六年親歷杜拉克

　　本刊記者 王小燕

　　萍水相逢：“我愿免費做你的顧問”

　　20世紀90年代末，已經歷商海磨煉的邵明路，洞察到了社會上對于經理人培訓的需求，萌生了創辦一所給在職管理者和企業家提供管理培訓的機構的想法。為了尋找合作伙伴，

他跨洋過海，遍訪了哈佛、麻省理工、沃頓、法國INSEAD、瑞士洛桑國際管理學院等二十幾所頂尖歐美商學院以及一些著名的培訓機構。盡管很多院長都贊賞他的勇氣和創業精神，但是這個一無課程、二無師資、三無經驗的企業家還是遇到了現實的障礙而沒能找到合適的合作對象。這時他想到了彼得·杜拉克。

　　商學院不行了，我就想去找杜拉克請教。但我又不認識他，所幸在網上查到有一個“杜拉克基金會”，基金會有幾個董事，我發現其中一個我還認識！他是比爾·波拉德，ServiceMaster(服務大師公司)的董事長，我生意上的合作伙伴。比爾是一個非常熱情的人，聽了我的計劃他很激動，表示能夠幫助中國培養懂得現代管理的經理人是一件很有意義的事。他告訴我：杜拉克是一個很好的時間管理者，如果這件事跟他的使命、價值觀不相關的話，他可能就不會見你。你把你想做什么寫下來，再把你個人的背景大致寫一寫，如果他感興趣可能就會安排。

　　我寫完后比爾的一位下屬還幫我潤色了一下。出乎我意料的是：杜拉克收到后非常快就回了信，還邀請我到他家去做客。于是1999年7月，我第一次來到他家。

　　他聽了我的計劃，了解到我是一個經歷坎坷、白手起家、低學歷背景的人，以及中國是多么需要這樣的機構之后，說：“我去過中國，對那個國家有很深的向往。那是一個人口很多、地域廣闊的國家。你的一番話令我有一種沖動，如果我年輕10歲，我可能會跟著你到中國去做這件事。可惜我年紀大了，我的醫生也不允許我去中國，但我愿意幫助你。”

　　那次我跟他談了快三個小時，臨走時他說：“你知道我的顧問費是怎么計算的吧？”我愣了一下，不過覺得也很合理——占用世界頭號咨詢師的三個小時，付費是太應該了。我回答說：“我不知道，但是我愿意知道。”他笑了：“我要跟你收的咨詢費，就是你今后要隨時把你這件事的進展通報給我。我愿意免費做你的咨詢顧問。從現在起，任何時候，在我的有生之年，只要你需要，就來找我吧。”

　　我們可以說是萍水相逢。就算是有比爾·波拉德的介紹，但他后來對光華管理研修中心的支持和投入，不是基于對我個人，而是基于對我做的這件事的認可。他做事情要看符不符合他的價值觀和使命，而這個價值觀和使命并不和個人的名利聯系在一起。

　　他總是從他的客戶、學生的角度來考慮，從事情本身考慮他能做出什么貢獻。

　　一諾千金：他從未拒絕過我們

　　杜拉克說到做到。已屆90高齡的他，對于光華管理研修中心有求必應，無論是課程內容，師資物色，還是題詞、拍錄像帶，杜拉克都一絲不茍、力求完美。他還要求邵明路每隔一段時間以書面形式向他通報光華的最新情況。六年多來，對于邵明路提出的諸多極為瑣碎的要求和討教，他從沒有拒絕過。

　　我跟他的交往中，印象最深的是他的奉獻精神。他總在問：我能為你貢獻什么？我能為你做什么？不論是在繁忙的工作中，還是當他大病初愈，每次我去求教，他總是撥出至少兩個小時來接待我，有一次甚至從上午一直談到黃昏。只有一次和他的約會臨時取消，原因是他突然感覺身體不適，后來才知道是癌癥，并做了手術。

