統一方程式

　　在這個地地道道的民營企業里，董事長隱于人群之中，像一個不聲不響的平凡老頭；總經理一飛沖天，像一只驕傲的風箏供世人仰望品評，并引領這個企業的方向。一把手的退隱與二把手的登臺，在這里顯得如此的平靜，又如此的平和。

　　而這種特殊“二人轉”所帶來的結果，就是這個起點很低的企業，以遠遠超出內部人預期的速度成長起來—— 十年來他們名下的企業“統一石化”，每年以50%的驚人速度增長

壯大，并最終一一趕上對手，領跑這個行業。

　　□文/本刊記者 魯渝華　

　　這是一個特立獨行的企業，又是一個令人嫉妒的對手。有人稱之為“鯰魚”，有人嘆之為“奇跡”。

　　統一潤滑油是伴著那條經典的廣告語——“多一點潤滑，少一點摩擦”而聲名鵲起的。3年之前，統一石化寂寂無名，李嘉不得不在每一個場合口干舌燥地向人們解釋道：統一潤滑油與統一方便面之間沒有任何的關系。3年過后，這個弱小的品牌成長為國內車用潤滑油市場的老大。

　　關于統一潤滑油的成長，由此成了一個謎。這個企業為何一飛沖天？它是如何用3年的時間將銷售額從6億元做到了30億元？這個企業的背后，是什么神奇的力量在謀篇布局，令它在市場上的每一步棋都旁逸斜出，并因此而出奇制勝？

　　直到2003年，“統一石化”38歲的少帥李嘉才開始浮出水面。這個說話愛調侃、親和如鄰家兄弟的總經理，站在最嚴肅的《財富》論壇上講述企業成功的原因，也簡單得幾乎“讓人笑掉大牙”：“統一所做的，只不過更加細心、更加努力地滿足市場需求而已。”對于整個行業的評價，這個年輕人同樣“很不會說話”：“潤滑油并沒有什么秘密，說到底，跟色拉油的配方差不了多少。”

　　一切簡單的背后，往往都有著復雜的注解。這個企業的成長與壯大，那些令業內人士眼花繚亂的市場軌跡，在李嘉看來，不過是由無數被分解、可執行的簡單片段所構成，而企業家要做的，就是找到這些“由復雜通往簡單的有關方程式”。

　　30歲前的選擇

　　30歲以前，李嘉自認自己“沒太大的成就”。

　　1987年7月，1.87米的大個子、校籃球隊主力的李嘉從北京建筑工程學院畢業，被分配到了北京市規劃局。一年時間里，一幫年輕人整天用打撲克來打發漫長而苦悶的人生。一年之后，李嘉從規劃局辭職，踏上了留學的路途，“爭取用更高的學歷來彌補理想與現實間的落差”。

　　然而巴黎的花花世界非但沒有讓他驚喜，反倒多了幾分落魄。在這里，法蘭西人傲慢地揮灑著他們的浪漫，像他這樣的外鄉人卻根本無法進入他們的圈子。一年過后，他又回到了北京。

　　而后學建筑學的他開始找工作。不過對于當時的北京而言，拆房子和建房子的公司都鳳毛麟角，李嘉“碰了不少壁，也長了不少智”。不久，他不得不開始做點小生意來養活1.87米的大活人。這期間，他賣過溫州的皮鞋，倒騰過家用電器，日子過得輕輕松松，心情卻日益失魂落魄。

　　始終做小生意終究不是出頭之日，他覺得需要找個“正規點”的公司學點東西。1990年下半年，他應聘到臺資企業火鳥色拉油公司作業務員。就在這家公司，李嘉第一次見到“銷售有表格、有數據”，用來分析問題很管用。之后，這個善于學習的年輕人得到了上司的賞識，一年之內，他連升三級，從業務員做到了營銷部經理。

　　也許他拼命工作的目的不過是想擺脫生活的現狀，然而，命運卻給他打開了另一扇陌生的門。一個偶然的機會，色拉油公司的中方投資者邀請他一起做色拉油的包裝桶，他有了人生的第一次跳槽。此后很長一段時間，他又不得不絞盡腦汁為包裝桶尋找銷路。

