劉永行：我的動機是看自己能把企業辦得多大

　　劉永行說：“一個人總是有自己的偏好的。比如陳景潤，他一生就用來解那個1+1=2，你能說研究出來對他自己有什么實際意義嗎？研究完了，他自己也病得差不多了。大家追求的，無非就是一個成功感，別人做到的我也可以做到。我的動機就是想看看自己到底能把企業辦得多大。”

　　本報記者 郝倩 發自上海

　　11月17日，上海浦東銀城東路一幢普通的大樓，咸亨酒店，一個普通的包間。

　　這是劉永行選定的酒店，時間是定在傍晚5：30。

　　這么多年來，他總是偏好這類價廉物美的大眾酒店，好吃家常菜，其中尤愛鹽水煮花生。而晚上5：00準時下班更是成為他的行事規范。他希望有更多的時間陪著老婆家人。

　　5：30，門開了，一個穿著普通紅色襯衫的中年男人準時到場。這就是劉永行，將自己的生活盡量的平民化。然而，就是這樣一個人，在2001年曾經入選福布斯中國首富。

　　作為民營企業的代表，劉永行認為：要么和時間競賽，例如起家時快速擴張飼料廠；要么運用民營企業的優勢和東方希望的規范，注入一些虧損的行業，例如第二主業鋁行業。

　　“中國人真是了不起。經營能力和發展速度齊頭并進，足以令一個行業從成長期很快步入飽和期。從高盈利到高虧損，這其中可能只需要1年或者更短的時間�！�

　　這是東方希望集團董事長劉永行經營實業多年后的感悟。

　　對于中國眾多民營企業來說，難在“守江山”。劉永行卻是一個以實業守住江山的典范。

　　“保守”劉永行的大膽嘗試

　　劉永行的生活十分有規律，在成都創業時每天6點鐘起床的習慣一直延續到現在；早晚讀報；工作8小時中的一半用來看傳遞最新知識的“薄書”和瀏覽網絡；工作之外鮮有應酬。

　　他被業界公認為“保守”，卻在幾年前做了一個大膽的“試驗”。

　　“我知道需要巨額投資的重工業做不起‘試驗’，但是我還是做了�！眲⒂佬姓f，“飼料都是小企業，要求高，產出低。進入重工業才能做大。”

　　事實上，在找到第二個主業以前，整個集團在飼料行業的發展就已經到了一個臨界點，按照劉永行的話來說：“我培養出來的一批年輕干部的發展空間都會觸到天花板�！�

　　最終劉永行的選擇是鋁電復合體產業。劉永行相信，在過度競爭的產業形成的優勢，必然會在競爭相對不完全的產業中獲取生存機會。

　　2002年4月，劉永行與山東信發集團共同組建信發希望鋁業有限公司之后，又轉戰內蒙古包頭運作鋁電一體化項目，此外還有河南氧化鋁項目�，F在，鋁電復合產業已經基本上了軌道。

　　劉永行說他現在對鋁業“粗懂”。對此，親近他的人認為他的評價過于“保守”，因為自從接觸到這個新領域之后，劉永行閱讀了大量鋁業的專業書籍。

　　劉永行在一些事情上十分較真，例如為了保證飼料產品的質量，他可以親自嘗一下原材料的味道。

　　進入了新的行業，劉永行依然較真，努力在技術上下工夫，他認為自己要做的鋁業，一定要具備國際水準。

　　民營企業管理精髓也一并隨著劉永行進入了新行業：“民營企業有成熟的機制，可以進入重工業；在任何時候都要打造一個產業鏈；民營企業有較多的自有資金。”

　　所謂成熟機制，自然是劉永行的成本控制和精細化管理；而產業鏈，則是他在當初喂養鵪鶉時便領悟到的：用鵪鶉糞養豬、豬糞養魚、魚沙養鵪鶉，這依然被用在鋁電一體化產業鏈打造中。至于資金，劉永行坦言在投資鋁業之初貸不到款，他最終決定自己出巨額的首期投資，只用少量貸款作為流動資金。他諳知如果“短債長投”，會將企業推向絕路。而“短債長投”的方式，恰恰是很多民營企業最終出現資金鏈危機的誘因。

　　經典成本控制

　　“在很多人看來飼料可能是一個低能產業。但是不要小看飼料業，我做重工業的初始資金都是飼料行業賺來的�！眲⒂佬行ρ浴�

　　“飼料行業前年開始虧損，但是東方希望集團依然可以保證盈利能力，利潤達到7%至8%。”1999年全國1.3萬家飼料廠虧損,2000多家倒閉。但是劉永行帶著東方希望集團活下來了，而且活得不錯。

