2005年度商界名家PK榜

　　文/李朝曙

　　什么是PK？這個(gè)詞可以有多種解釋，一般認(rèn)為是英文“Play Kill”的簡稱，是“兩人對決，殺個(gè)你死我活”的意思。在正式的PK對決中，誰要是故作謙虛讓你一把，誰就徹底歇菜。現(xiàn)在紅起來的這個(gè)“PK”，卻泛指“較量”的意思。我們對于PK有更為簡單與直觀的解釋，那就是撲克。PK就是撲克，每個(gè)人手里一副牌，如何打好這副牌，憑借的是每個(gè)人的智

慧、智商與境界。

　　人生何處不PK？2005年可以說是一個(gè)PK年，2005年商界名家上演了一幕又一幕的PK悲喜劇，中國人深刻地感受到了PK的力量，PK的影響力無處不在，演繹與驗(yàn)證了用中庸拒絕極端，用數(shù)據(jù)還原真理，用速度戰(zhàn)勝完美，用無聊兌換現(xiàn)金，用本土超越國際，用狂妄制造神化，褲子PK了裙子等等一系列的PK法則與真理。

　　究竟如何面對PK？歸根到底，PK告訴我們這個(gè)時(shí)代的生存法則，那就是用簡單超越復(fù)雜，用速度戰(zhàn)勝完美。無論是李開復(fù)PK比爾·蓋茨；郎咸平PK顧雛軍；百度PK Google；江南春PK張朝陽；肯德基PK麥當(dāng)勞；萬明堅(jiān)PK李東生；超級(jí)女聲PK夢想中國，無不遵循這一基本法則。

　　2005年最奢侈的PK：李開復(fù)PK比爾·蓋茨

　　李開復(fù)跳槽引發(fā)了微軟、Google兩巨頭訴訟大戰(zhàn)。用李開復(fù)的話說，這是再簡單不過的一次人才流動(dòng)，“我不過給Google寫了封自薦信”，在禁令部分解除后，李開復(fù)來到中國，開始為Google招兵買馬。而微軟，則把李開復(fù)原來的戰(zhàn)友張亞勤調(diào)回國，并率先在中國成立了互聯(lián)網(wǎng)搜索技術(shù)研究中心，兩家在中國的人才大戰(zhàn)持續(xù)上演。

　　經(jīng)過與微軟在法庭上短兵相接后，李開復(fù)最終空降Google。早在2005年5月，李開復(fù)和微軟有了“七年之癢”，據(jù)說“在休假的空當(dāng)給Google老板施密特發(fā)了封郵件，表示愿意加盟Google”。施密特喜出望外，比爾·蓋茨惱怒萬分。7月，李開復(fù)正式提出“加盟Google是追隨我心的選擇”，比爾·蓋茨則回答：“我們早想告Google，并一直等待一個(gè)副總裁級(jí)的人辭職，這樣起訴就合適了。”

　　微軟指出，李開復(fù)是微軟中國的“教父”，他是微軟互聯(lián)網(wǎng)搜索的關(guān)鍵人物，跳槽會(huì)危害微軟的利益。比爾·蓋茨也在證詞中聲稱，在他們最后會(huì)面前的一年之內(nèi)，他曾3到5次單獨(dú)與李開復(fù)會(huì)談探討搜索的問題。Google則認(rèn)為，微軟對李開復(fù)在互聯(lián)網(wǎng)搜索領(lǐng)域的涉足是夸大的，是一種“誣告”。李開復(fù)表示，他對于微軟中國的運(yùn)營和研發(fā)，手無經(jīng)費(fèi)、無職員，甚至也無決策權(quán)，幾乎就是一個(gè)光桿司令。至于蓋茨提到的會(huì)議，李開復(fù)一口全部否認(rèn)，說這樣的會(huì)議一次都沒有——而且他是在仔細(xì)核對由微軟提供的他過去一年的Outlook日歷后證實(shí)的。微軟將出自中國的全球副總裁張亞勤調(diào)回中國，兩大巨頭在華開始上演研發(fā)PK。

