東芝中國平田信正：眼光落在50年后的中國

　　東芝中國董事長平田信正：眼光落在50年后的中國

　　——專訪東芝(中國)有限公司董事長平田信正

　　經濟雜志記者 陳言

　　經濟雜志3月號

　　中國正在從跨國公司的生產基地向市場轉變，2005年以后，跨國公司紛紛在中國成立研究開發(fā)子公司，開始在中國研發(fā)適合于中國，更能走向世界的技術及產品。東芝(中國)有限公司在中國的事業(yè)規(guī)模達8600億日元。董事長平田信正對消費者、客戶、媒體說得最多的是：“我們是中國的東芝，只有中國經濟發(fā)展了，才有我們發(fā)展的機會。東芝愿與中國經濟一起成長。”

　　東芝(中國)有限公司董事長平田信正，在中國已經工作了將近6年。集團下面有63家公司，事業(yè)規(guī)模達8600億日元，面對瞬息萬變的商業(yè)競爭，他要處理各種突如其來的業(yè)務，奔波于中國大江南北之間，但平田心里從不忙碌于日常業(yè)務，他心里有把尺子，把時間推到50年以后，看那時中國在如何發(fā)展，東芝公司該在哪些地方為未來的發(fā)展打下基礎。

　　東芝公司的企業(yè)鏈條特別長。小到一臺電視，大到一家電梯廠、核電廠的設備制造，包羅萬象。如何經營這樣的企業(yè)，今后在中國的戰(zhàn)略目標是什么?《經濟》雜志2月14日采訪了平田信正。

　　看好電力市場

　　《經濟》：最近，東芝在國際核電市場的舉措，讓人們開始知道東芝也是一家生產重型發(fā)電設備的廠家，在核電上也有很高的技術和制造能力。

　　平田信正：我們在發(fā)電設備、發(fā)電廠的控制體系等方面都是世界最大最強的廠商之一。

　　東芝一直在社會基礎設施方面，包括社區(qū)、公共設施、運輸、制造業(yè)和環(huán)保等多種領域提供發(fā)展、傳送、操作和服務等業(yè)務。多年來積累的豐富經驗、知識，使東芝在促進社會和技術的進步、保證社會穩(wěn)定發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。能源與電力系統(tǒng)部門提供社會與經濟長期發(fā)展所必須的核電、火電及水電機組等電力基礎設施與配套服務。其中包括承建核電站、地熱發(fā)電站、水力發(fā)電站、電力流通和變電系統(tǒng)等項目。在中國，東芝著重從火力發(fā)電、水力發(fā)電、核電、輸變電和配電五個方面參與其建設與發(fā)展。除了提供相關的成套設備(如著名的北侖港發(fā)電站、韓城火力發(fā)電站)，還建立了多家獨資、合資公司，生產工業(yè)用各種大型變壓器、空氣隔離開關、數(shù)字式繼電保護器、避雷器、開關柜、UPS等，向不斷擴大的中國市場提供高質量的產品。2004年9月，東芝等廠商聯(lián)合承接了山西省西龍池大型抽水發(fā)電廠項目。這是日系廠商首次在華承接抽水發(fā)電項目。據(jù)悉，該項目世界排名第二的高落差發(fā)電廠，最大揚程703米。

　　在靠近日本海的柏崎市，東芝建造的世界上惟一有運行業(yè)績的最大的第三代核電站，其功率是135萬千瓦，從1996年開始一直在運行。

　　《經濟》：日本市民對核問題是非常小心謹慎的，為什么東芝卻能做了這么大的核電站？

　　平田信正：當然我們把安全性、信賴性放在了第一位，但發(fā)展核電站也是經濟發(fā)展的必然。市民生活水平的提高、工業(yè)的發(fā)展，這些與能源的穩(wěn)定供給是分不開的。解決能源問題不能不考慮其經濟性、環(huán)保。火力發(fā)電和水力發(fā)電各有利弊，核電站也并不是沒有缺點，比如它的初期投資也比較大，但進入運行期以后，能穩(wěn)定地提供電力。

　　《經濟》：日本的電力有多少是從核電站來的?

