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三位企業(yè)領(lǐng)袖在國際化過程中的感悟，是2006年最珍貴的新年禮物
文/牛文文
在2005年年底的時(shí)候，中國三大商業(yè)領(lǐng)袖先后發(fā)出了他們對(duì)未來的重要思考。關(guān)心2006年乃至未來更長(zhǎng)時(shí)期商業(yè)前景的人，應(yīng)該認(rèn)真傾聽——在喧鬧的世界，傾聽也是一種藝術(shù)
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柳傳志、張瑞敏、任正非，這三位中國企業(yè)界當(dāng)之無愧的領(lǐng)袖，最近分別發(fā)出了一次重要的聲音：任正非寫了一篇文章，《我們要鼓勵(lì)自主創(chuàng)新，就更要保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)》(見本期《中國企業(yè)家》雜志)；柳傳志做了一次演講，“全球并購要想清楚”(在2005中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上的主題演講，見本期《中國企業(yè)家》雜志)；張瑞敏做了一次演講，“海爾全球化品牌階段要過三道坎”(在“海爾創(chuàng)業(yè)21年暨全球化品牌戰(zhàn)略研討會(huì)”上，見《中國企業(yè)家》網(wǎng)站www.cnemag.com)。這三篇文字，雖然都是從自己企業(yè)的角度講的，但卻不約而同圍繞同一個(gè)大主題——中國企業(yè)的全球化展開。而且，每個(gè)人的觀點(diǎn)，正好覆蓋了中國企業(yè)全球化過程中的一個(gè)關(guān)鍵困境。
任正非講的，是為什么中國應(yīng)該從自己的需要而不是應(yīng)付外國壓力出發(fā)來制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系。“不保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，真正受傷害的是中國有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，而不是西方企業(yè)。……沒有大量中國公司的原創(chuàng)發(fā)明，中國就永遠(yuǎn)進(jìn)不了“高地俱樂部”，就將永遠(yuǎn)受制于人。”任正非說出了那些不甘永遠(yuǎn)在全球價(jià)值鏈低端賺點(diǎn)加工費(fèi)的“技術(shù)派”企業(yè)的共同心聲。中國的企業(yè)在過去20多年里，一直是“引進(jìn)-模仿-同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”模式的受益者，誰也不愿意從頭投巨資花時(shí)間去“自主創(chuàng)新”，反正市場(chǎng)到處都是空白，只要速度夠快，只要營銷過硬，沒有原創(chuàng)技術(shù)就模仿甚至偷竊別人的，照樣也可以成為行業(yè)龍頭。在這種“輕技術(shù)、重市場(chǎng)”的商業(yè)土壤上，投巨資做研發(fā)的企業(yè)家，注定是“孤獨(dú)的少數(shù)派”。
在中國，究竟能不能靠走自主創(chuàng)新的“技術(shù)派”道路成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)？華為用自己的實(shí)踐在探索。連續(xù)多年每年按銷售收入的10%-15%投入研發(fā)，很少有國內(nèi)企業(yè)能下這個(gè)狠心有這股狠勁。但這條道路最大的軟肋，正是國內(nèi)淡薄的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)和法律環(huán)境：“投入這么大的巨資，研究開發(fā)的成果，守不住，許多公司就不會(huì)再有投入原創(chuàng)性發(fā)明的沖動(dòng)，長(zhǎng)此以往，將喪失企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。
張瑞敏表達(dá)的是一種新的全球視野。他宣布海爾從“國際化階段”進(jìn)軍到“全球化階段”。兩者的區(qū)別，在于視野——“國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放啤！瓏H化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌”。站在中國看世界與站在世界看世界，究竟有什么區(qū)別？他借用禪宗三境界做比喻：未參禪時(shí)，“看山是山看水是水”；入門之后，“看山不是山看水不是水”；悟道之后，又“看山是山看水是水”。“我現(xiàn)在就是處在‘看山不是山看水不是水’的階段，希望盡快能夠‘看山又是山看水又是水’”。
如何把自己在本土市場(chǎng)上形成的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力傳遞到國際市場(chǎng)上？這是弱勢(shì)地區(qū)的企業(yè)在國際化初期共同面臨的最大困惑。為什么在本土市場(chǎng)的售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，到了美國就不太起作用？既然我們的品牌在國外賣不出量賣不上價(jià)，那買一個(gè)沒落的歐洲品牌貼在自己的產(chǎn)品上是不是就可以？殘酷的現(xiàn)實(shí)告訴我們，事情遠(yuǎn)沒這么容易。如果一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅僅在本土管用而無法傳遞到國際主流市場(chǎng)，那說明我們根本就不能靠這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“走出去”，必須站在全球視野重新審視我們20多年來在本土市場(chǎng)建立起來的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力——張瑞敏以先行者的洞察力，向所有想走或走在國際化道路上的中國企業(yè)，提出了曳嗹重大的思維問題。
柳傳志講了跨國并購必須“想清楚”，事前想、系統(tǒng)想、有組織地想。他的這次演講，在中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上贏得了滿堂掌聲。聯(lián)想算是國際化的“后起者”，2005年才出手，但一出手就是大手筆，而且一出手就知有沒有。半年下來，業(yè)績(jī)良好，整合平穩(wěn)，可以說是初戰(zhàn)告捷。聯(lián)想為什么能避開海外收購的滑鐵盧？看來應(yīng)該首先歸功于柳傳志以及聯(lián)想高層團(tuán)隊(duì)在本土積累起來的豐富智慧。聯(lián)想在收購前如履薄冰戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地想風(fēng)險(xiǎn)，在收購后以學(xué)習(xí)者的謙虛低調(diào)而不是新主人的盛氣凌人進(jìn)入IBM，局面平穩(wěn)后果斷換CEO貫徹自己的戰(zhàn)略意圖，這一整套打法，把中國傳統(tǒng)文化中“以弱勝強(qiáng)”的精髓發(fā)揮得淋漓盡致。國際并購后的跨文化整合，普遍被認(rèn)為是中國企業(yè)的弱勢(shì)。但柳傳志的演講表明，只要應(yīng)用得當(dāng)，中國文化其實(shí)可能是最高明的整合文化。
三位企業(yè)領(lǐng)袖在國際化過程中的感悟，可以說是2006年最珍貴的新年禮物。借花獻(xiàn)佛，通過2006年第一本《中國企業(yè)家》雜志，我們把這珍貴的禮物，送給所有走在國際化途中的企業(yè)界朋友。
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