　　由此，我們總結(jié)出2005年P(guān)K經(jīng)典法則之一：用中庸拒絕極端，用理智反對片面。

　　新官上任的Google中國區(qū)總裁李開復(fù)以新身份出現(xiàn)在北大和清華的校園，為上千名大學(xué)生做了講座，題目叫“選擇的智慧”。“用中庸拒絕極端；用理智反對片面；用務(wù)實(shí)發(fā)揮影響；用冷靜掌控抉擇；用學(xué)習(xí)累積經(jīng)驗(yàn)；用自覺端正態(tài)度；用真心追隨智慧。”李開復(fù)給青年大學(xué)生總結(jié)了7條選擇智慧的原則和方法，何嘗不是對自己PK經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)？“人生最遺憾的莫過于輕易放棄了不該放棄的東西，或者是固執(zhí)地堅(jiān)持不該堅(jiān)持的。”李開復(fù)說，“所以還是那句我最喜歡的話，有勇氣來改變可以改變的事情，有胸懷來接受不可改變的事情，有智慧來分辨兩者的不同。”

　　雖然李開復(fù)與比爾·蓋茨PK暫時(shí)未見分曉，不過李開復(fù)看來已經(jīng)漁翁得利，相對于比爾·蓋茨的反應(yīng)遲鈍與思維極端，李開復(fù)從一開始就贏在了速度。

　　2005年最徹底的PK：郎咸平PK顧雛軍

　　郎咸平和他的學(xué)生經(jīng)過3個(gè)月的研究，發(fā)現(xiàn)顧雛軍先后收購了科龍、美菱、亞星客車以及ST襄軸等四家公司，號(hào)稱投資41億元，但實(shí)際只投入3億多元。期間顧雛軍通過“七大板斧”——安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報(bào)李、洗個(gè)大澡、相貌迎人以及借雞生蛋等手法成功將巨額國家資產(chǎn)納入囊中。而2005年顧雛軍果真出現(xiàn)問題而鋃鐺入獄，郎咸平所羅列的“七宗罪”一一得到驗(yàn)證。這是2005最徹底的一次PK。

　　由此，我們總結(jié)出2005年P(guān)K經(jīng)典法則之二：用學(xué)術(shù)阻擊霸權(quán)，用數(shù)據(jù)還原真理。

　　2003年開始的郎咸平與顧?quán)u軍之爭，本來是非常典型的學(xué)術(shù)之爭，而且郎咸平是對上市公司公開數(shù)據(jù)進(jìn)行學(xué)術(shù)研究，得出的結(jié)論，直言不諱，這對剛剛起步的中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是有益的。這一次郎咸平贏在簡單，顧雛軍輸在復(fù)雜，輸在用虛假包裝的完美。

　　2005年最歡喜的PK：馬云PK楊致遠(yuǎn)

　　《圣經(jīng)》中基督對他的門徒說：“你們要做世上的鹽”。馬云給人的感覺是咸點(diǎn)，咸得有滋味，而楊致遠(yuǎn)是甜點(diǎn)，甜得有點(diǎn)膩，這是鹽與糖的PK，用咸點(diǎn)戰(zhàn)勝甜點(diǎn)，作為今年中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生的最大的一起并購案———阿里巴巴全面收購雅虎中國，同時(shí)雅虎10億美元收購阿里里巴40%股權(quán)。對于阿雅聯(lián)姻，用最簡單的話說就是：雅虎將其在中國的全部資產(chǎn)，交給阿里巴巴，再給阿里巴巴10億美元；然后，雅虎擁有資產(chǎn)合并后的阿里巴巴這家企業(yè)董事會(huì)的一個(gè)席位、40%的經(jīng)濟(jì)利益和35%的投票權(quán)。這樣的事情，怎么看都像把自己賣給對方，還給對方錢。但從股權(quán)看，雅虎中國又是阿里巴巴最大的股東，到底是誰收購了誰似乎并不重要，重要的是大家都能夠覺得自己劃算。

