生產過程中一定要堅持安全第一，效益是企業所有活動的中心，利潤是企業的最終目的。”“做企業的境界，近期要追求盈利的數量，但從長遠看，根本的并不是具體盈利數字，而是盈利能力！當然，企業的盈利能力由許多因素構成。但一個企業的盈利能力最終表現為一個“降本增效”的能力”。現在，國航已初步把握了贏利增長的規律，贏利的渠道已經初步構建。目前，國航與亞洲某知名航空公司相比，剔除國(境)內外航油、航材這兩個不可比因素，盈利能力已超過這家公司。國航在噸公里收益方面，其盈利能力也超過了歐洲某知名航空公司。
四是全面提高內外資源的整合能力。企業核心競爭力體現的是對內外資源的全面整合能力。這是一個“選擇”與“集中”、“協作”與“合作”的過程。中航集團的協作和合作，不僅在集團內部，而且擴大到集團外部，甚至包括競爭對手。幾年來，國航與50多家國內外航空公司簽訂了多種合作協議。美國聯合航空、德國漢莎航空、日本全日空航空等世界知名航空公司已成為國航代碼共享的合作伙伴。
五是在經營人的方面積聚競爭優勢。作為企業領導者，關鍵在于不斷發現人才、培養人才、使用人才，提高人才，為人才的生長、聚集和施展才華創造最佳的環境。
六是要培育品牌擴張力、文化凝聚力。“品牌的生命力在于企業的創造力，品牌建設拒絕浮躁！品牌不單是創意出來的，也不單是靠短期大量投入廣告就可以達到的，而是企業內部上下長期精心經營的結果。”國航人認定：長遠的知名度、美譽度、青睞度等，才是企業縱橫馳騁、長盛不衰的“名片”。
明確了以上六方面的思路，中航集團和國航還重點進行了經營戰略的實施。
李家祥說，按照政府的分工和定位，過去國航主要定位于“國際性公司”、承擔國際航線的客貨運輸任務。而國航要想真正成為國際化品牌的企業，如果沒有一定規模的國內航線網絡，就不能通過建立航空樞紐方式，由國內航線向國際航線輸送旅客，離開了國內市場的支撐，國航要成為“國際性公司”是不可能的。這幾年來，國航十分重視國際國內市場等結構的均衡發展，內外并舉，由國際帶動國內，用國內支撐國際，大力推進北京、上海、廣州、成都等機場的樞紐戰略，做強網絡，已形成了以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經濟帶為戰略重點，連接國內干線、支線并對國際航線形成全面支持的全球航空運輸網絡。在迅速增長的中轉聯程旅客市場中，國航既占據了最大的份額，也為旅客提供著快速便捷的服務；在國內市場方面，國航是重點城市間、高質量航線上實力最強的；在國際市場方面，國航的市場份額和客座率都是國內同行業中最高的。同時，在中國最具規模、最為繁忙的航空樞紐——北京首都國際機場，國航市場份額最大，占據了主導地位。
“目前，國航又在深入推進組織轉型，論證籌建國航大學，這又是戰略之舉，必將對國航未來發展產生深遠影響。”李家祥十分自信地說。
抓安全、重服務，鳳凰騰飛與世界匹敵
國航注冊的標志是一只藝術化的美麗鳳凰。鳳凰，是中華民族古代傳說的神鳥。由紅色“鳳凰”、鄧小平書寫的“中國國際航空公司”和英文“AIRCHINA”組成的企業標識，是國航重要的無形資產。
從成立之日起，國航就承擔著黨和國家領導人出訪的專機任務與外國首腦來訪期間的專、包機任務，在承擔特殊任務和維護國家形象方面擔負著重要的使命。這對國航品牌的建設、對豐富國航“鳳凰”品牌的內涵與外延，起到了極大的作用。
但國航人并不滿足于此，他們不但要在維護國家形象上發揮窗口單位的作用；在服務改革開放大局、促進對外經濟文化交流上，發揮重要的橋梁作用；在保證安全、促進行業發展上，起到了骨干和排頭兵作用。更要讓世界人民一看到國航飛機上的紅色“鳳凰”，就從心里感受到那標志所蘊含的豐富內涵：安全、一流、溫馨和吉祥。
安全上，李家祥尤其重視飛行隊伍的建設。他說：“飛行隊伍是航空公司的重心和主體，沒有飛行員和飛機就不是航空公司。飛行員是航空公司的第一生產力。航空公司所發生的事情，只要是與飛行員和飛機相聯系，就是大事、就會造成社會影響。這就是航空公司生產和品牌形象的規律。如果認識不到這一點，工作就會處于被動狀態。”
擔任國航和中航集團領導職務后，他去得最多的單位就是飛行部門，做調研、出思路、提要求。還是剛到國航的時候，就曾花了幾十天的時間，全身心投入到飛行總隊做調研工作，幾年下來，集團下屬每一個飛行部隊都留下過李家祥的身影。
在他的帶動下，國航各級班子成員都十分重視深入飛行部隊抓隊伍建設，并堅持把全面加強飛行部隊建設，作為公司基礎建設的重中之重來抓，為此，國航出臺了《飛行部隊全面建設綱要》，下大力氣系統解決了影響飛行部隊發展中的一些問題。2004年，國航改革訓練模式，在市場十分旺盛、運力緊張的情況下，成立了民航系統內第一家飛行訓練大隊，拿出兩架飛機實施專門訓練，增強了訓練的計劃性、系統性、連續性，提高了訓練質量，進一步提升了公司飛行安全的基礎。在保質保量的前提下，國航還加快培訓力度，并建立起飛行訓練獎懲制度，對飛行員優勝劣汰，而且在收入分配待遇上向機長、飛行骨干、教員傾斜。
