小澤秀樹：佳能中國2007年實現10億美元銷售額

　　小澤秀樹的目標是使佳能在中國市場每年以30%左右的速度增長，到2007年實現10億美元的銷售額。

　　撰稿／蘇慶先(記者)

　　每逢周一，坐落在北京嘉里中心北樓15層的佳能中國公司，總能讓來訪者感到有些與

眾不同。

　　細心的人會發現，這兒所有的白領，似乎都對同一種顏色情有獨鐘。男員工系著紅領帶，女員工戴著紅圍巾或紅配飾，就連新上任的總裁兼CEO小澤秀樹，也系著一條紅色寬斜紋領帶——星星點點的紅色元素，讓這層平日里略顯沉悶的寫字樓躍蕩著激情的因子。

　　周一被定義為“激情日”，意即讓員工振作精神，精神飽滿地開始一周的工作。這一做法源自小澤秀樹“創造與眾不同和情趣盎然的公司”的思維方式，也是他在營造公司企業文化方面慣用的“伎倆”。

　　事實上，他還有很多法寶。他在員工中間倡導“你好”活動，鼓勵他們多問候、多溝通；在公司各種會議上一再灌輸“全員銷售”的意識，并已成功深植到每個人的頭腦中；每個月的某些天，他會給公司所有員工發去EMAIL，告訴他們上個月的銷售情況，有哪些地方需要努力和改進；有時他指示銷售部門向全公司發出推銷某種產品的獎勵計劃，鼓勵大家積極投入銷售工作。他甚至還帶來了一個新口號——Delighting you always(始終讓你愉悅)，要“讓我們的客人在享受我們產品、服務的時候，可以喜極而泣”。

　　這一切，實際上都圍繞著一個目的，即讓這家年輕的銷售型公司在中國市場每年以30%左右的速度增長，到2007年實現10億美元的銷售額。要知道，今年該公司的銷售目標是約6億美元，盡管這一數字是去年的133%，但是從6跳到10，畢竟是接近一倍的跨度，他能做到嗎？

　　從銷售員到總裁的跨越

　　小澤秀樹從一開始就顯得與眾不同。他大學里主修的是法律，研究犯罪學，畢業后卻進佳能公司做了銷售員。當時，“本想在法律行業有所發展，但畢業時想法就變了�！彼�說，“我想加入一種從生產到籌劃市場策略，再到自行銷售的公司，即一個全方位的生產銷售型公司，當時覺得佳能就是這樣一個公司。”

　　進入佳能后，他對市場銷售很感興趣，便從一個普通銷售員做起。當時是1973年，他任職于佳能公司照相機部。5年后，27歲的他被派往佳能美國公司，從此開始了漫長的海外工作生涯。

　　這次調動讓小澤倍感吃驚。按照公司當時的常規，派駐海外的人員幾乎都來自海外事業部，但這次調動卻證明了豐富的銷售經驗對于在海外開展工作所具有的重要意義。當然，一次看似普通的調動，卻成了小澤人生之路上的重要轉折點。

　　在美國一待就是12年，他學會了一口流利的英文，善于夸獎別人的好習慣，培養了一種普通日本人所沒有的特殊氣質。如今的小澤看上去干練而灑脫，言談舉止更像一個彬彬有禮、視野開闊的西方職業經理人。

　　當然，海外經歷帶給他的最重要的，還是多元文化背景下的營銷經驗。他1991年返回日本總部后不久，即赴新加坡擔任當地公司照相機部總經理。“無論走到哪個國家，我都只學習那里的優點，我覺得這樣才能讓自己不斷成長�！彼�在一次接受采訪時說。

　　從一個小銷售員做到公司高層，僅憑努力學習似乎是不夠的。他說，除了一步一個腳印地努力實現目標外，還有三方面助他走向成功。其一，工作中有革新的意識，也就是不斷發現問題，找出需要改善的地方，然后去實施。其二，一直充滿干勁，“不管是陰天下雨，還是情緒低落的時候，我都忽略不計，一直維持一種非常飽滿的工作熱情”。其三，永不服輸的信念一直支持著他走到今天。