　　兩家公司合并一個(gè)月后，馬云又策劃了600名雅虎中國員工從北京乘火車專列到阿里巴巴總部的杭州之行，稱作雅虎中國公司“認(rèn)親”。由于做事一貫不按常理出牌、敢說敢干，馬云被許多同行稱為“狂人”。馬云第一天去就告訴雅虎同事，經(jīng)濟(jì)利益、辦公條件可以討價(jià)還價(jià)，但企業(yè)文化不能討價(jià)還價(jià)。我們的企業(yè)是一個(gè)使命感驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，讓天下沒有難做的生意，做100年的公司，我們不會(huì)改變。馬云對美國律師講，這是阿里巴巴收購雅虎中國，不是合資企業(yè)，也不是雅虎收購阿里巴巴。如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，我站起來就走人。

　　由此，我們總結(jié)2005年P(guān)K經(jīng)典法則之三：用時(shí)機(jī)搶占先機(jī)，用咸點(diǎn)戰(zhàn)勝甜點(diǎn)。

　　馬云說，適時(shí)出擊很重要，我練過太極拳，太極拳要求專注，別看繞來繞去，其實(shí)他什么時(shí)候出手很重要，在五米之外就開始，一出手一點(diǎn)用都沒有，如果在兩米以內(nèi)出手也沒有用。2005年，與布萊爾一起吃早餐、拿克林頓助陣西湖論劍、博得雅虎10億美元加雅虎中國資產(chǎn)換得阿里巴巴35%股份——在這一系列事件的背后，馬云無疑成為業(yè)界駐足的焦點(diǎn)。而在接手雅虎中國之后，阿里巴巴幾乎成了所有互聯(lián)網(wǎng)公司的敵手，但其風(fēng)格還是一如既往地主動(dòng)出擊。10月20日，淘寶網(wǎng)宣布以10億元人民幣再免費(fèi)三年，欲以免費(fèi)的營銷策略來圈得更多的用戶。

　　馬云出語驚人，絕對是攻擊性的，而不僅僅是場商業(yè)秀。要不然，怎么能夠在5分鐘之內(nèi)說服孫正義？雖然看起來最終還是皆大歡喜，但是馬云略占上風(fēng)，贏在時(shí)機(jī)的把握，贏在速度。

　　2005年最有懸念的PK：百度 PK Google

　　2005年8月，李彥宏和承銷商一道，把百度在納斯達(dá)克賣了個(gè)好價(jià)錢，股價(jià)當(dāng)日漲幅為287%，創(chuàng)下了自2000年以來NASDAQ首日IPO漲幅最高的記錄，美國人稱，百度又把他們帶到了1999年第一次網(wǎng)絡(luò)熱潮時(shí)代。就在李開復(fù)向全國的學(xué)子敞開心扉，告訴他們?nèi)绾卧趯W(xué)校里為加盟Google做準(zhǔn)備時(shí)，10月15日，從全國300多所高校近4000名選手中篩選出的57名程序高手，將進(jìn)行百度之星程序設(shè)計(jì)大賽的總決賽。

　　隨著百度在美國創(chuàng)造上市奇跡，此前因?yàn)榕谱硬蝗鏘BM響亮而招不到最優(yōu)秀人才的煩惱也將逐漸消失，但卻不可避免地要與Google等巨頭共同爭奪中國的頂尖網(wǎng)絡(luò)人才。Jefferies投資銀行負(fù)責(zé)中國網(wǎng)絡(luò)投資業(yè)務(wù)的執(zhí)行董事劉戴維也認(rèn)為,按照傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，百度的估價(jià)非常高。他在接受美國《商業(yè)周刊》訪問時(shí)指出,百度的估價(jià)甚至超出了雅虎、Google,為了證明這個(gè)市價(jià)不是虛高，百度需要比Google增長得更快。