　　就這樣，在京郊大興縣做潤滑油生意的霍振祥成了他的客戶。

　　也就在交上這個客戶之后，李嘉有了一次難得的人生際遇。他陡然發現潤滑油行業幾乎是暴利，而自己的包裝桶做得再漂亮，也只能賺取少量的“銅板”。而當霍振祥邀請這個頭腦靈活的年輕人加入時，他毫不猶豫地答應了，并出任了這家只有幾十萬元規模、十幾條槍的小公司的副總。

　　事隔多年，李嘉斯文地坐在記者面前回憶過去，稱當時的動機完全是胸無大志：“只想隨著公司的發展自己多拿點獎金，然后買一輛吉普在大街上跑，后座放條狼狗，旁邊坐個美女……”

　　那時的統一石化只是個毫不起眼的小公司，僅北京就有273家這樣的企業，放在全國有4500多家。競爭歸競爭，不過生意好做，“一個棒子一口鍋，一鍋能掙十萬多”，那是一個大干快上、熱火朝天的場景，第一年，統一潤滑油做了600多萬元生意。

　　第二年制定銷售計劃，霍振祥提出了翻一番的目標。不過，李嘉卻大膽地提出要賣到3000萬元。于是霍振祥決定給他一個“證明自己”的機會，看看這個夸下海口的年輕人如何實現自己的承諾。

　　對于這次考驗，李嘉沒用多少力氣就輕松過關。先是公司派人到市場搞調研，回來后一總結發現司機根本就不懂潤滑油。當時市場上只有三類產品：汽油機、柴油機和齒輪潤滑油，包裝分別是紅的、綠的、灰的。司機看別人買紅的，就買紅的，有點人云亦云的感覺。這樣的笑話同樣出在自己的公司內部，唯一的一輛桑塔納車過了保養期要到外邊買油，那個級別的油桶曾經是紅色，結果司機依葫蘆畫瓢，最終買錯了型號，發動機遭了殃。

　　“統一”那年做的一件事是：把汽車的照片印到了潤滑油桶上對號入座，司機不再看顏色買，而看桶上的汽車照片。那時國內跑得最多的不外乎就是桑塔納、夏利、切諾基、昌河幾種車型，用什么樣的潤滑油一目了然。這個小小的創意甚至引起了業內的震動，1995年統一潤滑油做到了3300萬元。

　　初次出手，卓爾不凡。其后，慧眼識才的老板霍振祥決心退居二線。順理成章地，李嘉被推到了前臺，成為了這家公司的“操盤手”，開始在“可以放手干”的欣喜中忐忑地實施自己的計劃。這年，他29歲。

　　一只放飛的風箏

　　這無疑是一個心比天高的年輕人，像一只遇到微風就騰空起舞的風箏。當拽在霍振祥手里的風箏線突然由慢放變成自由延伸時，這只風箏就會憑借風力迸發出一飛沖天的力量，甚至翱翔的高度超出了霍本人的想象。

　　其后，在李嘉的帶領下，統一石化接連展開了“三大戰役”，開始使這個公司跑了起來。

　　第一件事是“換了一個桶”。1996年潤滑油市場幾乎是高端品牌的天下，美孚、殼牌、BP們制定的標準成了主導市場的權威。相比而言，國內的幾千家小企業無一不是盯著洋品牌亦步亦趨，跟在后面推出類似產品，以低端和便宜謀取份額。統一潤滑油也一度狂推低端產品，結局卻是“低端產品到處打架，洋品牌獨自偷歡”。事實證明，此路不通。

　　要出頭就得突破，經過又一次調研后李嘉發現，桑塔納一次用油3.2升，夏利用2.8升，可國外產品和國內的主導產品大都是4升的包裝，加完一次油后剩下的量很尷尬，扔也不是留也不是。就在那年，“統一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升規格的“對號入座”式的產品——“一桶不多不少，恰好夠用”。