　　平田信正：30%左右。

　　《經濟》：這么高的比率是怎么達成的?

　　平田信正：日本國內有幾家設備公司在競爭。除了東芝能生產核電設備外，三菱重工、日立也能生產。幾家公司既競爭，也合作。沒有先進、安全的技術，就不能在競爭中生存下來。這和其他國家不太一樣，日本政府愿意讓國內企業(yè)通過競爭把技術提高上去。

　　《經濟》：東芝是怎樣做過來的呢？

　　平田信正：一個有歷史的企業(yè)，最重視的是自己的信譽。東芝有130年的歷史，其中做發(fā)電方面的設備、參加發(fā)電廠建設的歷史也很長。早在1955年，我們已經開始做核電方面的調查研究了。在具體的運做上，我們非常重視環(huán)保問題，重視質量及交貨期。核電站運行過程中，不論出現(xiàn)了什么問題，我們都采取對外公開信息的方式解決。

　　50年前日本還沒有很強的實力和這個領域的歐美巨頭企業(yè)競爭，但現(xiàn)在我們在很多方面能和他們平起平坐，或者是已經能與之競爭了。

　　《經濟》：做強的原因是什么?

　　平田信正：不斷地變革。在競爭過程中，只有變革自己，才能和對方競爭。外部壓力是變革的動力，貪圖安逸就不會有變革。

　　《經濟》：中國最近很缺電，今后中日之間在發(fā)電方面的合作是不是會有很多？

　　平田信正：當然是。剛才我說過在電力設備、發(fā)電站方面我們與中國已經有合作，今后在相關技術的轉讓、在發(fā)電站設備的選用上、在合作設計等各個方面都會很大的進步。

　　經營本地化

　　《經濟》：東芝在中國有63家企業(yè)，有2萬多的職工在工作。平田先生是怎么管理這些企業(yè)的？

　　平田信正：東芝(中國)有限公司如同一個持股公司，向下屬的企業(yè)出資，進行品牌管理、培養(yǎng)人才。公司的副總裁是中國的雷海濤先生，不遠的將來，東芝(中國)公司的總裁也許也要由中國人來出任。我在過去的近6年里，一直在推進經營的本地化。

　　2000年我來中國工作，感觸最深的就是中國變化很快。能與中國的變化合拍，才能把企業(yè)經營好。到任后，我主要做兩件事，一個是培養(yǎng)人才，再一個就是經營的本地化。人才培養(yǎng)出來了，本地化自然就能進展得更快，東芝成為中國的東芝。

　　《經濟》：如何讓經營也本地化？

　　平田信正：我們的經營理念中常用“MI(Management Innovation 經營革新)”(六個希格瑪)這個詞，經營的本地化就是其中的一個方面。

　　此外，我們有一個虛擬的“東芝中國教育學院”，在這里教育和培訓了很多中間管理人員。在管理人員的選用上，我盡可能用中國本地人。管理層中有不少人是從別的企業(yè)要來的。提高勞動生產效率，要靠中層管理人員的有效經營。我今后也會不斷地增強經營本地化。

　　東芝1972年進入中國，到現(xiàn)在有34年的歷史了。其中1991年以后東芝加大了對中國的投資。我們想在這里建設一個理想的企業(yè)，在獨資企業(yè)方面做起來比較容易，加上我們在歐美的經驗，在合資企業(yè)方面我們也能做好。

　　《經濟》：您感覺中國的企業(yè)文化與日本有很大的不同嗎?