　　由此，我們總結(jié)出2005年P(guān)K經(jīng)典法則之四：用專注抵抗誘惑，用速度戰(zhàn)勝完美。

　　專注于某一領(lǐng)域(或地域)，是青春的資本升值的關(guān)鍵。李彥宏一直說，百度創(chuàng)業(yè)靠專注。1999年底，李彥宏從美國硅谷回國創(chuàng)業(yè)，他要做中文搜索引擎。包括后來他在美國讀的計(jì)算機(jī)檢索和后來為一家報(bào)紙做信息搜索，都讓他堅(jiān)定地認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)搜索將是非常有前景的模式。但這一次創(chuàng)業(yè)，趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，很多人都對他搖頭。直到今天回憶當(dāng)初的決定時(shí)，李彥宏仍用“專注”一詞來解釋為何沒有放棄中文搜索。“誘惑太多，轉(zhuǎn)型做短信、網(wǎng)絡(luò)游戲、廣告的，都馬上贏利了，我們選擇了一條長征的路線，而且5年來一直沒有變。”“所以我覺得真正重要的是專注。”

　　百度和Google在不同城市的市場份額占有率也不盡相同。在北京，百度占有的市場份額為51.5%, Google為32.9%；在上海，百度占據(jù)了43.9% 的市場份額，而Google是38.2%。其他包括雅虎、搜狐和網(wǎng)易公司的搜索服務(wù)，占據(jù)的市場份額都不到10%。

　　百度今年也是個(gè)贏家，贏在速度，贏在簡單，贏在專注，新生代與老江湖的較量，好戲還在后頭。

　　2005年最安靜的PK：江南春PK張朝陽

　　7月13日，分眾傳媒在納斯達(dá)克上市。一夜之間，分眾傳媒CEO江南春身價(jià)暴漲至2.7億美元。如果參照2004年福布斯中國富豪榜，江南春的身價(jià)已經(jīng)超過搜狐董事局主席張朝陽，躋身前30名。應(yīng)邀按響納斯達(dá)克開市的鈴聲，江南春成為受此殊榮的第一位中國企業(yè)家，是為其自身做的一個(gè)很好的廣告。江南春絕對是標(biāo)準(zhǔn)的廣告從業(yè)者，但其野心不是成為一個(gè)富翁。

　　2005年P(guān)K經(jīng)典法則之五：用無聊兌換現(xiàn)金，用新銳顛覆傳統(tǒng)。

　　江南春的贏利模式很簡單，就是靠液晶顯示屏在戶外不斷地播放廣告，并從中收取廣告費(fèi)。32歲的江南春現(xiàn)持有近40%的分眾傳媒股票，他說，“如果這個(gè)世界上已經(jīng)有了一個(gè)屬于夜晚、屬于家庭的傳統(tǒng)的電視市場，就可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)屬于白天、屬于家庭以外很多地點(diǎn)的、全新的電視廣告市場”。 這一電視廣告市場以前無人涉足。好像這是一個(gè)媒體強(qiáng)加的單相思，不過也代表了一種發(fā)展的方向。江南春贏了，對手并沒有出現(xiàn)，贏在簡單，一個(gè)廣告反復(fù)播放；贏在創(chuàng)新速度，將無聊轉(zhuǎn)化為財(cái)富，兌換成現(xiàn)金。

　　2005年中國人最自豪的PK：肯德基PK麥當(dāng)勞

　　這是歷史上第一次，擁有肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團(tuán)在全球市場超過老冤家麥當(dāng)勞，中國市場成為跨國公司贏得全局的關(guān)鍵。2005年，是麥當(dāng)勞成立50周年的紀(jì)念。但它的競爭對手——管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團(tuán)，卻給麥當(dāng)勞送去了一份令后者不快的生日禮物。

　　8月28日，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》披露了最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)字：百勝旗下在全球運(yùn)營的餐飲連鎖店已上升至34000家，比麥當(dāng)勞多了2000多家。9月8日，百勝公布了第三財(cái)季的報(bào)告(截止2005年8月31日)，中國市場的營收增長了11%(計(jì)入中國大陸、臺(tái)灣和香港業(yè)務(wù))，高于百勝全球增長的平均值7%。在8月的最后一周，百勝平均每天在全球開出3家新店，其中一家就在中國。