　　相同的創新還體現在卡車用油上，他甚至從自家搞裝修的油漆桶上得到啟示。卡車一次用油16升，如果用小包裝一次則要4桶。如果改成16升大桶就可一次解決問題，包裝成本節省30%，司機也可廢物利用，拎大桶洗車……兩個月后，“統一”的“水桶裝”潤滑油面世，三個月后，中國北方大大小小的卡車后面都掛上了“統一”的水桶。僅此一招，1996年統一潤滑油的銷售達到了8700萬元。

　　“做生意就像在牌桌上，你手里總要有一張讓別人想不到的牌。其實這張牌就隱藏在消費需求里，你所做的就是多用一點心去挖掘，這樣你才會贏。”

　　緊接著，李嘉打出了第二張牌——“圈了一堆人”。

　　當時市場的通用規則是，整個行業都實行代銷制，經銷商先賣產品再付款。不過通行的規則卻成了李嘉的“不能承受之重”，企業盤子太小，沒有錢，拖一個月的賬款等于占用了流動資金。兩害相權取其輕，在圈內混了沒多久的統一石化爾后給經銷商定下的“規矩”是——現款現貨。

　　開什么玩笑？先前還算合作的經銷商 頓時采取了“非暴力不合作”態度：這個翅膀還未長硬的企業無疑是自斷后路，憑什么要經銷商接受前所未聞的“不平等條約”？

　　不過，未等到不耐煩的經銷商拂袖而去時，李嘉又講出了下半句：“只要你現款現貨，我負責派人幫你銷售一半，你玩不玩？”

　　一語正中下懷：“統一”承諾銷掉一半，即便現款現貨，到頭來占便宜的還是自己。大部分“趨利”的經銷商們一盤算，開始“全力支持廠家新的營銷模式”。

　　這是一場完美的廠商雙贏策略。就在這年，“統一”總部召集了500個市場人員，點對點地分發到各地的經銷商隊伍中。同時“統一”還專門選取了那些渴望成長的中小企業主作為經銷商，主攻的市場也選在二、三線城市——一個市場尚屬空白，大公司看不上，經銷商也最忠誠和穩定的戰場。這種先從二、三線市場突破的方式，甚至寫入了公司的文件：“大城市一律不許建點兒，所有人員都得往下面跑”。

　　在這個冷門的領域，像賣保健品一樣賣潤滑油的方法，無疑是行業內一個前所未有的創舉。那些經過專門培訓后的“統一”促銷大軍，在車場、修理場、門市向似懂非懂的司機們耐心地講授潤滑油的知識，告訴他們該用何種產品、轎車如何維護、如何識別優劣等。這是一場由被動等待變主動出擊的戰役，其后，司機成了朋友，經銷商成了“喝酒時搶著買單的兄弟”。1998年，“統一”輕松地將銷售做到了1.5億元。

　　1999年，統一潤滑油的銷售做到了2個億。

　　小企業逐漸豐滿。李嘉打出的第三牌是——“修建一個園”。

　　他向董事長霍振祥提議：“要修建一個年產10萬噸以上的新廠區，總預算2.9億元左右。”

　　這又是一個有些“脫離現實”的提議，盡管早已見慣了李嘉的跳躍式思維，霍振祥還是吃了一驚。統一潤滑油年利潤不過2000萬元，“用得著玩這么大嗎”？李嘉堅持己見：“中國的市場跟前幾年的日本、韓國相仿，處于噴發的前夕；此時各個行業都不太景氣，投資工廠成本比較低，方方面面都是個機會。”最后，他向董事長拍了胸脯：“一期投資8000萬元，保證一年就能賺回來！”

　　建新廠的方案最終得以確定，2001年，工業園終于建好。在一片歡天喜地聲中，統一去請業內專業權威出席剪彩儀式，不料卻遭到了拒絕，理由是“不想看到悲劇發生”：以行業內15%的平均增長速度，統一10萬噸的產能意味著至少要從2億做到10個億，短期內賣得出去這么多嗎？

　　哪知悲劇最終卻變成了喜劇，半年之后，原材料如鋼鐵、水泥等開始瘋狂漲價，僅此一項企業便節約了至少5000萬元的成本；其后，中國的車市開始井噴，潤滑油需求突然大漲，建好的工業園生逢其時，這年，公司的銷售再創新高，達到了4.3億元。

