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然而銀行終究不能代替國家行使出資人職責(zé)，尚不健全的國內(nèi)證券市場也未能形成對三九的有效監(jiān)管，使得三九猶如脫韁野馬，恣意馳騁事實(shí)上，趙新先在三九的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威已經(jīng)演化成一種高度的強(qiáng)權(quán)治理，他的一支筆弱化了集團(tuán)及其三個上市公司和幾百個二級子公司的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)
本報記者 蔣飛 發(fā)自深圳
深圳筆架山麓，三九集團(tuán)一片灰色的建筑群被擦過山脊的晨曦映襯著。
證券經(jīng)紀(jì)人徐望江幾乎每天都要登上筆架山晨練，他熟悉山腳下這片建筑群每一個角落。徐不僅僅是三九的一個旁觀者，在他的客戶中，從2000年開始有十幾位大戶曾先后重倉持有三九醫(yī)藥(000999.SZ)。然而三九醫(yī)藥并沒有給投資者帶來豐厚的收益，其股價已經(jīng)從上市之初的20元，跌至目前的不到3.40元。
“三九醫(yī)藥原本可以是很好的上市公司，如果趙新先和三九集團(tuán)能夠把資源集中在它身上的話。”徐望江不無感慨。在徐看來，三九醫(yī)藥集中了三九集團(tuán)最優(yōu)質(zhì)的中醫(yī)藥類資產(chǎn)，其三九胃泰、三九皮炎平、三九感冒靈、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸等產(chǎn)品歷來是整個三九集團(tuán)的招牌產(chǎn)品。然而這些最核心的產(chǎn)品又幾乎都是源自三九前身南方制藥廠時期。
三九醫(yī)藥一位高管今年5月曾向《第一財經(jīng)日報》介紹三九醫(yī)藥未來的發(fā)展思路：在剝離輔業(yè)的基礎(chǔ)上，做強(qiáng)中醫(yī)藥業(yè)務(wù)，而中短期內(nèi)則是重點(diǎn)做好三九胃泰、三九感冒靈等產(chǎn)品的拓展，爭取更多的細(xì)分市場。他以某同類感冒藥成功發(fā)展衍生產(chǎn)品為例，表示三九的老產(chǎn)品仍有很大潛力，公司將在研發(fā)方面予以傾斜。
20年輪回，三九醫(yī)藥似乎在向老南方制藥廠回歸。1985年，軍人出身的趙新先拿著軍方的500萬元貸款在筆架山麓開始了創(chuàng)業(yè)歷程。趙及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的三九胃泰和正天丸等產(chǎn)品，使成立于1987年的南方制藥廠取得異乎尋常的發(fā)展速度。如果三九集團(tuán)能夠秉承南方制藥廠奠定的中醫(yī)藥現(xiàn)代化和產(chǎn)業(yè)化先發(fā)優(yōu)勢，致力做深產(chǎn)品線的拓展，專心做好新產(chǎn)品的研制開發(fā)，或許今天是另一副模樣。
在這方面，萬科(000002.SZ)董事長王石或許能夠給趙新先好好上一課。自稱曾經(jīng)除了黃賭毒和軍火，什么賺錢做什么的王石，很早地預(yù)見到多元化發(fā)展和超常規(guī)擴(kuò)張在中國的“水土不服”。于是在他執(zhí)掌之下，萬科從1993年開始一路剝離非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，直至2000年以后專注于中高檔住宅開發(fā)。王石是明智的，當(dāng)年要與他爭是“萬科大廈”還是“金田大廈”先落成的金田股份(000003.SZ)董事長黃漢青，雖然建起了金田大廈，卻在擴(kuò)張沖動中不僅搞垮了企業(yè)，自己到頭來也只能玩“人間蒸發(fā)”，至今下落不明。
