黃鳴：發展悖論與皇明突圍啟示錄

　　由光華管理學院主辦，北大光華MBA聯合會負責承辦的第八屆北大光華新年論壇于2006年元月7日舉行。本次論壇的主題是“自主創新與可持續發展”。新浪財經對本次論壇進行全程圖文直播。以下為分論壇“中國制造業的發展與展望”中十屆全國人大代表、皇明太陽能集團有限公司董事長黃鳴演講實錄：

　　感謝武老師，劉老師，感謝光華學院給我這次機會。各位來賓，同學們大家下午好，

我演講的題目是發展悖論與皇明突圍啟示錄，第一個悖論是產業開創者的萬燕悖論，第二個是中型企業向大型企業轉制的瓶頸，這兩個我們皇明都碰到了，我們自己擔心，很多人也為我們擔心，下面說一下萬燕悖論。

　　萬燕悖論是世界太陽能產業的市場化的開創者，現在我們作為世界上最大的太陽能制造基地，首先我們怎么樣突破萬燕這種悖論的呢，我們創造了一個無中生有的完全創新模式。大家看一下，2004年世界可再生

　　看到在國外這樣補貼的情況下，我們2005年皇明太陽能熱水系統，包括大型的熱水鍋爐裝機總量是1400多瓦，相當于兩個大型電站和煤礦，歐盟整個才1200多瓦，光發電的發展世界總量是12020兆瓦。

　　這是另一篇文章，《風能、太陽能 》，這里面講到中國巨無霸太陽能市場，絕對的世界最大的市場，而這個市場是中國人開展起來的，因為這個時間關系案例就不講了。

　　我們是怎樣開發的，幾千萬份科普報，萬里行，進行各種路演，我們路演和體驗營銷是超過中國家電，是最早于中國家電的，因為太陽能大家都不知道，只有用這種科普宣傳的笨辦法，也是最聰敏的辦法做到這一點的，我們每年上萬個經銷商一人要搞十場演出，在各個鄉鎮，上十萬個綠色風暴，使得中國當時十多年前99.9%的人不知道太陽能，到現在一提我要買一個太陽能就知道買一個太陽能產品這種程度，我們最早在央視和各地做太陽能的廣告，世界上做最早太陽能廣告的是我們中國，是皇明。

　　體驗營銷，科普園，科普講座，我們當時提出我剛下海95年創業的時候就提出來，科普上市場，文化力品牌，大家看到今天講的是制造業，我們這個產品很不幸，也很幸運，沒有像家電、汽車這樣可以引進大規模的生產體系和系統集成，沒有，一片荒漠，國內也沒有參照，所以創業初期我們就開始完全創新，所有的整個的從技術，從基礎理論，市場開拓，從材料，從工程系統技術，到樣板，到工藝流程制造，到檢測設備，產業鏈配置，安裝模式、服務模式，終端模式，分銷模式等等，全部都是新的，全部都是摸索的，所以無論從經營哲學，品牌戰略執行都要求創新，所以我覺得我是最應該講創新的人，一切都是空的，這個創新我比做新房子和老房子，傳統產業已有的產業，已經是老房子了，我們引進的房子都帶著精

　　大家知道國外家電、汽車工業、航空業都是幾百家企業在60—100年時間建立一個整個的產業體系，當然人家也是創新，但是中國太陽能產業，熱利用產業在我們中國可以大言不慚講，用一家企業用十年時間初步建立起來。我記得96年剛剛第二年的時候我們喊了一個口號和廣告，叫做誰說太陽能不能登大雅之堂，我們敢與名牌家電競爭，我們用名車概念創全新太陽能

　　第二個就是民營企業的發展悖論。皇明是怎么突破的？記得央視武夷山論壇，當時馬云等人都參加了，白巖松主持要了三個題目，當中選了一個，我的某某年，一個偶像，我的一個錯誤。我說我能不能三個題目都講，我說我以我的2003年到現在為背景，我的所有老師，還有我的錯誤為主題，我的老師為主角，我的題目就是不聽話，其實民營企業剛開始創業的時候不能聽話，刀馬皇帝，你什么都沒有，干了肯定要倒霉，但是發展到一定程度的時候，再用這種模式光一個人說了算就不行了，所以在2000年到2003年這一段時間內，確實出現了很大的波折一開始是快速發展，幾倍十幾倍，然后15%17%，還有振蕩，這個問題不是我一個人碰到，這時候就開始轉變，誰幫我轉變的呢，我的老師。