　　還有一點，好的人際關系以及與人的溝通非常重要�！颁N售工作是和人打交道的工作，這一點我的體會很深�！彼�說，“一旦你成為公司的一名專業人士，你就必須像舞臺上的演員那樣，表現出在特定商業場合下所必須具備的商業特質，即使這并不是你的真我。”

　　1999年，小澤調任佳能香港公司副總裁，4年后遇上了SARS危機。那段時期，游客驟然減少，經濟停滯不前，香港人每天都生活在令人恐懼的

　　然而，這場災難卻為小澤提供了充分展示營銷才華的機會。最初，他們向香港醫務人員捐贈了100萬港幣，緊接著，在4-6月份推出了一項為期三個月的“愛心共筑”促銷活動，承諾每銷售一件產品，就向與抗擊SARS有關的活動捐贈20港幣。甚至在SARS結束之后的7月份，佳能還推出一項名為“香港加油，重振香港！”的促銷活動，幫助

　　這一案例顯然是小澤秀樹較為得意的大手筆。當然，他也從中看到了為客戶提供優質產品和服務的重要性。“以前大家都在說‘客戶滿意度’這個概念，我覺得這還不是一個很高的目標，所以我提出了‘客戶愉悅度’的新概念，即Delighting you always�！彼�說，“最終目標是要讓客戶感動，這也是我追求的一個終極目標�！�

　　于是，成熟先進的營銷理念，再加上25年的海外工作經歷，讓他順理成章地成了佳能公司亞洲營銷總部和佳能中國公司的領軍人。

　　從客戶滿意到客戶愉悅

　　佳能進入中國不過短短的十余年，從最初二三十人的事務所，發展到今天800多人的大公司，實屬不易。2004年末，它拿到了直接進口經營權，意味著從一個投資性公司變為真正意義上可以盈利的銷售型公司。而“4月份小澤總裁正式走馬上任后，佳能中國也正式從基礎設施的搭建階段，邁入了市場銷售和開拓階段”，該公司商務系統方案部的葛文玲經理說。

　　小澤上任后，佳能中國的員工明顯感到公司的管理更加以銷售為導向，他們為客戶服務的意識也有了明顯的提升。“現在無論是在一線與客戶直接接觸的員工，還是支持性的部門，都在通過自己的方式為實現‘客戶愉悅度’而努力�！备鹞牧嵴f，“我所在的部門不久前就為客戶組織了免費的產品培訓，讓客戶更好地使用佳能產品，幫助他們提高工作效率。”

　　其實，客戶愉悅的概念不過是“小澤新政”中的一個內容。為了實現他為公司制訂的看起來不可能完成的任務，他還從人力、基礎設施、銷售策略和產品上進行了規劃。

　　其一，如何吸引優秀的本地人才，然后給他們一個非常好的組織結構，讓他們充滿熱情地去工作，這是最重要的。其二，進一步搭建公司基礎設施的組織結構，比如IT系統、物流和財務方面，是公司基礎設施中最重要的。其三，強化銷售策略、銷售渠道和售后服務，這些也都是很重要的。其四，在產品方面，更多地了解中國人的喜好，引入更受中國消費者喜歡的產品。

　　此外，他始終讓公司保持著一種緊迫感，實施日本企業中慣常的目標管理，“每天每個月如何達成目標，大家要不停地去總結、分析和回顧，這樣會使大家有種緊張感�！痹谌肆�資源制度上，他奉行一種成果主義，獎懲分明，有成果才有所得。

　　盡管小澤擁有豐富的海外工作經驗，但在中國的管理工作對他來說卻是全新的。他很謙虛，說自己正處在慢慢了解和熟悉的狀態中，希望找到一個“集大家所長、取其精華的混合型的管理方式”。

　　這一點與他最大的老板、佳能公司總裁御手洗倒有著相似之處。在日本，御手洗先生被形容為“和魂洋才”，意即說他善于把日本的精神、西洋經驗和個人才學結合在一起，顯示出相當的靈活性�！八�在很多事情上非常細心，但當他真正做的時候，就非常大膽地、很決斷地去做�！毙�澤秀樹說，我很崇拜他。