魏新變線

　　作者：張翼 　　

    兵法原文：全師避敵。左次無咎，未失常也。

　　兵法白話：有時是不得不走，以保存實力圖謀再起。有時卻是以退為進。兼并重組被企業(yè)熟悉后，走的人就更多了。

　　最短時間內(nèi)惹惱魏新不是件難事。很簡單，公眾場合追問他方正集團的人事問題。走過股市風(fēng)波、人事震蕩的“多事之秋”，客觀地說，近年來，方正集團人事布排整體相對穩(wěn)固，似已不再是無法承受之痛。與此相異，方正的產(chǎn)業(yè)布局則經(jīng)歷了跌宕起伏的變動。2005年年初，方正集團從金融領(lǐng)域全面撤退，迄今為止，金融版圖中僅剩方正證券，及此，魏新夢斷金融控股。

　　可以理解為，魏新在“退步”中求進。因為，魏新的思維體系里，把方正“做實”永遠排在第一位，然后才是做強、做大。如此來看，退出金融、專注IT與醫(yī)藥兩大主業(yè)，應(yīng)屬明智選擇。

　　敗退之初，魏新對外回應(yīng)，方正集團進入金融領(lǐng)域，目的并不是為了把金融發(fā)展為第三或第四主業(yè)，而是在于追求投資回報率。這樣的解釋顯然前后矛盾。由此上溯到2004年4月25日，方正集團宣布成立四大集團：產(chǎn)業(yè)控股集團、金融控股集團、軟件控股集團和投資控股集團，魏新自任金融控股集團董事長。由此可見，魏新對金融可謂雄心勃勃。

　　之前，本報記者曾經(jīng)兩次深度專訪魏新。探討企業(yè)經(jīng)營模式，魏新亮出自己的觀點，做企業(yè)只有兩種模式：一種是微軟那樣的專業(yè)型；另一種是像GE這樣的多元化。早年，魏新在美國鍍金兩年，極為欣賞、推崇GE模式，他認為方正要想做大規(guī)模，GE的多元化擴張模式值得借鑒。但正如柳傳志所言，“GE太特殊了，中國企業(yè)怎么學(xué)也學(xué)不會”。借助資本之力整合方正，這幾乎可以看做魏新主導(dǎo)方正的核心思想。2001年10月，魏新正式接任方正集團董事長，其時他向董事會提交重塑企業(yè)文化的報告，并將方正科技(資訊 行情 論壇)列為試點。魏新并不急于開布資本之局，至為緊要的原因是缺乏得力的資本操盤手。稍后，一個關(guān)鍵人物適時出場，他就是張海的故交，凱地系干將李友。李友現(xiàn)在是方正集團執(zhí)行總裁，他和追隨者夏楊軍、方中華一起將魏新的資本愿景幻化為逼真的現(xiàn)實。

　　2002年開始，方正集團在金融領(lǐng)域的所有動作都與李友密切關(guān)聯(lián)。當年8月，方正集團正式受讓浙江

　　然而人算不如天算，短短數(shù)月，伴隨著受讓證券、信托等非銀行資產(chǎn)“一攬子”計劃的夭亡，2004年7月，成都商行讓方正集團在金融領(lǐng)域首嘗敗績。魏新不得不沉靜反思。當年9月，方正集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展研討會在京召開，魏新及方正集團決策層為方正確定了兩大產(chǎn)業(yè)方向——IT和醫(yī)療醫(yī)藥。一個月后，即2004年10月，方正集團與浙江國信控股集團改制失之交臂。

　　金融產(chǎn)業(yè)為方正提供了資本與產(chǎn)業(yè)的互動平臺，失掉這個平臺，方正將如何整合相關(guān)產(chǎn)業(yè)？今年年初，方正集團將產(chǎn)業(yè)劃分為IT硬件、IT軟件、醫(yī)療、醫(yī)藥、綜合五大事業(yè)部。IT硬件事業(yè)部包括方正科技、方正數(shù)碼等企業(yè)；IT軟件事業(yè)部包括方正電子、方正奧德等相關(guān)子公司；醫(yī)療事業(yè)部包括國際

　　但凡參加過“路考”的人都知道，變線是個嚴峻考驗。變線，要綜合考察自己的位勢、速度以及周遭環(huán)境。經(jīng)營企業(yè)和駕駛的苦樂感覺有所類似，把持方正集團方向盤的魏新，通過舍棄金融業(yè)務(wù)是否嫻熟掌握變線的技巧？

　　點評：現(xiàn)在，新業(yè)務(wù)失利的人都有了堂皇的理由，專業(yè)化下走為上。