長期以來，包括國航在內的航空公司，一些空勤人員對空勤領導干部拿平均小時費有不少意見。李家祥上任后，認真調查研究分析，重新對國航空勤領導干部參加飛行時間作了規定：鼓勵飛行領導干部適當多參加飛行。國航目前一共有200多名飛行領導干部，他們都是飛行技術骨干。新規定實施后，他們參與到一線的飛行之中，不僅提高了飛行安全質量，還使國航每年增加了5萬多小時飛行量和3億多利潤。解決飛行領導干部深入一線的同時，他們又將這個模式延伸到其他領域：乘務領導干部適當多參加一線飛行提高了服務質量，機務、市場營銷、地面服務等業務單位的領導干部深入第一線，了解到最真實的情況，使公司生產運營更加流暢。
李家祥說：“像這樣的改革動作，我們不僅要算經濟帳、服務品牌帳，更要算政治帳。領導干部多參加安全生產一線經營活動，既密切了黨員領導干部同職工群眾的聯系，也有利于把問題發現在基層、解決在基層。”為此，他經常要求各級領導干部，要善于用全面的觀點看待本單位工作，從戰略高度思考集團和國航發展中的重大現實問題，運用系統論方法解決問題，找到那些小而效果集中的高杠桿點。
機務維修隊伍和運行簽派隊伍也是飛行安全的主要力量，國航同樣重視全面加強這兩支隊伍的建設。與此同時，國航加大安全保障基礎設施投入，僅這兩年就落實了10多億元的機務維修安全投入；在強化安全系統管理方面，國航采取高于政府規章要求的安全標準。經過幾年的努力，國航總體安全形勢和服務質量均進一步得到提升，在2006年的全國民航航空安全工作會議上，國航榮獲民航總局年度航空安全最高獎“金鵬杯”。
在服務的系統性建設方面，國航也有不少新認識和新舉措。針對過去的相當一段時間，包括民航企業在內，一些服務單位把服務質量簡單理解為服務態度，又把服務態度簡單理解為微笑服務的情況，李家祥提出新要求：“實際上，‘微笑’只是形式，并不能反映服務的本質，更不是服務的全部內容。服務就是滿足客戶的某種需求。”
針對旅客和貨主對航空運輸的需求，李家祥長期思考，最終歸納了“四心服務”理念。按照他的要求，國航三年前就開始啟動了“四心服務工程”，即：以安全為核心的“放心工程”、以航班正點和整個服務過程的流暢為核心的“順心工程”、以旅客舒適為核心的“舒心工程”、以盡量滿足旅客合理的個性需求為核心的“動心工程”。
“四心服務工程”使國航的服務有了一整套可遵循的標準、規范和程序，每一個服務環節也在都深化“四心服務”認識，形成了一系列服務品牌項目。實施“四心服務工程”改善了國航服務的軟件環境，在硬件環境建設方面，這兩年，國航投入6.8億改造飛機兩艙(頭等艙、公務艙)座椅設備，提升了市場競爭力。
在李家祥心中，服務的最高境界是動心。國航把服務作為企業文化的核心價值觀，樹立“安全第一、旅客至上、用愛心服務世界、用創新發展服務”的理念，要讓國航成為“比旅客更了解旅客、比貨主更了解貨主的航空公司。”
這些舉措，極大提升了國航的服務質量和品牌價值。新國航成立以來，航班正點率、旅客投訴率等運行質量指標均位居業內先進水平。2004年，國航參加公開競爭，成功成為2008年北京奧運會航空客運合作伙伴。2004年、2005，連續兩年獲得“全國旅客話民航活動”中獲最優服務質量第一名。與此同時，國航還被國內外幾十家知名品牌組織評為中國最具價值的品牌企業，2005年，世界品牌實驗室評估評國航品牌價值173.3億元，被英國《財經》雜志評為中國十大民族品牌企業之一。
但這只是一個新的起點。按照新的目標，到2010年，中航集團國內外航空運輸總周轉量將接近200億噸公里，進入世界航空公司前10位。與此同時，國航也將發展成為能與世界主流航空公司匹敵的、被主流旅客認可的世界主要航空公司之一。
為與世界主流匹敵，國航在打造國際化品牌企業上不遺余力。“為什么國航股份沒有采用先發行A股后再發行H股的方式，而是先選擇了在香港、倫敦同時上市？為什么選擇國泰航空作為國航的戰略投資者？為什么選擇日本全日空和新加坡淡馬錫集團，作為財務投資者人入股國航。連同我們去年競標成為北京2008年奧運航空運輸合作伙伴等等，這些都是圍繞樹立國際化的國航品牌形象而運作的。”李家祥說。
對于實現10年目標，李家祥十分客觀，一是中航集團和國航已有了發展的基礎，另外則源于我們對中國經濟發展大趨勢的充分信心。
2004年國航海外上市期間，適逢“中航油(新加坡)事件”和“創維事件”發生。在不利因素下，包括中介公司在內，不少人都建議低價發行。但李家祥等領導堅持認為，作為中國最大航空公司的股票價格不僅是公司本身的事，更是包含對中國經濟的信心，對中國航空運輸市場發展前景的預期。于是，堅持合理定價水平的判斷和決策，最后實現融資12.4億美元，創造了世界航空公司股票認購倍數、溢價水平、融資規模三項股票發行之最，讓國航股票賣了一個好價錢。
“我想，這些應該是中國經濟發展前景、國航實力與品牌優勢等綜合因素的必然結果。”李家祥說。
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