　　劉永行非常重視固定資產投資以及工廠日常消耗的成本控制。

　　事事追求點點滴滴的合理化；竭盡全力創造企業的相對優勢。這兩點被劉永行列入了東方希望的價值觀。1990年，東方希望集團開始進行資本經營的嘗試，即按照第一個飼料廠新津縣飼料廠的成功模式，在全國各地復制一批企業，拓展全國市場。之前，新津廠的飼料運到外地，成本要上去一大截。劉永行認為必須實現“銷地產”，才能使企業成本有效得到控制。

　　如同撒豆成兵，劉氏兄弟的飼料廠從1995年到2000年，由26家廠迅速擴展為100家。而兄弟分家之后，目前劉永行旗下還擁有60多家工廠。2002年，整個希望集團在全國的飼料廠已接近120家。劉永行表示，接下來的目標是在2010年銷售飼料1000萬噸、銷售額200億元，全球第一。

　　“所以說企業虧損不僅僅是因為市場的因素，還要考慮到投資的規模，尤其是固定資產的投資，以及在變化的市場中企業的相對優勢。”

　　后期進入的鋁業情況也大抵如此�！巴鈬�人投資1美元的，我們投1元錢能否完成？外國人需要籌備3年的，我們1年能否完成？”劉永行認為，假如企業經營可以符合上述的假設，就可以形成競爭優勢。況且中國還有成本較低的人力。

　　事實證明，劉永行在重工業方面達到了上述的成本控制目標。

　　毛澤東提出：“多快好省建設社會主義”。劉永行建設東方希望也秉承了同樣的思路，他說企業經營的“好”一定要是框架性的好、規劃性的好、可預期的好和可完善的好。包頭的鋁廠從動工到投產僅1年，除掉3個月的冰天雪地和3個月的“非典”期，劉永行用半年的時間打破了國際上“動工到投產3~5年”的慣例。

　　“國外有個算法，建成1萬噸電解鋁的生產能力需要幾億元。包頭項目我們的投資低于國際標準很多，而且采用世界先進技術，非常環保。我們具有國際競爭力�！�

　　在進入鋁業第3年，劉永行已經可以將精力平均分給飼料業和鋁業。作為東方希望集團的第二主業，鋁業一開始要花費劉永行60%到70%的精力。“今年過年，心里肯定舒坦多了。”劉永行坦言。他說他在投身新行業的過程中感受到了“緊張的愉悅”。

　　發酵粉還是面粉

　　從1998年開始，劉永行就給自己定下了減少電話的目標。劉永行將簽字的權力分給了下面的副總，除了看書和閱覽信息之外，每天另一部分時間用來給每個部的部長開例會，每天十幾次會，每次會議持續兩三分鐘。果然，在和記者見面的兩三個小時內，他沒有接一個手機。

　　無論是企業管理還是產業營銷，劉永行總是在計劃內循序漸進。劉永行有足夠的耐心完成每一步企業運作和營銷的轉變，并在規定的時間內力求做到盡善盡美。

　　按照投資銀行業的一句比喻：“實業好比面粉，虛業好比發酵粉。蒸饅頭主要靠面粉，發酵粉只要一點就夠了�！眲⒂佬酗@然并不樂意成為可以迅速膨脹的“發酵粉”。“我給企業做過15年規劃，因為這樣不會急功近利，不至于做事情太毛糙�！彼�說。

　　在操作中迷茫，在應用中失去耐心。這是中國一些民營企業在超高速的發展中都會遇到的問題。劉永行一直在守著自己的行事準則。無論是做飼料、做鋁業，還是投資金融，他始終抱有一顆平常心。

　　正如業界所評析的“保守”，劉永行似乎一直沒有表現出對于資本游戲的興趣。

　　1997年底，當資產重組、低成本擴張、多元化被熱炒之時，他提出要“慎對資本經營和低成本擴張”，指出“多元化既是機會又是陷阱”。他在企業內部管理中首倡精細化、合理化原則，尤其在固定資產投資方面千方百計壓縮成本。

　　爾后，民營企業大舉并購之風盛行，如德隆系和斯威特系在2000年后表現出的冒進。但是劉永行卻一直不為其所動�！澳切┒际恰�虛的’�！眲⒂佬械幕卮鹗�分簡單。

　　“為消費者付出多一點，貢獻多一點。”這也是劉永行的企業價值觀之一。與劉永行相比，弟弟劉永好更加熱衷于資本運營。他的名言是：“做飼料是一分一分賺錢，做

　　劉永行自我評價“不善‘勾兌’”：“民營企業投資，不能分散精力、資金。我從做飼料到做重工業，已經跨度很大�！彼�說東方希望的想法，就是為國家、為民族，以實業的角度踏踏實實地做點事情。