李寧：國際化破題

　　面對耐克、阿迪達斯的步步進逼，今天的李寧不再甘于困守本土市場，它能成功嗎？

　　文/本刊記者 周 一

　　伴隨著輕松的口哨和RAP饒舌音樂，一只校園里的青蛙出場了。它站在梯形教室的桌子上拼命舉手，老師卻讓它旁邊的帥哥回答問題；接著，它堵在心儀女孩必經(jīng)的道路上，努力

招手希望引起注目，得到的卻還是失望；最后它跳進了一只白色的時尚籃球鞋，突然，青蛙變成了勇猛的男生，在球場上所向披靡，女孩拍手歡呼；最后，熒幕上的焦點定格在炫目的籃球鞋上，一句廣告語閃出：“李寧——一切皆有可能”。

　　這是中國最知名的體育用品制造商李寧公司(2331.HK)為其新產(chǎn)品TOP GUN系列籃球鞋專門制作的廣告。這則輕松

　　僅僅一場漂亮的營銷戰(zhàn)是不夠的，李寧公司的實力還需要被更多地證明。

　　毫無疑問，李寧正在大步流星地前進。在擺脫了90年代末期的低迷后，2002年 李寧公司營業(yè)額達到約9.58億元人民幣，2003年12.76億元人民幣， 2004年為18.78億元，較上年大幅上升47.2%，純利上升42.0%，而2005年，李寧有望使營業(yè)額突破20億元。

　　但是競爭相當殘酷，尤其是跟財大氣粗、技術(shù)實力雄厚的全球?qū)κ滞瑘龈偧肌＝衲?月，全球第二大體育用品廠商阿迪達斯最終贏得了2008年北京奧運會的官方合作伙伴資格。傳聞稱，在得知李寧公司的最后出價是10億人民幣后，阿迪達斯毫不猶豫把標的追加到了13億。簽字儀式后，阿迪達斯開始了在中國北京、上海、廣州、成都和大連等大城市的路演活動，以慶賀此次合作。

　　21年前，李寧公司創(chuàng)始人也就是李寧本人憑借著自己在洛杉磯奧運會上獨得3金的出色表現(xiàn)，而贏得“體操王子”的稱號。今天，他一手打造的公司，還能在國際強手的圍追堵截中，再次創(chuàng)出奇跡嗎？

　　理智與沖動

　　2005年9月，當李寧以他特有的體操家的步伐走進英國老牌運動服企業(yè)恩寶(Umbro)大門時，英國《泰晤士報》迫不及待地拋出了一個爆炸性新聞：“來自中國的李寧將收購英國Umbro”。

　　此前一個月，阿迪達斯剛剛宣布以40億美元代價并購銳步，“老二”和“老三”的聯(lián)手使一度優(yōu)勢明顯的耐克變得惴惴不安。在歐洲和美國兩大市場，耐克和阿迪達斯的市場份額之爭已處于膠著狀態(tài)。增長飛速的中國市場，反而成為未來最大的變數(shù)所在。在運動鞋和運動服裝銷售上占據(jù)中國頭把交椅的李寧，一下身處兩大國際品牌夾縫之中。外界猜測李寧將迅速拋出大動作、大策略。而收購恩寶，正符合想像。

　　恩寶由英國堪富利士兄弟創(chuàng)立于1924年，這個擁有81年歷史的運動品牌，目前是全球最著名的專業(yè)足球服裝及裝備供應商。1966年，英格蘭隊身披其球衣，問鼎世界杯冠軍，這一年的世界杯幾乎完全“淹沒”在恩寶的狂瀾中——進入最后16強的球隊有15支球隊身著Umbro球衣，但隨著耐克、阿迪達斯等品牌逐步強大，恩寶的市場逐步被蠶食，其獨領(lǐng)風騷的歷史漸行漸遠，市場業(yè)績每況愈下，近年來頻繁傳出被某球隊拋棄，其贊助商資格被耐克、阿迪達斯取代的消息。

　　因為收購傳聞，外電將李寧描述為“中國服裝界的聯(lián)想和明基”。這看起來是羽翼漸豐的李寧涉水海外的一次大膽冒險。以近期的股價來計，恩寶公司目前市值約在1.8億-1.9億英鎊(約26億人民幣)之間，而李寧的市值約為40億港幣左右，手頭約有現(xiàn)金7億人民幣。李寧吞下恩寶的資金風險并不突出。而李寧遠高于行業(yè)平均水準的28倍市盈率，也讓資本市場希望其除了自然增長外能有更大膽的作為。

