一個文人企業家的五年理想主義試驗

　　在常人眼里，企業行為就是為了利潤最大化，決策者應該、也必須為此竭盡所能。事實上，他們中的大多數也是這樣做的。

　　直到同樣的問題擺在李兵面前時，我們才看到了另一種有益的嘗試。

　　本刊記者 李玉申

　　要在“知識分子”和“企業家”中間選一個更適合李兵的定位，確實是件有點頭疼的事情：作為上世紀80年代中國內地為數不多的歷史學研究生，他曾是武漢出版社的資深編輯，負責編撰過大量歷史、哲學、政治甚至自然科學方面的專著，至今仍不輟耕讀；但他又是一家擁有上10億資產的國有股份制企業的董事長。最近5年來，由他一手主導的武漢新華書店系列改革，多次在國內圖書界引起廣泛關注。

　　或許正是有了“文人”和“商人”的雙重身份，李兵的新華書店改革之旅，從一開始就涂抹上了一層溫暖的理想主義色彩。

　　“書生”改制

　　“這段時間，我的情緒一直有點憂郁。”2005年9月，記者第一次見到李兵的時候，當時有病在身的他正在準備武漢新華書店改制前的最后沖刺，“下個月，公司董事會就正式成立了，到時候也許能暫時松口氣，我們再好好聊聊。”

　　待到是月，第二次見到李兵，他的氣色已大有好轉。在其間短短的一個月里，武漢新華書店最后完成了成立50多年來最大的一次體制變革：由單純的國有書店改制成為股份制公司，李兵的身份也由“武漢新華書店總經理”變為“武漢新華書店股份責任公司董事長兼總經理”。

　　在《商界名家》面前，42歲的四川人李兵仍不太喜歡別人把他定位成一個“企業老板”的角色，直到今天，他認為值得一輩子自豪的事情還是“憑實力考取研究生”和“編輯了牛頓《自然哲學之數學原理》和哥白尼《天體運行論》在中國的第一個全譯本”。上世紀80年代分別從

　　2000年，李兵從武漢出版社編輯室主任調任武漢新華書店總經理。在上任的第一個“施政演說”中，他就很明白自己要做的事：對新華書店進行大刀闊斧的改革。

　　“當時，全市幾十家新華書店各自為政，進貨渠道、銷售策略、店面布置都缺乏統一規劃，工作效率低，市場滿足率也不夠。”李兵回憶說，當時他做的第一件事就是把各個門店統一管理，實行連鎖式經營。同時，根據各家書店實際經營狀況和周邊需求環境，對效益不好的門店進行供貨調整或永久關閉，在這一思路下，“新華書店外文書店”、“新華書店音像書店”都應時而生。

　　從2002年開始，李兵著手推進武漢新華書店歷史上最大的一次變革：進行新華書店股份制改造。“股改不是簡單的多家入股，最重要的還是與進來的伙伴資源互補，長期發展。這要求新華書店必須引入戰略合作伙伴。”李兵告訴記者，那段時間一想到自己要面臨如此慎重的選擇，他就經常徹夜難眠。

　　就在此時，在很多國有企業掀起的MBO風潮也波及到了武漢。MBO的沖動一度讓李兵也想在新華書店進行嘗試，但他慎重研究和考慮之后又毅然決定放棄，“新華書店是很具潛力的優質國有資產，不能被賤賣，這個歷史責任我李兵承擔不起。”

　　在眾多的戰略合作者中，武漢新華書店最后鎖定了武漢東湖軟件公司。這是一家以開發新媒體交流平臺為主要業務的高科技企業，在與武漢新華書店合作開發網絡出版與網上交互平臺的過程中，雙方的互補優勢明顯，而李兵也非常看好網絡高科技在將來出版市場的巨大作為。

　　結果，雙方一拍即合。

　　今年11月初，完成股份制改造的武漢新華書店，由武漢出版集團持國有股63%，武漢東湖軟件入股10%，新華書店管理層持股12%，其余15%的股份由原新華書店近700名體制內員工共同持有。在李兵看來，這是一個初步的多贏的結果。

　　改制大局初定之時，李兵也加緊對新華書店的硬件改造升級。從2001年開始，規劃并斥巨資興建了全新的新華書店物流體系，使這一體系的年吞吐能力達到了30億元。對目前武漢新華書店每年5-6個億的實際吞吐量，30個億的總量設計是不是有點浪費？對此，李兵的解釋是：他看好武漢市民對文化消費的快速增長，30億的規模現在也許用不著，但如果沒有長遠打算，機遇來臨的時候就只能眼睜睜錯失良機。采訪中，李兵喜歡用“如臨深淵，如履薄冰”來形容現在的心態。他認為，未來幾年將是對自己意志力最嚴峻的考驗，“我時刻警醒自己，很多企業就是在急劇擴張的過程中死掉的，新華書店必須走穩。”平時不茍言笑的李兵，此刻面部表情更加凝重，仿佛已身臨沙場，隨時出戰。