　　平田信正：東芝在中國有長年的事業(yè)經驗，我本人已經在中國工作了近6年，這里有2萬名職工在工作。我發(fā)現(xiàn)中國的年青人知識水平高，頭腦明晰，工作熱情，性格開放。我在歐美、日本都工作過，我覺得中國年輕人的水平在世界上是屬于領先的。

　　時代變化、知識水平、經營速度，從這些角度上看，我覺得中國要比日本快。如果把日本文化和中國的人才結合起來，就能造就出一種新的企業(yè)文化。這種新企業(yè)文化不同于現(xiàn)有的日美歐文化，是一種全新的東西。

　　做成中國的東芝

　　《經濟》：剛才平田先生談到企業(yè)要成為“中國的東芝”。具體地是怎樣實現(xiàn)這個理念的？

　　平田信正：首先要讓市民知道東芝是這里的一家優(yōu)秀的企業(yè)市民。我們愿意在公益活動方面作出努力。2004年及剛剛過去的2005年，東芝都獲得了“光明公益獎”，這項獎是中國非常具有影響的公益獎之一。我們與共青團中央下屬的中國青少年發(fā)展基金會合作，每年建設兩所希望小學，其他方面的公益事業(yè)我們參加得很多，如非典時期、自然災害時期的捐贈等等。

　　《經濟》：我們看到這些年東芝在中國取得了很大的發(fā)展。在平田先生剛剛到中國的時候事業(yè)規(guī)模為2000億日元，但到了2005年已經上升到8600億日元，增長了4倍多。取得這樣的成績的原因是什么?今后的目標又是什么？

　　平田信正：只有在成為優(yōu)秀企業(yè)市民，企業(yè)才能獲得發(fā)展。沒有中國經濟的發(fā)展，不可能出現(xiàn)我們公司的規(guī)模擴大。我希望到近年把規(guī)模做到1萬億日元，讓中國事業(yè)每年提升20%。

　　《經濟》：平田先生提出這樣的計劃的根據(jù)是什么?

　　平田信正∶中國在2008年有奧運會，以后還有世博會等。東芝過去在中國以生產為主，近些年加強了在中國的銷售，這兩年在研發(fā)方面邁出了非常大的步伐。在中國不能總是埋頭于日常的經營數(shù)據(jù)，如果用50年的時間尺度來預測中國發(fā)展的話，人們會得出在技術上該怎么辦，在投資上該如何推進，在市場開拓上應該做哪些工作等等一系列的結論。

　　《經濟》：看來平田先生已經有十分明確的戰(zhàn)略目標。

　　平田信正：是的。我的思路是，強化“MI”(經營革新)，讓經營更本地化。我們已經做了這方面的工作，但我覺得還不夠，還能更本地化，把東芝(中國)做成中國的東芝。通過這些把東芝(中國)有限公司的企業(yè)強化起來，讓整個集團強化起來。其他的如品牌戰(zhàn)略、危機管理、職工教育也是我非常關心的。

　　平田信正

　　自2000年6月起，任東芝公司中國總代表、東芝(中國)有限公司董事長兼主席執(zhí)行官。

　　平田在東芝公司長期擔任能源業(yè)務，和國際上有比較多的業(yè)務聯(lián)系。1994年公司讓不到50歲的平田牽頭全面開拓中國方面的工作，其部下是資歷、歲數(shù)都要比他大出許多的東芝各部部長，這讓平田感到十分意外。那時，平田還不是中國問題專家，由他來開拓中國業(yè)務，等于讓他在中國創(chuàng)新，等于把東芝公司未來中的很大一部分交給了他。平田除了廣泛地征集東芝老將們的意見外，還在公司內部招兵買馬，用半年的時間構筑了現(xiàn)在東芝(中國)公司的框架。

　　1999年，平田任亞洲總代表。現(xiàn)在，平田已經能夠比較熟練地使用中文進行講演。2005年4月，東芝在人民大會堂舉辦東芝公司成立130周年，中國東芝企業(yè)集團成立10周年的慶典活動時，他就是直接使用中文進行的講演。平田把那天的慶典氣氛推向了高潮。

