2005新生代企業家10大PK

　　新生代企業家通過PK，不僅提高了對資源的利用效率，而且還提高了企業的管理水平，提升了整個企業的運營效率。

　　文/李朝曙 王金晶

　　新生代企業家的價值不只物化為企業家為個人和企業創造的直接物質財富，企業家在

提升公司競爭力、影響力、品牌力及未來價值的隱性能力上，更是值得關注。2005年當選的新生代企業家大都處于“PK”的一年，通過PK帶動價值鏈的提升，從而“創造一個真正的整體”。他們通過PK，不僅能提高對資源的利用效率，而且還能提高企業的管理水平，提升整個企業的運營效率，更有助于營銷戰略、品牌戰略的推行。那么在整合價值的PK中，到底如何勝出？

　　楊元慶：聯想PK龜兔賽跑

　　不久前楊元慶在東京的一個商業論壇上發表演講時稱：“聯想與對手正在進行一場‘龜兔賽跑’，如果都在大街上跑，那么毫無疑問兔子會贏；如果在泥濘條件下，烏龜很可能成為勝利者，所以要把對手拉到沼澤地來跑。現在聯想開始國際化，不能再用沼澤地戰術，就必須要改變烏龜的基因，或是找輛巴士坐，也許可以再跑贏兔子。”

　　正是在這一思路的指導下，2004年12月8日，聯想宣布以17.5億美元收購IBM全球PC業務，在國際市場的大背景下整合企業外部的資源。而在企業內部整合方面，聯想CEO史蒂夫·沃德表示，新聯想已對16個職能部門中的8個完成了整合，全部整合工作在2005年年底全部結束。同時史蒂夫·沃德也宣稱文化整合沒有時間表。

　　從整合的效果來看，聯想在收購IBM PC業務后僅僅60天就閃電盈利，從協同效應、人員保留、客戶保留等方面都有上乘表現。整合的價值由此可見一斑。聯想董事長楊元慶認為，在新聯想首季的整合中，將IBM PC業務脫離高成本平臺，壓低成本成為至關重要的一環。

    楊元慶將首季盈利及初期整合順利歸因于三條，其一是早前的充分假設到位，也就是說在并購前所做的一些分析比較透徹、到位；其二是并購談判非常成功，贏得了有利于自己的條款；第三就是并購后的整合過程比較有序。來自聯想的消息說，現在新聯想每個月大概可以獲得600萬至700萬美元的協同效應，2005年第4季度至少有1100萬至1200萬美元的協同效應。

　　張躍：與任正非PK管理

　　2005年，對于遠大來說是不平凡的一年，這一年，張躍在深圳與華為總裁任正非會晤，華為的發展給了張躍太多的震撼和啟示，也使他重新審視遠大近年的發展。張躍說：“對比同年創業的華為，遠大太自卑了。”凡有自卑，必有比較，凡有否定，必有超越。張躍否定了自己的成績，他說：“華為有3個方面比我們好，第一是流程；第二是發展的雄心；第三是國際化。”

　　“遠大看上去井井有條，但剝開我們整個制度的內核，發現我們的制度都是孤立的，一個系統跟一個系統多半脫節，系統本身也經常出現斷層。” 華為制度是流程化的制度，彼此相互連接，遠大有一部分制度卻是即興產生的。

　　華為從1996年開始流程再造，遠大多年來卻只重視質量管理。單個的業務如產品品質、研發、設計和采購制造、發貨服務等方面，遠大都很嚴謹，但連接成一個鏈條業務面又成了孤立的。華為就不同。整個華為都是嚴謹規劃下發展起來的，不是偶然的，不是靠某些機會。華為1996年就開始做流程，開始規劃國際市場，1995年開始規劃新的產品。別人還沒注意到3G時，華為的產品就已經出來了。

　　沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業，一切取決于人的努力，工人應3倍的努力，負責人則應10倍的努力—— 原東芝總經理土光敏夫的這句名言，赫然寫在遠大“品管樓”最顯眼的位置，這既是張躍對自己和員工們的警示，亦是鞭策。他的目標，是到2008年，使遠大的年銷售額達到120億元。