　　2004年6月，歷經(jīng)周折，李寧公司終于登陸香港主板市場。但上市一年半來，李寧的進展卻相當保守，直至今天，在國際合作方面，已創(chuàng)立15年的李寧仍停留于獲得國際品牌在中國的獨家經(jīng)銷權(quán)層面，在收購方面從無染指。

　　2005年6月底，李寧獲得了戶外品牌AIGLE在中國的獨家經(jīng)銷權(quán)，卻放棄了此前持有的KAPPA在中國的獨家經(jīng)銷權(quán)。香港李寧與AIGLE達成協(xié)議，在香港成立一家合資公司，雙方各持50%股權(quán)，合資公司將獲AIGLE獨家授權(quán)，在中國生產(chǎn)、推廣及銷售AIGLE戶外休閑和極限運動產(chǎn)品，為期50年。AIGLE源自法國，是一個擁有150多年悠久歷史的戶外品牌。而同期出售的KAPPA誕生于意大利，產(chǎn)品范圍涉及多數(shù)體育運動項目，在全球亦享有盛名。

　　兩個品牌各有側(cè)重，勢均力敵，李寧公司為什么頗費周折，一舍一取？李寧公司解釋說，他們看重長期合資合作帶來增值效果，與AIGLE的合作期限長達50年，而KAPPA的合作則截止于2007年底。事實上，跟恩寶的談判據(jù)說最早也是從經(jīng)銷合作開始。而在2005年初，李寧更與NBA簽約，正式獲得允許通過NBA賽場進一步宣傳李寧品牌。

　　“對于國際化策略，我們正在做一些調(diào)整，坦白說過去幾年來我們在這方面并沒有做過大面積的規(guī)劃。”李寧公司主管市場營銷的副總裁伍賢勇在接受《中國企業(yè)家》采訪時說。

　　在2005年的上半年上市公司半年財報中，李寧公司來自國際市場的收入僅為1.3%，而2004年同期數(shù)字為2.4%。與2004年上半年的營業(yè)額相比，2005年上半年獲得了40.3%的增長，但同期其國際市場卻急劇收縮。

　　伍賢勇透露，在2004年年底，李寧公司對國際市場策略做了一些調(diào)整，決定“先打造國際品牌，再開拓國際市場。”“這種做法與其他中國企業(yè)的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值。”

　　但據(jù)說在2005年夏天，李寧本人開始與Umbro董事局密切溝通。對收購傳聞李寧公司態(tài)度至今曖昧，公司公開表示，不便評論市場傳聞，目前并無明確收購計劃，但不排除與任何品牌合作可能性。

　　全面西化

　　今天的李寧公司，可能是“洋務運動”進行得最徹底的本土公司之一。董事長李寧和執(zhí)行總裁張志勇都是北大EMBA畢業(yè)。首席財務官陳偉成則來自路透集團，他是一位馬來西亞華人。主管市場的副總裁伍賢勇，是位34歲非常嚴謹?shù)脑颇先耍�之前在寶潔工�?年，他同時還負責著李寧的國際業(yè)務。他被挖來李寧之后，薪酬比以前漲了50%，另外還有一份可觀的股票期權(quán)。事實上，李寧公司還有很多擁有跨國公司背景的人才，比如其主管銷售的副總裁曾在雅芳工作，主管鞋類的副總裁來自耐克公司。

　　為了讓公司早日步入國際化軌道。李寧不惜重金請來了IBM咨詢公司為其提供策略咨詢。采用了SAP最先進的ERP和供應鏈管理系統(tǒng)，還委托國際著名的李奧貝納(Leo Burnett)廣告公司負責其整體形象和品牌的包裝定位。2003年1月，李寧說服他的家族成員，向新加坡投資TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司出讓一部分私人股權(quán)，后兩者分別持有公司19.9%和4.6%的股權(quán)，并進入董事會，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上完成了對李寧公司的改造，并在此基礎(chǔ)上，完成了其一波三折的上市計劃。

　　2001年,原財務總監(jiān)張志勇出任CEO，李寧公司開始了長達三年的系列改革。此前的1996年李寧銷售收入6.7億人民幣，曾達到歷史最高峰，在多元化風行年代，公司所涉業(yè)務一度由服裝擴張到皮具、化妝品等。但是高速增長的神話在1997年戛然而止，直至2001年李寧的銷售始終徘徊在7億左右。為支持張志勇，李寧做出的最重要決定即家族成員一律退場。