　　事隔多年，李嘉回憶當時的情形，“壓力真的很大，到處都是‘統一完蛋了’的唱衰之聲”。他努力地將話說得輕轉平緩，似乎找不出當年的緊張。這種緩解恰如這個企業的個性，在不斷的出奇招中將每個可能遇見的拐點幻化于無形，以至于企業成功之后找不出當年的蛛絲馬跡。

　　系統補課學問

　　成立不過幾年的公司，有了疾步如飛的成長，是維系銷售增長的速度，還是稍做停頓，給自己做個體檢？對這個問題，李嘉想了很久，但沒有答案，他相信自己的企業沒有問題。

　　1997年上半年，李嘉做出了一個讓眾人期待很久的決定：進軍南方市場！此前的“統一”雖然在北方遍地開花，但在南方尚屬盲點。地方的諸侯終究要一統天下，為此，統一石化將主力全部調回，一路浩蕩殺向南方市場。有人描繪當時的場景是，“驕傲浮現在每個人的臉上，餞行會最終開走了調，成了慶功會”。

　　哪知三個月后，無往不勝的隊伍卻垂頭喪氣地跑了回來。人算不如天算，南方氣候溫潤潮濕，發往南方的產品不到一個月就開始生銹，銹跡斑斑的產品嚇跑了消費者，也同樣得罪了“被退貨搞得很惱火”的經銷商。信心百倍由此變成了萬般沮喪，更重要的是，主力的南移也動搖了北方的銷售基礎，那一年，統一潤滑油第一次沒能實現銷售目標。

　　整整兩年時間，李嘉未能踏上南方一步。隨后，這個心高氣傲的年輕人開始對自己進行“道德上的沉重思考和深刻解剖”，閉門思過一關就是三個月。

　　“從表面上看，南方市場的失敗只能說是產品上出了問題，但真的就只是產品的問題嗎？事實并非如此。從根本上說，這是一種系統上的失誤，包括產品研發、人員心態、危機處理等鏈條上都出了問題。倘若系統的各項功能都運轉正常，在決策之前有充分的調研，并研制出相應的產品，做好各種應對措施，則事情遠非后來的被動。”

　　說到底，個人再靈光四射，但沒有約束難免會“偏離跑道”；倘若將個人的才智放在一個優秀的系統中，通過系統評估風險、權衡決策，那么企業做出正確決策的幾率會大大增加，個人的力量也會在系統得以放大，并起到事半功倍的效果。

　　此后發生的另一件事情更讓李嘉看到了系統的“缺陷”。1999年冬天，有人告訴他，別的企業在“動”“統一”的人。李嘉不以為然，想想當時的“統一”在圈內還活得比較滋潤，想必員工們不會“丟了西瓜揀芝麻”。哪知春節后上班才發現人不見了。銷售骨干、生產骨干等活脫脫地被人拉走了一條線，連送貨的司機和押運都被人挖走了幾個。離開后的“前員工”叫囂著要給原“雇主”一點顏色看看，并推出了與統一潤滑油從包裝到規格都一樣的孿生產品……

　　那一刻，李嘉形容自己的感覺是“幾乎變傻了”。其后的工作中心變成了亡羊補牢，一年的官司，一年的重建網絡，一年的過渡磨合……好在企業最終還是恢復到了平穩的軌道。

　　“如果當時未能頂住，你想現在會是什么樣子？”這個“飛得太快”的民營企業經歷了所有企業在發展中的磨難：市場敗局、人才流失乃至戰略迷失。在有了切膚之痛之后，他的心思隨后由單一的追求速度變成了“一顆紅心，兩手準備”：一方面繼續尋求銷售的增長和新的突破；另一方面開始為這個成立不過5年的企業建立一個強有力的運營系統，“把人為隨意性的影響降到最低”。