趙新先與王石同城創(chuàng)業(yè)，同城成名。王石給萬科留下的是沒有他也能繼續(xù)成長的制度和活力，而趙新先身后，則是三九集團(tuán)高達(dá)百億元的銀行債務(wù)、對三九醫(yī)藥的38億元占款，以及剪不斷、理還亂的400家以上的各級子公司。但是王石專注單一產(chǎn)業(yè)就一定正確，趙新先多元化擴(kuò)張就注定失敗嗎？或許注定趙新先悲愴結(jié)局的，并不是多元化戰(zhàn)略本身的失敗，而是對多元化掌控的失衡，以及兼并擴(kuò)張中財務(wù)管制的失控和企業(yè)文化管理的迷失。
先天缺陷和融資縱容
經(jīng)歷了2001年三九集團(tuán)違規(guī)占用三九醫(yī)藥巨額資金、趙新先去年離職，以及今年趙被拘捕配合調(diào)查等事件之后，有關(guān)趙的各種報道已經(jīng)很多。翻查早年的一些報道材料，一則趙新先與韋爾奇的對話頗為耐人尋味。趙新先當(dāng)時表露了他的“500強(qiáng)情結(jié)”，表示要讓三九成為跨國醫(yī)藥巨頭。實(shí)際上，早在上世紀(jì)90年代中期，三九已經(jīng)把GE作為標(biāo)桿，開始了多元化擴(kuò)張之旅。
1991年南方制藥廠掛靠到解放軍總后勤部，后者將其在深圳的賓館、物業(yè)、貿(mào)易公司等資產(chǎn)轉(zhuǎn)到南方制藥廠和其后的三九集團(tuán)名下，總后在全國各地的一些醫(yī)藥類企業(yè)，也相繼由三九兼并。從這一時期直到1998年末，三九經(jīng)歷了“低成本擴(kuò)張”階段。1999年三九集團(tuán)與軍隊脫鉤,由國家經(jīng)貿(mào)委和之后的國務(wù)院國資委管理之后，三九開始大規(guī)模兼并收購各地的國有企業(yè)。
這些兼并收購，看似三九沒有承擔(dān)太多的成本，有的甚至是零作價由當(dāng)?shù)卣淮涡哉w轉(zhuǎn)讓。然而實(shí)際上三九由此承擔(dān)了大量的潛藏的債務(wù)黑洞，其中包括了很大一部分對國企的政策性貸款支持。這些不良資產(chǎn)成為三九日后的沉重包袱。
在外部融資環(huán)境上，三九的中央國企身份起到了一體兩面的雙重作用。一方面，三九可以從四大國有商業(yè)銀行和股份制銀行獲得大額授信和銀團(tuán)貸款；另一方面，銀行這種“壘大戶”、盲目跟進(jìn)的做法不但不利于控制三九的貸款風(fēng)險，反而縱容了三九集團(tuán)將銀行視作提款機(jī)。
趙新先曾多次向外界表示，三九除了早年的500萬元貸款，軍方和國家都沒有給過投入。三九做到200億元的資產(chǎn)規(guī)模，全靠銀行貸款提供流動資金支持。在三九醫(yī)藥巨額資金被違規(guī)占用事件曝光后，趙新先雖然主動向證監(jiān)會認(rèn)錯，但是私下仍然認(rèn)為如果國家作為出資人的資本金能夠到位，將能很大程度上緩解三九的資金緊張狀況。在這種特殊背景下，一方面三九承擔(dān)了兼并眾多國企困難戶的職能卻沒有相應(yīng)的國家出資或政策作為補(bǔ)償，另一方面銀行貸款可以輕易到手，其兼并擴(kuò)張依然有充足的資金支持。
在直接融資方面，三九這樣的國企也是備受呵護(hù)。2000年三九醫(yī)藥上市融資16.8億元，時隔不到短短兩年，三九集團(tuán)又先后借殼兩家境內(nèi)上市公司膠帶股份和宜春工程。三九醫(yī)藥上市不久即被用作集團(tuán)和關(guān)聯(lián)方的提款機(jī)，而趙新先直到從新聞聯(lián)播看到三九被證監(jiān)會公開譴責(zé)才意識到問題的嚴(yán)重性。此后三九在內(nèi)地的直接融資有所收斂，三九實(shí)業(yè)(香港)有限公司也做好了在境外融資的各項(xiàng)準(zhǔn)備。
然而銀行終究不能代替國家行使出資人職責(zé)，尚不健全的國內(nèi)證券市場也未能形成對三九的有效監(jiān)管，使得三九猶如脫韁野馬，恣意馳騁。
管理迷失
由于趙新先本人的“規(guī)模化而非效益化”思想、特殊歷史環(huán)境下三九背負(fù)的非市場職能，以及融資風(fēng)險的放大，為三九日后的危機(jī)埋下了伏筆。2000年以后，三九一方面在國內(nèi)推進(jìn)“萬家藥店連鎖”和“三九數(shù)字健康網(wǎng)”項(xiàng)目，一方面加緊了將中醫(yī)藥推向國際市場的步伐。