　　百勝中國再次成為百勝集團(tuán)贏得全局的關(guān)鍵。截至2005年年中，百勝中國旗下共有1584家肯德基，201家必勝客，3家塔可鐘Grande。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3，近7年的擴(kuò)張速度高達(dá)70%，同期營業(yè)收入是麥當(dāng)勞(中國)的兩倍。

　　10月13日，商務(wù)部等評(píng)選出“2004年度中國餐飲新百強(qiáng)企業(yè)”，連續(xù)幾年排名第二的麥當(dāng)勞居然不見蹤影，包括肯德基、必勝客等業(yè)務(wù)的百勝集團(tuán)則名列第一。據(jù)報(bào)道，以往排名過程中麥當(dāng)勞始終都不愿意公布自己的銷售額，排榜方最終只能以一個(gè)大概估算數(shù)字60多億將麥當(dāng)勞列上榜單。今年商務(wù)部要求各企業(yè)提供其銷售額，不公布數(shù)據(jù)的麥當(dāng)勞只能被從新百強(qiáng)名單中剔除。麥當(dāng)勞不愿主動(dòng)公開數(shù)字，業(yè)內(nèi)相信是由于其銷售數(shù)字低于其老對手肯德基，肯德基剛剛在中國開出了其第1500家店，而麥當(dāng)勞目前只有700家。

　　2005年P(guān)K經(jīng)典法則之六：用本土超越國際，借中國決勝全球。

　　麥當(dāng)勞的目標(biāo)消費(fèi)者是以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。肯德基邀請40余位國家級(jí)食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，包括：老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

　　“肯德基的炸雞，麥當(dāng)勞的漢堡”，前者全美第七，后者全美第一。但在中國，麥當(dāng)勞和肯德基被視為了類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手，并且中國市場正成為跨國公司贏得全局的關(guān)鍵。

　　2005年最無趣的PK：萬明堅(jiān)PK李東生

　　萬明堅(jiān)這位國產(chǎn)手機(jī)的靈魂人物在2004年底突然辭職之后，其離職原因和未來去向成為2005年手機(jī)業(yè)界最熱門的猜測，其與TCL欲言又止的復(fù)雜情感和加盟長虹的撲朔迷離過程，在黯然離職、養(yǎng)病的被動(dòng)境遇下，萬能夠利用以往的卓越聲望引起業(yè)界對于自己去向的高度猜測，變防守為進(jìn)攻，為復(fù)出做好準(zhǔn)備。

　　手機(jī)狂人萬明堅(jiān)在蟄伏一年后，日前以國虹集團(tuán)董事長、CEO的身份，出席創(chuàng)維、國虹、大顯、萬利達(dá)4家國產(chǎn)手機(jī)廠商建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟會(huì)議。4家企業(yè)發(fā)表了“共同重振國產(chǎn)手機(jī)雄風(fēng)宣言”，旨在為一直掙扎在泥潭中的國產(chǎn)手機(jī)廠商找尋一條“群體突圍”之路。

　　手機(jī)業(yè)聯(lián)盟宣告，共同采購原材料、共同做售后服務(wù)，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等多方面結(jié)成聯(lián)盟，共享各方資源，以實(shí)現(xiàn)成本降低、利潤增加。萬明堅(jiān)稱單從國產(chǎn)手機(jī)市場銷量看，國產(chǎn)手機(jī)占據(jù)市場份額并不低。他堅(jiān)信，以目前聯(lián)盟多家的力量，能夠抵得上一個(gè)諾基亞或摩托羅拉。

　　TCL新的管理團(tuán)隊(duì)、新的管理思想、新的管理方法等等都需要更多的時(shí)間來磨合。那么，如此折騰，為什么不在發(fā)現(xiàn)問題后讓萬明堅(jiān)將功補(bǔ)過呢？ TCL一再想通過并購而在“出海”這個(gè)問題上殺出一條血路來，但是觀看TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的整個(gè)過程，我們不得不說TCL是一個(gè)缺乏并購技巧的企業(yè)。 更可能成為千古笑話的是，在并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，TCL方面為了節(jié)約幾百萬歐元的咨詢費(fèi)，自己獨(dú)立設(shè)計(jì)了收購方案。由于這個(gè)方案沒有把握住經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，并購的當(dāng)季度即2004年第四季度居然就出現(xiàn)了3000萬歐元的虧損，一個(gè)季度虧損就超過了省下來的一點(diǎn)費(fèi)用。

