北京住總董事長張貴林：國企領導要有責任感

　　12月9日，媒體爆出新聞，淡出中關村一年之久的段永基1.3億元重新控盤中關村科技，這條消息讓本無目的的采訪變得頗有戲劇性，張貴林極有可能成為本周的新聞人物。今年8月4日，北京市國資委按照國有企業改革的要求，調整了住總集團領導班子。中關村董事長張貴林出任住總集團董事長。

　　屈指算來，4個月過去了，住總集團怎樣了？企業未來的發展定位是什么？黨委書記、

董事長張貴林在辦公室接受了記者的采訪(以下張貴林與本報記者的問答，簡稱為張貴林、商報)。

　　社會責任感歷來對人類社會的發展起著推動作用，社會責任感主要表現為思維角度的社會化。對企業的發展負責，對企業中員工的發展負責，是一個國有企業領導人應該必備的社會責任感。

　　立足持續發展

　　住總集團已經走過了20多年的發展歷程，從1983年北京市住宅建設總公司成立到住總集團正式組建的10年中，累計完成建筑業總產值47億元，竣工面積近1000萬平方米。從1992年10月住總集團正式組建到2004年，大致12年時間，累計完成綜合經營額682.2億元，其中建筑業產值331.2億元，竣工面積2000多萬平方米，比前10年翻了一番多。23年來，凈資產實際增長了近100倍，職工人均收入增長了32倍(從1983年的人均1040元，增加到2004年的人均34241元)。但是近幾年住總集團的步伐明顯落后于行業的發展。

　　商報：北京市住總集團目前在行業中占什么位置？

　　張貴林：近幾年住總的步子小了、慢了，在行業中的地位下降了。就全國而言，住總集團2002年入選中國

　　商報：從資料可以看出，住總集團縱向比發展了，但橫向比落后了，主要問題是什么？

　　張貴林：主要問題有三個：一是住總的市場意識差，營銷拓展不夠，市場份額近年來逐年萎縮。2003年，北京市招標項目建筑面積共5791萬平方米，住總集團中標322萬平方米，占5.56%；2004年，北京市招標項目建筑面積共6047萬平方米，住總集團中標225萬平方米，占3.72%；今年1-7月，住總集團中標份額下降到1.96%。二是存貨增加，凈資產收益率下降。2004年集團存貨達到39.31億元；凈資產收益率2002年為3.34%，2003年為2.92%，2004年為2.06%，逐年下降。三是工程款拖欠嚴重，集團應收工程款項數額巨大，至今外部拖欠款18.65億元。

　　商報：住總集團提出要確保企業實現持續發展，請問如何確保實現持續發展？

　　張貴林：虧損企業和企業虧損，是形成已久的“老大難”問題。集團公司從“整合資源、集中產業、做強做大”目標出發，動大手術，先后作出“重組商砼產業決定”、“整合鋼結構公司和模板租賃業務的決定”和“對住總鑫鵬塔吊租賃公司實施拆分整合決定。在幾家企業拆分組合過程中，未到退休年齡的職工全部進行了分流和安置。集團職工從中看到了希望，對住總增強了信心。

　　8月15日，確定了企業發展的思路和戰略；8月27日集團籌集資金3300萬元，解決8家企業最長拖欠9個月的工資拖欠問題；8月30日作出《關于理順集團公司工程總承包管理體制的決定》，重新定位工程總承包部，組建住一、住二、住三、裝飾4家公司……

　　進軍海外市場

　　目前奧運場館新建31個，改建42個，基礎投資2800億元；此外去年8·３1大限后有288個房地產項目。最近北京又在規劃11個新城和10個邊緣集團建設，一切都顯示著機會的存在。

　　商報：住總集團的發展戰略是什么？

　　張貴林：目前，住總集團已經初步確定了未來的發展戰略：“以房地產開發為龍頭，以建安和市政施工為基礎，進行資本運營，大力發展都市型產業，放開搞活輔業；堅持以財務管理為中心，以推動改革和盤活存量資產、整合資源和產業為手段；立足北京，輻射全國，進軍海外市場，增強集團整體競爭實力�！�

　　商報：住總集團將如何發展建安、市政施工和房地產開發？

　　張貴林：北京住總集團在建安施工和房地產開發以及進軍海外市場方面有著自己獨特的集合優勢。住宅開發建設是住總集團的老本行，海外市場的開發幾年來呈現逐步上升的趨勢。

　　建安和市政施工是基礎，目前應該向高端市場和京外、海外市場進軍。要堅持“有所為、有所不為”的方針，避免參與技術難度低、資金不落實、競爭激烈、效益低下的施工項目。

　　拓展房地產項目特別是盤活存量資產是當前的重中之重。集團公司成立資產運營部或前期項目小組，專門研究整合土地資源，盤活存量房產，合理進行資本運營，并且積極參與市場競爭，搞好公司土地儲備。目前，已取得初步效果。