　　講到對企業的品牌建設當中，有一個老師對我影響很大，一般的老師我只能聽一句話，叫一句之師，他我聽了三句話，他70多了，兩任總統的顧問，很多人講了半個小時要走，用ABC的故事來糊弄中國人，而恰恰是我們中國人聽得太多了，大家聽了以后這些都是非常有價值的東西，但是思想混合了，其實劉老師是教博士的，可是我們有些企業家和經理人連小學的課程ABC的東西都不懂的時候肯定要出亂子，中國很多企業出問題都在這兒，所以他講了三點我記得非常清楚。

　　第一個，做好你的家庭作業，這是基本功，第二個就是鼓勵你的員工，鼓勵你的所有的人你是最棒的，但是我對我自己要講，我是最棒的，當我讓一個員工站起來說，我是最棒的，最棒的，不好意思，大聲說，然后再大聲，如果他不是最棒的，大家都笑話他。其實，正是企業在發展遇到瓶頸的時候，最根本的問題是大家對自己的信心，對產業的信心的問題。第三個問題是我不知道你想些什么，老板喜歡你一干什么，二干什么，三干什么，我告訴自己耐心點，讓他講，后來發現他講的比你想做的好得多，其實到干了七八年的時候，還有兩下子的時候，反而忘掉了最根本的一些東西，所以這時候讓我們深醒，還有一個最后一個重大的問題，當然還有老師，孔子的人之初性本善，還有馬斯洛的需求理論，實際上這應該分析我們員工，分析我們周圍所有的資源，只要是人，人的團體都有這樣的概念。

　　其實對我企業影響最大的還是這個沒見面的老師杰克韋爾奇，04年來中國講學的時候我聽了不少，就記住一句話，有一種人不能用，有能力，有經驗，有影響力，不認同。茅塞頓開，老板知道這一派系正確的，代表老板的戰略，代表了企業的未來，生死存亡，但是這一批人是什么，過去有一部分是自己的請進來的，有一部分是元老，有一定的經驗和能力，舍不得，所以說來回這么偏擺，另一部分又覺得很不公平，企業就亂了，后來杰克韋爾奇讓我明白，天底下的財富無數，能為我所得者有限，天底下人才無數，能為我所用者更加有限，所以前面不要貪才，第二個還不要貪材，所以我當場一刀砍下去，五千人砍了一千多人，大家不要再爭了，老板決定了，就是朝這個好用、好賣的方向走，就這么簡單的道理，就這么干，如果大家不認，你可以走人，不換思想就換人，不換腦袋就換人，然后有一部分人就自動走了，四五百人，其中20多個劉老師的學生，大概走了一半，然后后來你不走我再清，一共一千多人，很多媒體朋友給我打電話說你擔心嗎，我說不擔心，我說過幾個月再見分曉。

　　這一年來，我告訴大家最后的結果，這個結果是增加銷售70%以上，利潤翻了好幾倍，人少了一千多人，現在今年的計劃不是我提出來的，我一看我做了這個決定以后我就退居二線了，我就提了個常務副總，今年正式退出管理層，專職當董事長，這當中今年的計劃不是我提的，我說你們提吧，本來我心里想50%，他們提了一個120%，我說算了折中一下100%吧，利潤和銷售額都翻了一番。

　　浙江幾個老總說市場越來越難做，他們這么大膽，關鍵問題是戰略文化清楚之后，這種潛力非常大，最后我提出口號，是他們內部提出的，把董事長趕出去，我自動退出。

　　董事長退出一線成為管理的里程碑，不是說我強要退，是這個企業非得要你退了，最后我們從組織上，文化上，創新上要形成一個飛躍，皇明集團經過這幾年的努力，從兩個方面形成了突圍：一個是產業萬燕悖論，沒有死在半途當中，像夸父一樣。第二個我們作為民營企業突破了自己的發展平臺和瓶頸，更多是在學習基礎上的創新，謝謝大家！