　　2005年6月16日，我和太太以及我的助理最后一次去見他，他太太提前告訴我們只能見二三十分鐘，因為他非常虛弱。但是那次見面仍然持續了將近一小時，原因是我無法中斷他的談話。其間他問了好幾次：“你們還有什么困難？我還能為你們做些什么？”本來我不想再向他提任何要求，禁不住他再三追問，我想到我們與人大商學院合辦的杜拉克EMBA快要開課了，就請他為第一班學員寫一句話。他鄭重其事地在太太取來的印有他名字的信箋上寫下“向中國人民大學和北京光華管理研修中心合辦的杜拉克EMBA學員們致以我最最美好的祝福”。因為虛弱，這短短的一句話，杜拉克竟寫了十多分鐘……

　　其實他拒絕過我一件事，最后又同意了，這中間相隔了5年時間。2000年時我就想：我們在中國推廣杜拉克的思想，如果能夠用杜拉克的名字，成立一個杜拉克中心就好了，于是我寫了一封信給他。但是他回答說：對不起，我不能同意用我的名字在中國注冊。我的日本朋友跟我共同工作，跟我的友誼已經有幾十年了，他們也提出在日本搞一個以杜拉克命名的機構，我都沒同意。如果我同意你這個新朋友的請求，是不太公平的。

　　其實他這么委婉地拒絕我，是因為他當時雖然知道我們想把光華管理研修中心辦好，但是沒有經過驗證。到了2004年年底，我們的EDP課程內容被3M采用，他們想用這個課程對他們在中國的管理人員進行輪訓，提出發證書的時候能不能使用“3M-杜拉克管理學院”的名稱。這件事提到杜拉克那里，他堅決不同意，盡管他也高度認可3M這家以創新著稱的大公司。他說：“我的名字是不能被一個營利公司所使用的，即使是3M這樣的公司。我的名字曾經用在非營利機構，如：教育機構、宗教機構，如果使用我的名字對于他們的非營利目的有好處，我是會考慮的。比如光華管理研修中心要使用，我是會同意的。”

　　這次我沒提要求，他反倒說行了。我理解是這五年來他看到了我們怎么做事，看到我們真正不是為了營利，也不是為了虛榮，而且我們真正在努力保證課程的品質，保證品牌，他信任我們了。過了兩天我去見他，問他是不是真讓我們用，他說是真的，然后就在一張紙上寫上Peter F. Drucker Academy(杜拉克學院或杜拉克研究會)。 所以我說他從來沒拒絕過我們，這件事是開始拒絕，后來又主動提出來，等于是沒拒絕。

　　杜拉克最后一次為我們題詞是在他去世前的一個月。2005年9月30日我寫信給他，告訴他以他的名字命名的“彼得·杜拉克研究會西安企業家聯誼會”將在10月下旬召開成立大會。兩天后我收到他快遞來的親筆祝詞“歡迎加入彼得·杜拉克研究會西安企業家聯誼會”。為了保險起見，他還不忘同時以傳真發給我同樣的文字。10月27日，當他多年的老朋友比爾·波拉德應邀出席這個成立大會，看到會場布版上的祝詞時，感到很驚訝。他告訴我在最近一個多月中，杜拉克已經陷入極度衰弱中，每天昏睡超過18個小時，即使醒來也不能做什么，如果不是為了他心目中非常重要的事，是不會再執筆的。

　　重“知”更重“行”：尊重實踐者

　　杜拉克把做實際工作的人、第一線的管理者看得很重要。他說：管理者的工作必定是艱辛、枯燥的，而且往往是令人沮喪的。但恰恰是這些工作，推動了我們真實的社會和經濟的發展。世界經濟不是由少數大人物決定的，美國的經濟也不是由《財富》500強決定的，而是由千千萬萬個中小企業決定的。大企業、《財富》500強只決定了媒體的頭條。