　　在李兵的規劃中，未來的武漢新華書店將逐步轉型，利用遍布三鎮的門店供貨、配送系統，發展基于互聯網平臺的讀書會員模式，大力推廣網絡出版及B2B、B2C業務，利用高科技手段完善、保障物流管理體系和在線安全支付。配合這一長遠目標，武漢新華書店將繼續在企業信息化管理上加大投入，確保這一發展思路的穩步實施。目前，書店已經利用這一平臺的技術和流通優勢，開始向第三方物流服務過渡。

　　“2000年武漢新華書店的年銷售額是1.8億元，到去年這一數字已基本翻番，今年還會有大幅增長。”看來，李兵對自己五年“改造”新華書店的結果還“比較滿意”。當然，他最感到欣慰的還是帶出了一支團隊。“這支隊伍早已不是當年的渙散模樣，現在，人人招之能戰、戰之能勝。”李兵很欣賞老福特說的那句話——你可以把我的所有企業都拿走，但只要給我留下企業的人才，用不了多久，我還會重新成為汽車大王。

　　理想主義的現實與苦惱

　　李兵平時喜歡讀書，至今每天晚上睡覺前一個小時，必定是他的讀書時間。也許因為自己也是個“讀書人”，李兵腦子里考慮的并不全是企業的利潤最大化，他更希望通過賣書提升武漢市民的閱讀品味，進而營造濃厚的城市人文環境。

　　李兵認為，相對于圖書等文化產品，大多數工業產品并不需要消費者對產品的精神認同，因為這些產品滿足的是人們的生產和生活需要，具有必需品的性質，但書籍作為精神產品，缺乏認同感的消費者很難購買，即使看起來很廉價的一本書。一個好的讀者，首先要具備一定的經濟能力，但要成為圖書消費者，還必須具備相當的文化素養和知識積累，這樣的人才能成為書店的常客，成為加強學習和提高文化品位的倡導者。

　　這讓李兵非常注重在武漢市民中營造讀書和愛書的習慣，從總店進貨的產品控制到店面環境設計甚至每一種圖書的擺放，都體現出對這一思路的引導。李兵的追求是：隨便走進武漢哪家或小或大的新華分店，都會讓讀者感受到濃厚的人文氛圍和關懷，讓來新華書店購書、讀書成為一種真正的文化享受。去年底，武漢新華書店最大的一家分店——面積達1.1萬平方米的光谷書城正式營業，這里地處武昌高校最集中的地帶，一開始，李兵的目標就很明確：把光谷書城做成湖北最大、學術品位最高的書店，真正成為武漢知識分子的樂園。“在書城100多米的學術長廊，看著那些老教授在其中流連忘返，他們即使什么都不買，我都覺得心滿意足。”李兵說。

　　這種心理滿足帶來的文人理想甚至讓李兵作出這樣的決定：從2006年開始，武漢新華書店將逐步控制并減少很多所謂“暢銷書”實則為垃圾書的進貨，在光谷書城以后則堅決不賣垃圾書。“賣這樣的書，我有負罪感，這樣的錢寧可不賺！”

　　他把這一舉動解釋為自己作為一個知識分子的社會良知。李兵認為，改革開放后的社會轉型中，很多知識分子喪失了中國

　　這樣的經營理想帶給李兵源源不斷的工作動力，但在實際中，他遇到更多的則是現實的生存尷尬與苦惱。

　　首先讓他感到痛苦的是武漢圖書市場的不規范。武漢一度是華中地區盜版圖書、音像制品的“大本營”，大量盜版書對新華書店“正規軍”的沖擊可想而知。“盜版書打對折仍有利潤，可按照正常的渠道，這個價錢我們進貨都拿不到。”讓李兵感到委屈的還有市中心地帶與新華書店同時存在的圖書批發市場，由于管理不規范加之監管困難，這里已經成為有合法市場掩蓋的盜版書集散地，而其批零兼營的特點更讓很多武漢市民以買盜版書為“潮流”。