　　胡成中：規律PK規則，哲學造就德力西

　　德力西，在1988年領到低壓電器行業第一張生產許可證；獲得了首張成套產品、共358張CCC證書；每年以總銷售額的5%投入研發，開發具有自主

　　“小型企業發展靠經驗，中型企業發展靠專業，大型企業發展靠哲學”。企業行為中，“真”的產生，是由于企業持久存在而不違背客觀的市場經濟機制，并能反映市場經濟規律的游戲規則。上世紀80年代初，中國市場充斥著假冒偽劣電器產品。而胡成中卻高人一籌，抱著一種“實事求是”的態度，從客觀實際出發，全力提高產品質量。花巨資建立熱繼電器檢測室，把高質量產品提供給廣大用戶。

　　以ISO9001國際質量體系標準進行生產，從來沒有發生過一次質量投訴事件和違約事件。以“制造者精心，經營者歡心，使用者放心”為準則來生產產品，經營企業。“真”是規律范疇的事情，“假”是規則范疇的事情，最終，贏得世界的一定是真，一定是規律PK規則。

　　馬化騰：我PK了傳統

　　馬化騰培養了一只小企鵝，給它起了個名字QQ，放在網上尋找領養的網民，自此之后，他注冊的騰訊公司就開始創造奇跡了。第一年，申請領養這個小企鵝的用戶就達到500萬，騰訊的增長速度就像一個

　　奇跡不是光有運氣就夠的，運氣自己承認，別人卻不承認。馬化騰PK了傳統，他讓虛擬變成了一種幸福值，他給他的QQ設計了服裝和表情。有一次他發現韓國有種給虛擬形象穿衣服的服務，于是馬化騰把它搬到了QQ上。他還找來了諾基亞和耐克等國際知名公司，把這些公司最新款產品放到網上，讓用戶下載。因為有大量的用戶，騰訊一文不花就得到了這些公司的服飾設計，而用戶也樂于讓自己站在時尚前列。

　　“目前這一塊業務的增長很快，我們有超過40%的用戶，已經嘗試過購買。”馬化騰的獨到眼光又一次為騰訊掙到了錢，2004年前三季度，騰訊盈利達到3.28億元。2005年6月份，騰訊成功在香港上市，又募集了2億美元的資金。馬化騰之所以如此興奮，原因是他的眼光再次得到了驗證，進軍網絡游戲的路子走對了。他用了一年時間做到了許多國內同行用三四年時間才做到的事情。

　　馬化騰的靈感來源于他的愛好，他喜歡在浩瀚的宇宙中尋找星星的變化。網絡的特征與浩瀚的宇宙有一個共性—— 充滿奇妙和未知，給人無限遐想。

　　丁磊：CEO PK垂簾聽政

　　丁磊1997年6月創立網易公司；2000年3月，丁磊辭去首席執行官，出任網易公司聯合首席技術執行官；2001年3月，擔任首席架構設計師，專注于公司遠景戰略的設計與規劃；2001年9月任命孫德棣為代理CEO，當時丁磊表示，在公司董事會找到合適的長期人選之前，孫德棣將一直代理CEO職位。4年過去了，孫德棣一直都是代理CEO，從未被“扶正”過，而業界也認為孫德棣和丁磊的“前后臺組合”是最適合網易狀況的高管團隊搭配。

　　丁磊隱身幕后5年，專職做他熱愛的技術，但是，一切都因為一個意外事故而中止了他的“悠閑”，2005年 9月份，網易代理CEO孫德棣因病逝世。意外變局從來都是核心人員走向前臺，丁磊出山是必須要做的事情。11月份，網易首席架構官丁磊重新擔任網易CEO。網易的靈魂人物一直是丁磊，在各個重要的IT行業場合，丁磊都是網易的代表人物。意外的變局再次讓整個世界向他聚焦，輕松的“后臺老板”必須重出江湖，眾望所歸的事情任何人都不能違背，有時候，這也是一種犧牲。