　　1999年，統一潤滑油上馬了在國內都還“處于看稀奇階段”的ERP系統。

　　那是公司有史以來最大的一次革命總動員，6個月內公司展開大規模的培訓，從來沒接觸過電腦的清潔工都被請到了電腦桌旁。傳統的手工作業最終變成了流程清晰的系統作業，麻麻匝匝的數據變成了工工整整的表格，員工開始從高談闊論的匯報變成了在字里行間找“感覺”。

　　通過這個在公司內部被稱作“第一次工業革命”的系統建設，所有復雜的過程都被精簡成一條“簡單”的流水線：先市場調研，再分析結果，推相應產品和決定市場策略。全公司37部調研電話，每年打出近10萬個電話，清單足足有500米長。通過市場調研的反饋，公司研發中心早已配備了上千種原材料，可以根據市場的需要隨時調配出相應的產品。這里成了一個做比說還快的企業：2000年，市場調研人員在調查后發現，北方冬季寒冷，很多汽車難以點火，統一石化隨后推出了9900抗凍機油，“低溫啟動，說走就走”；針對女士摩托車尾氣難聞的情況，他們則在潤滑油中加入香料，“寶馬香車鋪滿路”，一時大受市場青睞……每年統一潤滑油都要推出300多個新品，全行業無人能比——排第2位的，是50多個。

　　全公司1300余家一級經銷商，全都通過一個客戶端系統與廠家的服務器相連。經銷商買了多少貨，賣得怎么樣，通過數據庫一目了然；對于供應商，自己的庫存還有多少，什么時候補貨，也隨時可以查到并早做準備。經銷商要貨時，只需輕輕地一點計劃，信息將自動生成為生產計劃，兩天后，新產品就已陸續發往四面八方。速度成了這個企業快速奔跑的利器，全行業從供貨到組織生產到最終送出產品的周期是10天，而統一潤滑油只需要3天，相當于同樣的時間做了別人三倍的事情。

　　看似復雜的運營系統，在企業內部則只有一個簡單的“QCC小組”。小組分成四個部分，分別管質量、產銷、人力、財務，組長直接對總經理負責，各小組之間分工協同。倘若某部門的不協作影響了其他部門，相應涉及的部門也要負連帶責任；而每個小組的工作，都做到了全盤量化，做得好與不好一目了然。

　　洋品牌錯看了中國市場

　　系統的力量最終轉化為市場規模的快速增長。到2001年時，統一石化做到了6億元的銷售額，成為國內民營石化企業的老大。不過這一年，李嘉感到自己觸摸到了“天花板”。

　　天花板下，數千家中小企業亂成一團，“統一”雖然個子最大，卻不得不彎腰屈膝和小兄弟們肉搏搶食，而且所得微薄；天花板上，利潤最豐厚的一塊蛋糕被美孚、殼牌等巨人攫得，占據20%的高端市場卻獲得了全行業80%的利潤。

　　李嘉又開始找人理論：“中國的車開四五十萬公里非常普遍，而洋車差不多開十萬公里就得更新，這就要求市場上的產品符合中國的車況，但事實上洋品牌在中國推出的潤滑油依舊是歐美的標準；同樣外國的卡車基本上不超載，而中國的卡車超載現象十分嚴重，洋品牌也沒有針對的產品，本土品牌憑什么要在低端過日子？”

　　他很不服氣。潤滑油說到底只由基礎油和添加劑兩部分調和而成，跟洗發水一樣看似神秘實則簡單，大家都用差不多的原料但卻有著太大的價格差別，憑什么？

　　李嘉甚至得出了一個“偏激”的結論：洋品牌完全錯看了中國市場！為什么它還能活得如此滋潤，說到底就因為它有一個品牌效應及品牌光環下的高端產品，消費者有一種“羊群心理”，中小企業也望而卻步。

　　就為“揭開這層神秘的面紗”，他決定做一回安徒生童話《皇帝的新裝》中的小男孩：第一，高端并不高端，洋品牌能做的大家都能做；第二、揭開神秘的方式就是讓神秘的產品大眾化，“本來就很簡單”的潤滑油為什么就不可以做成大眾產品？