　　在李兵看來，圖書批發市場這種落后的業態建在市中心，無形中刺激了民營書店銷售盜版書的熱情。大量粗制濫造、錯誤百出的圖書流向市場，最后受影響還是讀者。所以，李兵常和別人提起的一句話就是：賣書苦，在武漢賣書更苦！

　　李兵決定變被動為主動。

　　從2005年陽歷新春伊始，武漢市新華書店49個門店所有門類的圖書包括音像制品從1月1日起將長期實行5-9折銷售，此舉在國有圖書老字號的新華書店系統中開了先河，使之成了全國第一家徹底告別“不打折”歷史的新華書店。

　　大部分讀者為這一決定叫好，新華書店的銷售也有明顯提升；但在外地同行那里，李兵這樣做顯然是破壞了新華書店系統的“老規矩”，批評和質疑之聲一度不絕于耳。“在盜版書猖獗的今天，讀者仍然愿意來新華書店購書，我很感動，打折不僅僅是一種促銷手段，也算是我們對讀者的一種感激和禮待。”如今，李兵的這一做法已經堅持了近1年，外界的爭論也開始慢慢平息。

　　企業改制中員工的安置、管理也曾是困擾李兵的難題之一。如果大量重新聘任，原來體制內的老職工怎么辦？股份制改造中，員工和管理層的股份比例如何協調？是繼續使用老職工還是大量招聘新員工……他回憶說，有段時間，自己經常夜不能寐，半夜起來在房間里痛苦地踱步。“這些問題一遍一遍在我頭腦里反復，我感到了前所未有的壓力。”

　　最后，他選擇了把人全部留下來。體制內的老員工持有少部分股份，所有員工實行重新聘任，持股與上崗情況分開。經過統一管理后的新華書店，原來各自為政的門店物流配送和市場人員由總店統一管理，多余的人用來跑市場。而讓李兵下決心全員留下的真正原因還是一個“不忍”——“很多員工對生活的要求真的很簡單，只要有工作能生活就知足了，現有的工作是他們唯一的生活來源，我實在不忍心把這些人往外推。”李兵把這一做法稱為變“減員增效”為“穩員增效”，大大提高了員工的積極性。他和記者算了一筆帳：目前武漢新華書店1400多名職工，照目前的工作強度完全可以裁掉200人，這樣每年就能給公司增加至少600萬的純利潤。“如果一心想著企業賺錢或是給自己升遷撈資本，我完全可以這么做，可我于心不忍，還是希望能帶著他們一起向前走。”

　　在業績和責任面前，李兵選擇了后者。也許正因如此，武漢新華書店的員工對平日管理嚴格甚至“愛罵人”的李兵仍然很服氣，有什么事情都愿意找李兵解決，把他看作是企業真正的當家人。

　　工作中，李兵還注重培養管理團隊的大局意識和行業眼光。他曾和光谷書城的負責人交流說，解放前中國很多大書商既是社會活動家又是知名學者，現在經營這樣規模的大書店，即使不用成為學者，至少也要成為一個文化活動家，把當代中國最優秀的文化知識和思想帶到新華書店里來。在武漢新華書店，李兵還創造性地把“搏”和“雅”作為企業的核心文化，他進一步解釋說，就是希望每個新華書店人都能“搏于行”、“雅于思”，把賣書當作一個文化使命去做。

　　理想主義的現實和苦惱每天都在考驗李兵的決策。文化經營的歷史感讓他不愿放棄自己肩上的責任，采訪中，他反復講到這種復雜的內心感悟——在企業領導的崗位上實踐一個作為知識分子的理想，甚至有時要為了這種理想放棄作為企業家的考量標準。“賣書很苦，需要一種安貧樂道、守望麥田的理想主義精神，但總得有人去做吧。”李兵長出一口氣，意味深長地望著窗外。

　　當這種矛盾在內心沖突最激烈的時候，李兵也想過退出，過自己真正想要的讀書生活。甚至在記者第二次采訪李兵的前幾天，正值武漢秋雨綿綿，李兵回憶自己半生感慨之余，即興寫下這樣一首詩：

　　江城秋雨洗落木，南皮(指清末湖廣總督張之洞。編者注)已逝跡猶陳。若有樂山才情溢，脫去廷服做詩人。

　　“有時候真想現在就退休，以我在武漢新華書店5年做的工作，也完全可以安心退休了。”說話的那一刻，李兵似乎還沉浸在自己“脫去廷服做詩人”的憧憬之中。但他內心也一定很清醒——為了那個滿載責任又剛剛開啟的文化夢想，他恐怕注定了要在這場理想與現實的博弈變革中一路走下去。