　　我曾在克萊蒙特大學上過一個學期的課，有兩門課程是他教的，“新千年的管理挑戰”和“基于信息的組織”。每門都應該完成論文，第一個論文我交了，還獲得了A+，第二個論文因為時間問題(我不是全職，一邊要處理公司事務，一邊要上課)一直沒有寫。他的習慣是論文要早寫，交給他,他還要求你改，如果寫得不好還來得及重寫。最后一次課，馬上要過圣誕節了，我坐在第一排，跟他離得特別近，他的話好像就是對著我說的：“有些學生就是太懶，直到今天我還沒有收到他們的論文！我告訴你們，圣誕假期我是不看這些東西的。還有一兩天，你們要是再不交來就沒有機會了！”我很不好意思，下課就找到他說：“杜拉克博士, 看來我是變成你所說的最不好的學生了。我后天就要回中國了，我也不可能今天晚上就把論文寫出來。”他笑了：“你回中國履行你的責任，去做你實際的管理工作才是最重要的，比完成我的論文重要得多。不要介意我剛才這么說。你真正的論文就是你做的工作。”對于我這樣一個并非大企業的經營者，他對你的尊敬和重視是你能感覺到的。

　　我覺得：中國各界的管理者不要看輕自己的工作。盡管這些工作不像那些學者、作家、明星可以一炮走紅，盡管工作成果可能得不到上司的認可。但是，正是這些日復一日的普通工作，促進了經濟和社會的發展。

　　耳提面命：建造新型社會組織

　　杜拉克的影響絕不僅限于企業界。歷經一戰、

　　在越來越多地讀他的書，聆聽他的教誨，了解了他的思想后，我感到：杜拉克思想真正的意義不在具體的管理理論和學說，而在這些東西背后的目的和結果。他說：組織的目的不在內而在外。在組織里工作的人、組織的股東想要達成自己的目的，他們當然有自己的目的，但要把組織本身當成一個主體來看，誰決定了它應不應該存在，能不能存在？那個力量是外界的。組織只有認識到這一點，把滿足外界要求當目的，它才能生存下去。所以他說，組織的目的有而且只有一個：就是創造顧客，或者說創造顧客所需要的價值。

　　社會由千千萬萬個個別的組織構成，每個組織分擔著某種與眾不同的特定的職能，當它們都正常運轉、發揮作用的時候，整個社會才會形成適合個人生存、工作和生活的大環境。在組織型社會里，社會的職能不再由一個單一權力中心——政府去扮演，而是由千千萬萬個分散的權力中心——組織，包括：企業、非營利團體和政府部門共同來分擔。每一個組織都有自己的資源，每一個組織都提供就業機會，每一個組織都在一定的范圍里完成自己特定的使命。這些組織的權力不再是基于強權與暴力，而是基于知識的。于是整個社會也就成為知識型社會。組織型和知識型社會發展的常態是漸進的，它不訴諸于暴力和戰爭，不需要摧毀和重建，而是演變和轉化、創新和改善。個別的企業和組織可能未必明白它們自己工作的社會意義，但這個意義是客觀存在的，這就是奠定了一個民主社會的基礎。

　　作為一個企業家，我得到的啟發就是：我這個企業為什么而存在。我們重新界定了我們的使命，我們的企業有兩大部門，一個部門是營利部門，包括：證券投資、

　　所以要說杜拉克的學問對我影響很大，是肯定的；他的智慧啟發了我的思維，也是肯定的。他對我最大的幫助，是讓我重新認識自己的企業和自己的工作，甚至自己生命的意義。個人與組織一樣，個人生存的價值不是讓你自己怎么樣，而是為自己以外的社會和別人創造價值。這樣你工作的動力才會永不衰退。這個道理杜拉克是把它“活”出來了。他是一個言行一致的、不搞表面功夫、不追求虛榮的人。我覺得一個人能做到這樣，就沒有什么能限制他的思維，能遮蔽他的眼睛。杜拉克之所以能在管理學上取得這么了不起的成就，這與他的為人、他注重什么是很有關系的。

　　杜拉克是人不是神，他性格上也不是沒有缺陷。他是個感性的人，有時候容易沖動，也有可能做出不冷靜的判斷或偏離了實際情況。但是在基本層面，他以自己的為人給人很大的精神吸引力，這就是他的魅力所在。