　　從做出決定到付諸實施是一個“極其痛苦的過程”。企業已經做大，倘若抗爭不過早已安營扎寨的洋品牌，偌大的企業就會毀于一旦；退回來也是絕路，因為一旦挪窩，原來你的中、低端市場已經被人迅速占領。

　　舉棋不定之際，新的風險又不期而至。2000年下半年，一向與統一石化合作甚歡的國內某石油巨頭為防養虎為患，下令停止對民營石化企業的基礎油供應。國內基礎油源被掐斷，此后統一石化不得不在國際市場招標采購。采購成本加大，再去做質優價廉的中低端市場已基本沒什么退路，統一潤滑油被逼上了高端。

　　李嘉決定向洋品牌發起挑戰，甚至破天荒地想到去央視參與廣告招標。

　　就為論證一下可行性，他找來一些專家、顧問支招，并“期待得到意想中的喝彩”。哪知專家們齊齊亮起了紅牌：“一個平常看不見、摸不著的工業品，要去央視招標向大眾露臉，教科書上都沒有先例。”

　　李嘉據理力爭：“據我所知，早就有企業已經做過，比如“徐工徐工祝你成功！”還有一個就是遠大中央空調。誰會看了廣告之后，去買一臺挖掘機或中央空調回家呢？”

　　但那仍然是一場N票反對、1票贊成的表決。不過孤零零的1票最終變成了2票。在一家路邊的羊肉館，霍振祥與李嘉進行了一場“惜字如金”的對話。“決定了嗎？”“決定了！”“要多少錢？”“6000萬左右。”“多準備點，7500萬怎么樣？”“行，超了這個數就不投了！”

　　6000多萬元的廣告最終投了進去，2003年元旦，統一潤滑油的廣告破天荒地出現在了央視黃金時段。第一個月的1000萬元廣告費投下來，市場幾乎毫無反應。第二個月，又咬牙將1000多萬元砸進去，市場依舊沒什么起色。京城一家報紙用寥寥數語對這個“湊熱鬧的企業”作了點評，題目是《這個企業像愛多？》。

　　自助者天助之。熬到第三個月，李嘉期待的奇跡最終出現。2003年3月21日，

　　原先的“不堪設想”最終變為了一場2003年最為轟動的“事件營銷”。這個在非常時刻播出的廣告無意間暗合了統一潤滑油的訴求宗旨，于是產品及品牌的傳播，在已有的基礎上開始以數倍的放大效應向外延展，緊閉的市場大門一下子被沖開了。3月，統一的銷售同比增長了300%。

　　2003年，統一石化有驚無險地將銷售做到了12.6億元。同樣大獲全勝的是，高端潤滑油占全公司銷售的比例由10%上升到了41%。“量變”走向了“質變”，統一潤滑油昂頭邁進了洋品牌多年霸占的高端殿堂，并震驚了業界。

　　“當時統一賬上的流動資金只有3000萬元，如果全投進去了而不能促進銷售的增長，你想想結果會是怎樣？”事隔三年之后的“交底”，李嘉依舊有些得意：“因為感覺自己的想法是正確的，錢投進去了，自己什么都沒有想了，回家好好睡了場大覺。”

　　總比對手先跑一步

　　用簡單的思維，去做一件件簡單的事情，并得到復雜的結果。事實證明，這是做企業最有效的方式。很多企業不能超越自己，就在于總是用復雜的思維，總想做出復雜的結果，結果不倫不類，到最后，自己也困在了千絲萬縷的復雜程序中。

　　2004年，“受到啟發”的中石油、中石化相繼投入高端市場的戰斗，業內開始刺刀見紅。那一年，統一、昆侖、

　　出頭鳥遭所有的獵人瞄準，這已經不是第一次。對手們投入了更多的資金，制定了更龐大的計劃，炙熱的溫度讓李嘉感到自己又坐在了“火山口”上。也就在2005年底窗外依舊激戰正酣的時刻，李嘉還是平靜地坐在辦公室，與記者進行了一場冰火兩重天的對話。