　　上任后，張志勇大力引進新血，發(fā)動渠道變革。創(chuàng)業(yè)近十年來李寧一直沿襲批發(fā)商渠道，由于利潤波動，批發(fā)商改投其它品牌，使李寧的市場迅速萎縮。針對這一弊病，張志勇開始大規(guī)模推動李寧專賣店策略，到2005年6月底，李寧在全國已經(jīng)擁有3012間特許零售門店，在北京、上海等11個城市直接擁有近400家專賣店。此外在北京及上海之黃金地段開設(shè)了多間店面較大及陳設(shè)裝修現(xiàn)代化的旗艦店。而到2005年，這些店面的形象，已經(jīng)進行了第四次升級，以符合新的發(fā)展潮流。根據(jù)計劃，2008年李寧品牌店鋪數(shù)目將增至5000家，主要集中二、三線大城市及內(nèi)地經(jīng)濟增長迅速區(qū)域，未來仍會維持75%為特許加盟店，25%則為專賣店。

　　而IBM和李奧貝納的進入，則幫助李寧公司找到了大方向。在到2002年前的12年中，公司的廣告主題訴求換過8次。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動我存在”、“運動之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。

　　IBM提出的核心問題是“李寧究竟想成為什么樣的公司？”盡管此前李寧亦有明確的想法，但是他和高管們還是認真思考了這一命題。李寧希望“公司未來能成為專業(yè)體育用品領(lǐng)域的強勢品牌”，這一愿景演變到今天被定義為“致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造”、以及“在兩個以上主流運動項目領(lǐng)域處于全球強勢地位”等。而李寧的目標是到2018年公司能進入全球體育用品5強，成為在全球賽場上最具影響力的品牌之一。

　　目標明確后，李寧逐步從此前涉足的一些多元化領(lǐng)域退出，產(chǎn)品線收縮于運動休閑及專業(yè)運動領(lǐng)域。而在專業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域，李寧不惜重金投入，試圖有所突破并設(shè)立自己作為本土第一品牌的門檻。2004年8月，李寧公司與美國Exeter研發(fā)公司合作，開始運動鞋核心技術(shù)的研發(fā)，并與香港中文大學人體運動科學系合作，對運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業(yè)運動員的腳型數(shù)據(jù)庫，對專業(yè)運動特征進行數(shù)據(jù)搜集和分析，從而進一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。并在之后推出了“金鐵”系列專業(yè)足球鞋。

　　2004年，在李寧公司上市前幾天，《華爾街日報》批評說李寧搖擺在運動和休閑之間。但李寧公司的高管們對此并不以為然，“僅僅是專業(yè)運動產(chǎn)品的消費，將完全偏離了今天中國體育用品的主體市場。”李寧公司一位高管評論說。“在你的鞋柜里，會放著一雙籃球鞋、一雙足球鞋、一雙跑鞋、一雙

　　盡管，三年來在專業(yè)體育用品領(lǐng)域李寧已頗具規(guī)模，但是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，李寧還是堅持多層次戰(zhàn)略。“我們有最貴的鐵系列專業(yè)足球鞋，售價1080元，這可以提升品牌形象。”伍賢勇介紹說，“我們也有價位約700元的專業(yè)籃球鞋，可以遏制耐克和阿迪達斯在國內(nèi)的增長，但我們的主力產(chǎn)品還是200元到450元左右產(chǎn)品，有一定的專業(yè)技術(shù)、價格適中。”

　　在專業(yè)領(lǐng)域的突破、擴張，使李寧迅速與糾纏其后的一系列國產(chǎn)二線品牌拉開了距離，確立了作為一線品牌的進入門檻，同時也縮短了與耐克、阿迪達斯等巨頭之間的差距。在由運動休閑向?qū)�業(yè)運動產(chǎn)品逐步過渡過程中，對轉(zhuǎn)變速度的控制和駕馭，李寧和他的高管們顯得格外謹慎。伍賢勇說，“如果問我們比耐克有哪些優(yōu)勢的話，老實說，一方面我們在中國有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，一方面是因為我們比他們更了解中國市場。”

　　但李寧的一位助手評價說，“他不太喜歡商業(yè)生活。”公司完全步入正軌后，李寧開始甚少在公司出現(xiàn)，他終于如愿以償?shù)貢簳r擺脫了那些瑣碎繁雜的具體事務，他的助手評價說，“他是一個用人不疑的人，很睿智，他的手從來都不會伸得太長。”但假如Umbro收購達成，在這個巨大的跨越面前，李寧及其整個團隊都面臨艱巨的考驗。