中醫(yī)藥國際化是趙新先的一塊心病。除了在有漢方藥基礎(chǔ)的日本通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作取得一些進(jìn)展以外，三九在歐美的中醫(yī)藥推廣基本上不成功。直接進(jìn)軍碰壁，趙新先想到的是借助資本市場，先行制造中醫(yī)藥概念并且實(shí)現(xiàn)境外融資，繼而以資本手段收購歐美當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥生產(chǎn)、零售企業(yè)和醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，再整合這些境外資產(chǎn)進(jìn)行中醫(yī)藥的推廣普及。
上述宏圖偉略未必將來不會有踐行者，但是趙新先失算在高估了自己——事實(shí)證明三九沒有能力完成如此宏大敘事的戰(zhàn)略整合。
正如有學(xué)者撰文指出的那樣，以GE為標(biāo)桿的趙新先，卻沒有意識到GE雖然是一家發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的公司，但同時擁有統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定、執(zhí)行體系和公司文化，各業(yè)務(wù)集團(tuán)通過共同的運(yùn)營模式、戰(zhàn)略舉措、價值觀和文化結(jié)合在一起。由于這些共享的體制、流程和價值觀的存在，整個GE的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各個業(yè)務(wù)部門的簡單疊加。
那么三九集團(tuán)是怎樣一種企業(yè)管理和執(zhí)行文化呢？用三九內(nèi)部人的話來說，就是“老趙的一支筆”。2001年趙新先被證監(jiān)會譴責(zé)后，深圳一位資深記者寫道：趙新先已經(jīng)在多種場合承擔(dān)責(zé)任，但是趙的責(zé)任于何處始，于何處止，卻無人能解——事實(shí)上，趙在三九的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威已經(jīng)演化成一種高度的強(qiáng)權(quán)治理，他的一支筆弱化了集團(tuán)及其三個上市公司和幾百個二級子公司的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)。
在集團(tuán)和下屬主要子公司的董事會上，趙的權(quán)威幾乎沒有任何挑戰(zhàn)，即使有不同意見也只是小聲議論。整個三九集團(tuán)只有一個資金結(jié)算中心，所有資金調(diào)配都必須在結(jié)算中心體現(xiàn)，而最后決策的只有趙新先一人。這造成兩個結(jié)果：一是重大決策烙上了強(qiáng)烈的趙的個人意志。二是一個人的治理必然造成大量財務(wù)漏洞，事實(shí)上趙新先“對5000萬元以下的資金基本上不過問”。在這種情況下，重大的決策失誤，以及下屬子公司的各種貓膩就成為無法避免的常態(tài)。
“一個人、一支筆”的企業(yè)文化，往往最容易上行下效。有三九高管曾向《第一財經(jīng)日報》表示，“老趙本人很正直，但是下面的人瞞著他”，一些子公司幾乎失控，“子公司附著了有多少吸血的孫公司，連老趙也管不過來”。曾由趙新先前任秘書擔(dān)任總經(jīng)理的三九發(fā)展(600614.SH，現(xiàn)已轉(zhuǎn)讓給民企)，就是被掏空的典型一例。
當(dāng)多元化擴(kuò)張不能提供正方向的疊加效應(yīng)時，整個集團(tuán)肌體就有如腫瘤擴(kuò)散，隨時有病變的危險。
這很容易讓人想起淮南桔、淮北枳的古諺。三九之轍，或可為下一個崛起的國內(nèi)企業(yè)之鑒。
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