　　記者：所有的對手都把槍口瞄準了“統一”，你有沒有感到勢單力薄、孤獨和害怕？

　　李嘉：說不害怕絕對是假話，但害怕也沒有用。另一方面，我認為我們也未必會輸，因為我們什么事情都是提前做，現在已經建立了全行業最龐大的銷售網絡——上千家一級經銷商，47000家零售商，甚至在拉薩、日喀則、喀什都有我們的產品銷售店；同樣，我們還有行業獨一無二的ERP系統，有著全行業最快的反應速度和最好的技術支持。正因為我們都提前做了，對手即便逼上來了再做肯定就晚了。

　　記者：據我所知，很多對手都按照“統一”的套路開始拷貝他們的行動，你所說的這些優勢他們早晚都會趕上來，那么“統一”的下一步又將如何應對？

　　李嘉：這個現象我們已經注意到了。心理學上有個印泥效應，也就是說先入為主的印象最為深刻。很多東西早晚都要做，與其如此還不如自己先做。2004年，我們提出了“21369計劃”，將率先在全國啟動2000家換油中心……你知道，在未來，傳統的汽車業將由注重制造轉為注重服務。當轎車駛入任何一家統一換油中心時，我們訓練有素的人員會對轎車進行免費的21項檢查，油液是否有問題、濾芯臟了要不要洗、剎車系統有無失靈，要不要換掉……相關人員會給出一個類似于結論的“診斷書”，而車主可以自由決定是否參與維護或到何處維修。傳統的4S店無法做得如此精細，統一換油中心就恰好彌補了這個空當。同樣，整車場裝車用油配套工作可以提升我們的實力和影響，大家通常認為，被轎車廠家選用做配套的機油通常都是好產品。這些都是大勢所趨。

　　記者：給我的感覺，好像統一潤滑油總是在出奇招，總有使不完的絕招，這方面有沒有什么訣竅？

　　李嘉：其實身處在同一個行業，很多問題大家都看得到想得到，沒有誰比誰聰明。統一最大的訣竅在于，用簡單的心態一個個地去解決實際的問題。

　　證明自己的最好方式就是用事實說話。

　　2004年11月，統一潤滑油贊助了亞洲最頂級的寶馬方程式

　　2004年，統一潤滑油將銷售做到了20億元；2005年，銷售突破了30億元。

　　同樣在2005年，統一的OEM也如愿以償地做到了9家，就在這年，雪鐵龍、東風汽車、大洋摩托、北方動力、奔馳重汽等公司都紛紛與其簽約。這年，“統一”的換油養護中心在國內遍地開花，新建的4個工廠也布局完畢……

　　這無疑是個讓人嫉妒而又讓人欽佩的企業，順利得讓人眼紅。李嘉的目標是在5年之內做到100億元。他說，目標一定可以實現！

　　但這又是一個平凡的企業。董事長放心交權，總經理埋頭做事，雙方依靠一種心靈的默契相互信任，他們之間的關系找不到任何書面的約定。這個公司內部，少有員工的爭吵，少有權力的勾心斗角，員工人數多年維持在1000人左右。公司內，你看不到高談闊論講戰略、宏觀的人，甚至沒有一條可以讓人“斗志昂揚”的標語。企業就這么維持著一種素面朝天的面孔，而員工最滿意的獎勵竟是企業內部特制的一種可以用來吃飯、用來聽課的Q卷，得到它的人常常還會欣喜若狂。

　　當初那輛夢寐以求的吉普也早已換成了豪華的寶馬，他說這是意外。很多時候，他說自己只是覺得自己的想法是正確的，不去做很可惜。然后就開始全力以赴地行動，然后統一石化就給了行業一個大大的意外！

　　其實做企業需要什么大道理？其實做企業不需要什么大的道理！在復雜的過程中找出簡單的結果，再多一點探索。就在這簡單與平凡之間，“統一”做出了大學問，并反倒以特立獨行的姿態上演了一出企業大戲。在這臺戲劇里，李嘉好比聚光燈下自由而獨立的演出主角，而幕后的霍振祥，卻似一個無聲的導演，只把微笑掛在臉上，用微笑讓臺上的主角身心松弛、全情投入。

　　這就是“統一”的境界！