　　潘剛: 與蒙牛PK，成就中國乳業第一品牌

　　中國乳都—— 呼和浩特的這兩家乳業企業的競爭，已經逐漸演變成由奶源大戰、草源大戰、價格大戰、終端大戰、廣告大戰、設備大戰，發展到人才大戰、公關大戰、營銷大戰、資本大戰、并購大戰的深層次上來了。可是，除了大戰，難道就沒有其它解決的辦法了嗎？

　　“從中國乳都到世界乳都！”許多中國人在暢想中國乳業的未來，要達到這一目標，伊利和蒙牛必須進行國際化合作，類似于可口可樂和百事可樂的同進同出。中國乳業目前正是朝陽產業，而二三線市場可以做為一個突破點。在營銷創新的同時，要進行全面的精確化管理。精確化管理不僅僅是一個概念，還要執行，客戶不只是消費者，公司上下級也是企業的客戶，投資者、股東同樣是企業的客戶。還要強化量化管理，把工作做細做扎實；要注重效率、流程；要全面整合，進行企業的全面提升。

　　國際化對決就需要國際化的平臺，2005年11月16日，伊利正式成為2008年北京奧運會乳品的唯一一家贊助商。要利用好奧運這個平臺，創造未來更大的前景。伊利能得到北京奧運會的青睞，主要原因在于，伊利以突出的綜合實力贏得了這個機會。伊利從來不在市場上打價格戰，在奧運競標上同樣沒打價格戰。

　　競爭是殘酷的，但不是野蠻的；競爭是積極的，而不是消極的。伊利崇尚積極的、良性的競爭智能，提倡“是敵非仇”的競爭心態，希望在一個充滿道義和崇高理念的競爭平臺上，去實現優勢劣汰或共同進步，共同為整個民族乃至世界的健康做出應有的貢獻。

　　江南春: 無聊PK現金，用新銳顛覆傳統

　　江南春絕對是標準的廣告從業者。2005年7月13日，分眾傳媒在納斯達克上市。應邀按響納斯達克開市的鈴聲，江南春成為受此殊榮的第一位中國企業家，是為其自身做的一個很好的廣告。一夜之間，分眾傳媒CEO江南春身價暴漲至2.7億美元。如果參照2004年福布斯中國富豪榜，江南春的身價已經超過搜狐董事局主席張朝陽，躋身前30名。但其野心不是成為一個富翁。

　　在華人企業如何扮演產業顛覆力量的對話中，江南春說：如果要顛覆一個產業格局，最重要的是改變思路，一個是反方向思考，一個是多角度思考，去改變一些思維的觀念。原來大家都認為工業的、服務業的、農業的，都是從產業眼光看，我有時候換一個角度看，從人的角度去看問題，所以在我腦海里面沒有工業、農業、服務業、第三產業、金融業。

　　我們現在所從事的產業是無聊產業，我覺得中國的企業在納斯達克上市的基本上都屬于無聊產業，第一代以新浪為代表的，后來是丁磊發明的手機短信，第三種無聊是陳天橋發明的，青少年在家里待著還不如在網吧打游戲，分眾是站在電梯口利用無聊時間轉化成現金的方式。換一個角度可能看到一個無聊的產業，用別人的無聊兌換成別人的現金。

　　黃光裕：價值標準PK，國美所向無敵

　　對產業標準的PK只是問題的一方面，而另一方面我們應看到，在市場經濟的條件下，不僅僅是誰的技術先進就可以成為標準，進而分享市場，最終檢驗標準是否成功的決定性因素是圍繞這個產業鏈的標準，看誰更有市場說服力。國美電器深諳其中三昧。在與易好家的PK中，國美電器集團公司董事長黃光裕將品牌與企業國際化的經營作為對決的利器。

