全球化：張瑞敏的臨門一腳

　　上海證券報 記者 劉海民

　　新年之初，見到海爾集團公司首席執行官張瑞敏，他“念念有詞”的全是海爾2006年起實施全球化品牌戰略的新打算。

　　全世界都找不到一塊不是國際市場的市場

　　上海證券報：全球化品牌戰略，對于海爾真有那么緊迫嗎？

　　張瑞敏：這種緊迫感來自全球經濟一體化。加入WTO后，從市場角度講，你已不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場。

　　上海

　　張瑞敏：加入WTO前，有的企業負責人對我說，外國企業來了之后，讓他占領大城市，我們可以到農村去；但中國市場現在不管是城市還是農村，所有的市場都已成為國際市場的一部分。不但是中國，即使是孟加拉，這個全球49個最貧窮的國家之一，其國內市場到處都有國際名牌在那里展開競爭。

　　全球品牌戰略，先取“入圍”資格

　　上海證券報：在您看來，全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌？

　　張瑞敏：誰都想做一個國際化品牌，但這取決于你的全球品牌戰略。

　　上海證券報：海爾早先提出過國際化戰略階段，這與全球化品牌戰略有怎樣的聯系與不同？

　　張瑞敏：國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。

　　上海證券報：實施這樣一個戰略，您認為面臨的最大困難是什么？

　　張瑞敏：首先要能夠入圍，再進入決賽圈。中國企業在全球化、國際化的市場上要獲得一個資格。就像參加奧運會，跳高決賽的標準可能是2米，可你才跳1.8米，談何決賽資格啊？

　　“以一擊十”，全球化的前奏曲

　　上海證券報：這是不是也涉及到一個布局問題？

　　張瑞敏：海爾目前在全世界的制造基地有30多個，想在全世界布滿，尚需花很大的氣力。

　　上海證券報：來中國的外國企業，多是已在全球布局完了才來這里的，他們可以利用原來上百年的積蓄和力量把中國的市場做好，可我們只有21年的經驗。人家是“以十攻一”打中國市場，而我們是全面出擊“以一攻十”，這是不是意味著您的全球化將更艱難？

　　張瑞敏：是的，正因如此，我們需要建立三位一體的營銷體系以打造當地名牌。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰略性虧損5年，報道說今年他們已經開始贏利了，但已經經歷了9年，這么大的一個公司攻占一國市場都需要9年，那我們呢？所以我覺得全球化是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。

　　決賽資格，從差異化產品下手

　　上海證券報：從企業的全球化競爭力看入圍及決賽問題，關鍵是不是在于如何提升產品的競爭力和企業運營的競爭力？

　　張瑞敏：產品的競爭力包括產品的質量和產品的研發。在質量方面，中國的企業都有質量管理體系，但是現在的質量管理體系想要入圍國際市場就非常困難。為什么呢？你可能只是小規模的生產。現在要求的質量水平是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質保體系，才可能進決賽圈。具備高質量是入門的資格，如果做不到，市場就會拋棄你。

　　上海證券報：入圍的問題繞不開研發，在這方面海爾的認識是怎樣的？

　　張瑞敏：我們的專利在中國家電企業算是最多的，我們的發明專利也是最多的。但到國際市場這只能是競爭的一個必要條件，而不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉化到市場上有差異化的產品上。實際上國際標準也是這么定的。比方電熱水器防電墻的標準，過去發達國家的電熱水器不考慮電的安全問題，因為電路系統非常安全，但是到發展中國家不行。所以我們的防電墻熱水器使用中，不管是地線還是上面的線帶電，出來的水都不可能帶電。

　　上海證券報：海爾產品的差異化是國內的產品差異化還是全球的差異化？

　　張瑞敏：我們的目標是要做到全球的差異化。現在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好，世界各國政府肯定會支持這種工作，因為它既環保又節水。但目前我們還需要取得世界各地的水樣，我們要讓不用洗衣粉的洗衣機在全世界任何一個地方都可以使用。

　　物流、資金流、信息流，企業“補腎”必備藥方

　　上海證券報：您認為要參與國際競爭很重要的是企業運營的競爭力，那么，您認為這個“運營力”又取決于什么？

　　張瑞敏：歸結起來是三個“流”：物流、資金流、信息流。

　　這三個“流”，我們在中國做得很好，但到國際上還有差距。比方說物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示范基地企業，在中國算是不錯的，但到國際市場上還不行。為什么呢？因為入圍就是要進入全球的物流網絡，但要進決賽就要能保證貨物不落地。實際上你進入國際市場之后，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區，租一平方米倉庫不到8美金，但到美國紐約就是55美金。

　　在資金流方面，正現金流是入圍的標準。現在中國已經遇到了很大的問題，我們中國企業出口，壞賬率是5%，5%的概念就是發達國家的10-20倍。大量的應收逾期會有很多壞賬，所以，這已經成為制約中國企業成為全球化企業很大的問題。在資金流方面，我們在國內可以，比方我們是行業里唯一一個現款現貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現款現貨。

　　上海證券報：信息流的概念是什么？

　　張瑞敏：信息流歸結起來就是說每臺產品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追溯性。在國內，我們基本上在大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。

　　從機遇利潤到雙贏利潤

　　上海證券報：企業最終講的是利潤，海爾是如何看待從機遇利潤到雙贏利潤的？

　　張瑞敏：我們一開始的利潤是怎么來的？不是靠企業競爭力掙來的，是靠改革開放的形勢帶來的。應該說，海爾的機遇抓得相對比較好。比如

　　上海證券報：您認為今后會不會再有機遇利潤？

　　張瑞敏：不會。有的都是雙贏利潤，就是你有什么好的資源，人家才給你什么好的資源，是資源換資源。

　　企業文化的核心就是創新

　　上海證券報：獲得利潤后，是不是應該強調單一文化向多元文化的轉變，繼而實現持續發展？

　　張瑞敏：有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發展的后勁。但雙贏能力取決于你比競爭對手更多更快地創造需求。但這一切又取決于人的競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，當然就有企業文化的問題。

　　海爾能夠發展到今天很大的一個方面就是我們的企業文化被大家認同了。但我們原來的企業文化是植根于中國

　　上海證券報：據說，海爾集團為適應全球化品牌戰略的發展，又制定了新的企業精神和工作作風，具體內容是哪些？

　　張瑞敏：企業精神就是“創造資源，美譽全球”。這和原來的企業精神最大的不同是：一個是強調以中國為據點，向全世界輻射；新的企業精神是強調全球化，美譽全球。要做到這一點，前提是要創造優質的資源以換取美譽的資源。

　　此外，我們新的工作作風是“人單合一、速決速勝”。在市場機遇多、空間大的形勢下，以前，主要是強調速度，更快地抓住市場機遇，雖然準備還不足，但市場供不應求，也會贏。但今天不僅要有速度，還要有速度與精準的統一，因為環境變了。

　　上海證券報：請您解釋一下“人單合一”的內涵好嗎？

　　張瑞敏：“人單合一”就是要解決速度與精準統一的問題。“單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕獲商機，產生快于對手的競爭力。

　　“人單合一”，就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。“人單合一”，就是以外部市場目標為中心強化內部的管理。“人單合一”，可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際上的商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。