　　正如李東生所反思的一樣，TCL通訊由于掌握了TAMP所有的股權(quán)，實(shí)際上也就控制了公司生產(chǎn)、銷售和研發(fā)的人事權(quán)和重組權(quán)。兩套人馬以及兩套運(yùn)行體系，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。合資公司曾一度失控，“雖然CEO和主要高管都是我們的人，合同也要CEO簽字，但TCL方面并不清楚資金使用的具體事宜，很多方面已經(jīng)失去控制。” TCL移動(dòng)除骨干大量流失外，到2004年年底，高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工基本都離職，到2005年3月份前后，一線經(jīng)理(主要是市場、銷售部門)也相繼離職。

　　2005年P(guān)K經(jīng)典法則之七：變防守為進(jìn)攻，狂妄制造神化。

　　萬明堅(jiān)加入國虹是一個(gè)免費(fèi)的廣告，打好了開頭的一炮，萬明堅(jiān)的狂人效應(yīng)也發(fā)生了一定的效應(yīng)。由他牽頭，創(chuàng)維移動(dòng)、國虹通訊、深圳萬利達(dá)和大顯通信這四家手機(jī)新軍當(dāng)天宣告結(jié)成聯(lián)盟。萬明堅(jiān)就此也為他的復(fù)出走了一步高調(diào)棋局，開始繼續(xù)他的神話之旅。

　　萬明堅(jiān)在TCL的巨大個(gè)人影響力必然會(huì)讓TCL軍心不穩(wěn)，隨著萬明堅(jiān)的離去，他的老部下也正在選擇離開。2005年4月20日，長虹更是正式任命原TCL集團(tuán)董事、TCL國際控股公司總經(jīng)理謝安健為國虹通訊數(shù)碼董事副總裁兼深圳分公司總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)國虹通訊員工規(guī)模約為100人，其中來自TCL移動(dòng)的大約有20多人，這些人中很多還是原TCL移動(dòng)通訊的高管，包括原TCL移動(dòng)老總?cè)f明堅(jiān)的助理、現(xiàn)任國虹通訊總裁助理的高斌，原TCL移動(dòng)市場策略部長、現(xiàn)任國虹通訊市場部長劉文權(quán)，以及原TCL手機(jī)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和研發(fā)的幾名部長，現(xiàn)在都在國虹通訊擔(dān)任要職。

　　萬明堅(jiān)看來因?yàn)檎莆障葯C(jī)而有必勝的把握，但是鹿死誰手，結(jié)論還為時(shí)過早。其實(shí)不管最終結(jié)果怎樣，這是一個(gè)典型中國式雙輸?shù)腜K游戲。

　　2005年最激烈的PK：超級(jí)女聲PK夢想中國

　　2005年注定要成為中國電視與眾不同的一年，

　　2005年P(guān)K經(jīng)典法則之八：開放PK了封閉，褲子PK了裙子。

　　2005年最殘酷的PK賽是哪場？“超級(jí)女聲”PK“夢想中國”！作為2005年最引人注目的兩檔平民“選秀節(jié)目”，“夢想中國”和“超級(jí)女聲”的 P K是不可避免的，借助

　　這一次PK，具有劃時(shí)代的意義，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越“超級(jí)女聲”本身帶來的那一點(diǎn)點(diǎn)價(jià)值，開放的心態(tài)與模式獲得了大眾的支持，簡單的褲子戰(zhàn)勝了復(fù)雜的裙子，速度戰(zhàn)勝了完美。李宇春本身也許并不值得稱道，全國人民也不會(huì)就此愛上中性女人，但是這一過程，詮釋了這個(gè)年代成功的關(guān)鍵：簡單、速度、開放、個(gè)性，這才是PK時(shí)代成功的關(guān)鍵。