　　2005年8月1日，國美電器閃電宣布全資收購本土另一家電銷售連鎖店品牌“易好家”的全部股份。11月28日，國美電器又發布公告稱，國美電器以總代價7.614億港元向黃光裕全資擁有的嘉美國際出售藝偉發展及好聯全部股本連貸款，其中所得款項凈額7.605億港元將用作一般營運資金，估計國美可錄得70萬港元的收益。這是黃光裕支持急需擴張資金的電器連鎖業務的一種方式。國美此次“業務單一化”的大功告成，被認為是電器連鎖自我救贖的重要方式。

　　李彥宏：專注PK誘惑

　　百度公司董事長兼CEO李彥宏，對于專注有著自己的理解：專注于某一領域(或地域)，是青春的資本升值的關鍵。百度創業靠的就是專注。1999年底，李彥宏從美國硅谷回國創業，由于他在美國讀的計算機檢索再加上后來為一家報紙做信息搜索，這些都讓他堅定地認為互聯網搜索將是非常有前景的模式，于是他決定做中文搜索引擎。但這一次創業，卻趕上了互聯網的泡沫破滅，很多人都對他搖頭。

　　直到今天回憶當初的決定時，李彥宏仍用“專注”一詞來解釋為何沒有放棄中文搜索。“誘惑太多，轉型做短信、網絡游戲、廣告的，都馬上贏利了，我們選擇了一條長征的路線，而且5年來一直沒有變。”“所以我覺得真正重要的是專注。”在失去某些潛在機會的同時，專注也規避了某些來自不確定市場的風險；再好的機會，如果不適合自己，就只會白白浪費資源和精力；再大的困難，面對了總會有辦法解決。

　　正是因為李彥宏的專注，百度取得了巨大成功。2005年8月百度成功登陸納斯達克，發行價27美元，開盤66美元，3小時內突破100美元，最高沖刺151美元，首日股價飆升353.85%，成為美國有史以來上市當天收益最多的10只股票之一。

　　李書福:資本運營高手PK汽車瘋子

　　難也專注，成也專注。在世事喧騰、紅塵滾滾中靜下心來，專注于某一事業，不受其他欲望誘惑的擺布，這是一件非常艱難的事。在別人三心二意、四處出擊的時候，專注會帶來更多的成功機會。吉利控股集團董事長李書福在當初準備做汽車時，靠的就是那種近乎于偏執的專注。

　　1997年，在有了裝潢材料和摩托車所帶來的豐厚利潤之后，造轎車成了李書福最大的夢想。李書福到省里找相關部門，要求生產汽車，回答當然是否定的。可李書福沒有放棄，他一次次到北京，奔走呼號；一次次到國家生產主管部門，闡明自己的觀點，可這些并沒有融化國家政策的鐵板。好在一次偶然的機會讓李書福的夢想柳暗花明，某部下屬的四川一家生產小客車的企業瀕臨倒閉，于是經過多方努力，吉利與之合作成功。

　　接著李書福又靠“借腹生子”終于拿到了小客車、面包車的生產權。正是靠著對汽車的專注，李書福終于取得了成功：香港成功借殼上市、馬來西亞設廠、和香港貿發局聯手造高檔轎車、參加法蘭克福車展……

　　附文：

　　關注“動態化”核心競爭力

　　謝國渠/平安保險上海分公司個人保險中心副總經理

　　在未來的價值PK中，企業必須關注自身動態化的核心競爭力。一個企業積年累月參與市場分工和競爭，猶如日常不斷工作中的電腦，我們每天在不斷積累資源、實現銷售的同時，我們的企業也在積累垃圾甚至是

　　我們必須不間斷地關注并監測自身企業的動態變化的核心競爭力。只有具備這樣能力的企業家，才能夠在未來的價值PK中勝出。

　　首先，你必須時刻關注市場。必須具備產業化、全球化的大視野，這樣方能在創造自身價值的過程中確立發展的方向。

　　其次，就是給自己一個合理的定位，必須明確地考慮清楚：“做大公司”與“做偉大的公司”對企業未來意味著什么？