　　平田1945年生，1968年畢業(yè)于早稻田大學，同年就業(yè)于東芝公司。在公司內曾受到當時的總裁，日本財界領袖土光敏夫的熏陶，后又多年跟從前任總裁渡里杉一郎(現(xiàn)任日中經濟協(xié)會會長、日中東北開發(fā)協(xié)會會長)南征北戰(zhàn)，是肩負東芝公司未來的幾位重量級人物之一。

　　東芝公司

　　日本東芝公司在《財富》世界500強中排名72位。總部設在東京。2004年，總資產為4萬5714億日元，銷售額為5.8361萬億日元，職工人數(shù)是16.5萬千人。

　　東芝公司主要有三個部門∶(1)以電力為主的社會基礎設施部門，(2)電子器件事業(yè)部門，(3)數(shù)碼產品事業(yè)部門。

　　1972年中日建交后，東芝作為第一批進入中國的日本企業(yè)，開始向中國轉讓技術，出口電子產品。1991年以后開始在中國直接投資，1995年以后又開始加強了對中國市場的開拓。2000年平田信正出任中國公司董事長，他開始在中國構建全方位的綜合事業(yè)，2001年成立知識產權部、研究開發(fā)部，2002年投巨資在杭州成立IT工業(yè)基地，成立了中國客戶服務中心。2005年將該公司在中國的事業(yè)規(guī)模做到8600億日元。

　　中國的東芝

　　三步走，東芝深深邁入中國社會，成為中國社會中的一員

　　文／本刊記者 陳 言

　　東芝從來到中國設立辦事處，到在這里投資辦廠、建統(tǒng)籌性的公司——東芝(中國)有限公司，三個階段，一步一個腳印地加深了與中國的聯(lián)系，其間也讓自己變成一家“中國的東芝”。

　　東芝(中國)有限公司副總裁雷海濤對記者說，上個世紀80年代，和其他公司一樣，東芝也在北京設立了辦事處，后來做過向中國出口產品、轉讓技術的貿易。這時中國是一個出口產品的市場，與中國用戶的交流也局限在這個小圈子里面。

　　到了上個世紀90年代，情況已經大為改觀，中國從產品出口市場變成了生產基地。少量的幾個外籍管理人員、技術人員在工廠里進行工程技術管理就足以。產品有些是在中國銷售的，出口到其他國家的也不少，但直接與消費者見面的，除了家電以外，其他并不是很多。特別是當時東芝有一個口號叫“E & E”(電子與能源)，大的電機、大的能源項目與消費者直接見面的機會不是很多。這時候企業(yè)與社會的接點開始多了起來，但畢竟能接觸的人，能見識的層面還是有限的。

　　“到1995年成立東芝(中國)有限公司時，情況發(fā)生了比較大的變化，”雷海濤說。一個統(tǒng)籌中國業(yè)務的公司，必須要考慮企業(yè)全盤的發(fā)展，這里要有研發(fā)、產品設計、生產、銷售、售后服務。在中國全線展開業(yè)務后，需要讓消費者對企業(yè)有一個比較全面的認識，企業(yè)也需要對消費者有更清楚的了解。

　　在中國的研發(fā)，不是簡單的一項技術的完成，而是要產品適合這里的消費者、社會，為這里的消費者提供產品。“我認為這是東芝在中國走出的第三步，是深深邁入中國社會，成為中國社會中一員的一步。”雷海濤接著說。

　　東芝(中國)總裁平田信正認為，成為真正的“中國的東芝”需要有三點：扎根中國、以人為本和經營的本地化。企業(yè)要一直在中國發(fā)展下去，這就是扎根中國。以人為本，這里不僅包括了東芝的職工，也指所有消費者。

　　經營的本地化，不僅僅是人員的本地化，公司經營模式的本地化，也包含了在中國的技術研發(fā)。“三年前，我們在杭州組建

　　“企業(yè)經營在國際化，勞動力本身則在多元化。技術要一直走在生產、銷售的前面，”雷海濤說。在本地有了獨到的技術，國際化及多元化就能集中在這里。東芝要成為中國的東芝，重視技術開發(fā)的原因正是在這里。