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CIEN記者魯菲 江蘇報道
江蘇遠東集團如今已經是中國線纜行業和江蘇省重點骨干企業，全國重點高新技術企業和全國用戶滿意企業，綜合實力在全國5000家同行企業中名列前茅。這家企業的掌門人蔣錫培，雖然如今擁有了全國勞動模范、全國職業道德建設先進個人等諸多榮譽，其背后艱難的創業過程卻鮮為人知，遠東集團自1990年創建以來，經歷的“私有企業——集體企業—
—股份合作制企業——混合型經濟模式企業——民營企業”轉變也令人驚訝。
1985年，在當時大環境的影響下，蔣錫培自籌資金，辦起了自己的儀表儀器廠，專門為一些大型的鐘表廠提供零配件。但在1987年，年輕的蔣錫培遭遇了一次重大挫折：由于管理跟不上，上游供應的原料質量不合格，造成工廠產品質量低劣，大批被退回，沒了信譽，蔣錫培的鐘表配件就再也賣不出去了。
挫折沒有打倒蔣錫培。1988年，在鄰鎮擔任某電纜廠上海辦事處主任的大哥向蔣錫培提供了一個重要信息：目前上海、江蘇市場對電線電纜的需求量很大，價格天天在漲。于是蔣錫培和幾個朋友湊了10萬元，開赴安徽、浙江等地收購電線電纜，然后運往江蘇、上海，他們賺取中間的差價。在不到兩年的時間里，蔣錫培不但彌補了辦儀表廠虧掉的30多萬元，還凈賺了180萬，挖到了他的又一桶金。
1990年，蔣錫培拿出全部資金180萬元，與26個人一起創辦了宜興市范道電工塑料廠(遠東集團前身)，主要生產電線電纜，他當時的出資比例占到了總出資額的80%。成立當年，公司就實現銷售收入462萬元，第二年則達到1800多萬元，而此時工廠的生產能力已遠遠滿足不了市場的需求。
資金從哪兒來？蔣錫培又找到了鄉政府，鄉黨委的建議是把遠東從民營體制的企業改為鄉辦企業，這樣才有利于獲得國家政府的政策支持。在大力發展鄉鎮企業的當時，不管從銀行貸款、職工福利，還是稅收方面，鄉辦企業都能得到很大的優惠。然而，這意味著蔣錫培將失去自己一手創辦的遠東公司的所有權，并將其轉讓給集體。
從第一次改制到1994年年底的短短三年時間，遠東的銷售收入已超過1.5億，總資產比改制前增加了10倍。但鄉辦企業在運行中反映出來的產權不明晰、職責不明確等弊病日益突出。
1995年遠東公司第一次在職工中募集股份，蔣錫培、蔣根培等一批高層管理人員認購了部分股份，遠東成功地過渡為股份制企業。
隨著生產能力的不斷擴大，市場開拓和資金需求又成為企業發展的又一“瓶頸”。從1996年開始，蔣錫培先后9次上北京，與中國華能集團等4大電力國企洽談合作事項。1997年4月，中國華能集團公司等四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。在此次合作中，遠東轉讓出了68%的股份，由股份制改為混合型經濟模式。
混合型經濟模式的運行給遠東的發展創造了廣闊的市場空間，但隨著宏觀經濟形勢的不斷變化和企業內部經營管理要素的重新組合，合資各方都需要根據國家方針政策和市場形勢作出新的戰略規劃。這樣，遠東公司就順利回購了轉讓給國企的那部分股份。接著，遠東公司進一步明晰了產權制度，健全了董事會、監事會，組建了新的民營企業集團——江蘇遠東集團有限公司，完成了第四次改制，也實現了它新的跨越。
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