　　放開搞活與建筑業相關產業，包括建筑設計、建材生產、物資供應、建筑裝飾、設備安裝、物業管理等相關輔業。

　　其中，建安施工是基礎，市政業務要穩步發展，做出品牌和效益；房地產開發是主要盈利點，要集中人力、物力和財力，形成集團合力，加快發展；與建筑業相關的產業，要統籌考慮，加快改革，放開搞活。

　　陽光管理企業

　　建立嚴格的公司法人治理結構，建章立制，規范管理，堅持用制度管人管事，用制度管錢管物。杜絕暗箱操作，可以避免國有資產流失，避免以權謀私，腐敗墮落。

　　商報：國有企業改革說到底是體制的改革，目前住總集團都進行了哪些實質性的改革？

　　張貴林：企業發展戰略不明確，法人治理結構不健全，企業組織結構不合理，資源和產業分散、人才匱乏、資金短缺等等，是住總發展的根本、關鍵問題和體制性障礙。為此，集團公司采取了八項措施。

　　一是初步確定了集團發展戰略。

　　二是修訂了董事會、黨委會、經理辦公會、黨政聯席會議制度。明確董事會是決策機構，實行票決制；黨委會實行民主集中制，集體領導和個人分工負責相結合；經理辦公會主要落實董事會決議、經營目標和任務，實行集體討論后的總經理負責制；黨政聯席會主要是加強黨政溝通和協調，實行合議制，統一思想，探討公司發展、改革的重大問題。簡言之，就是董事會要確保做正確的事，避免決策錯誤；經營班子要做好正確的事，確保執行決策不走樣；廣大職工要正確地做事，確保高質量完成工作任務和目標。

　　三是作出了《關于實施以財務管理為中心，深化財務管理體制改革的決定》，出臺了以財務管理為中心的七項措施。

　　四是作出了《國有劃撥、出讓土地和房屋資產管理暫行規定》，把土地、房屋等資源和資產的使用和處置權收歸集團公司。

　　五是出臺了《審計監察管理辦法》，加強企業經營管理的審計監察。

　　六是按照年輕化、專業化、知識化和交叉任職等原則，調整優化了14個二級單位的領導班子和120名副處以上領導干部。

　　七是制定和出臺了《北京住總集團機構編制方案》，進行了集團公司總部機構改革和競聘上崗。經過改革，人員更換43%，平均年齡降6歲，學歷職稱大幅度提高。

　　八是實施了“面向全國人才招募行動”。集團總部及十余家核心企業拿出500多個高管、高技等關鍵職位，公開向全國招賢納士，引來9個省市、1500余名有志于加盟住總之士應聘，第一批初步聘任156名高中級管理和專業技術人員。

　　商報：建立嚴格的公司法人治理結構，建章立制，規范管理，堅持用制度管人管事對于住總集團意味著什么？

　　張貴林：從大的方面來講，就是要加強基礎管理工作，按制度組織召開董事會、黨委會、經理辦公會和公司黨政聯席會。

　　另外，住總提出對于企業實行陽光管理。按照董事會票決制、黨委會民主集中制、經理層總經理負責制、黨政聯席會的制度要求進行公開、透明的陽光管理，各個會議要形成會議紀要，以利于檢查和落實，事后分析總結等。確保決策的正確、執行有力、監督到位。做到領導干部不失足、國有資產不流失、職工利益不受損。

　　商報：住總提出的建立以財務管理為中心指的是什么？

　　張貴林：住總提出要始終堅持建立以財務管理為中心，以責任成本管理為基礎，以資金管理為龍頭，以投資回報為宗旨，以企業發展為目標的管理體系。要按照施工總承包模式，調整完善管理職能，實施總承包和項目經理部兩級管理體系，要從項目部組成、項目投標、施工過程管理到竣工結算、項目部解體、資金回收的整個過程中，始終強調以項目經理負責制為核心，以合同履約為內容，以成本控制為手段，引入內部競爭機制。

　　同時住總明確，所有工程不允許擅自分包和轉包，項目經理也要引入競爭上崗機制，對技術、施工質量、成本控制、安全生產、資金回收直接負總責，實行按勞分配，多勞多得，做到上繳公司的，留足發展的，剩余自己的。

　　同時，對外施隊伍和原材料采購也要公開透明，實行招標，并完善公司局域網，公開接受監督和信息共享。

　　職場感悟

　　◎一個企業的發展，主要成敗因素是“三位一體”，即是否有正確的發展戰略、科學的管理和人才聚集。

　　◎“治本在得人”。中國企業對高管人員的選拔和使用一直存在著一個兩難命題：“能干的人不可靠，可靠的人不能干”。我們的職責，就是要用事業造就人，用環境凝聚人，用機制激勵人，使“能干的人可靠，可靠的人能干”。

　　◎一個企業任何時候都要唱好三首歌：《國際歌》——創造幸福全靠我們自己；《團結就是力量》——人心齊，泰山移；《明天會更好》——堅定信念贏明天！

　　◎良謀發展企業，陽光管理企業，打造品牌企業……凡此種種，離不開強烈的事業心，又無不是強烈的社會責任感！

　　商報記者 杜秀平