王會生：國有企業老總也很脆弱 要負雙重責任

　　“未來十年中的前三四年，是布局階段，是調整結構、進行積累的階段，是爭取資源、占有資源的階段，也是繼續探索完善投資控股公司運作模式的階段。之后進入成長階段，然后進入成熟階段。”

　　“國有企業老總也很脆弱，要負經濟責任還要負政治責任”，他也不得不考慮到其中的風險，“在海外占資源，政府應該有指導，我也跟有些領導反映過，建議國家把政治責任

給企業摘了。”

　　本報記者 張馨月 發自北京

　　近日，相當于1.5個三峽電站發電能力的四川雅礱江水電開發項目正式啟動，王會生親手揭開了錦屏水電站開工紀念石上的紅色錦緞，也揭開了國家開發投資公司(下稱“國投”)搶點布局的又一次大動作。

　　近兩年，從開發雅礱江水電到投資羅布泊鉀鹽，從收購弘泰信托到參與組建渤海銀行，國投這只“巨鱷”隱隱露出水面。

　　目前的國投正行走在“二次創業”的路上，王會生——國投總裁，這個身材高大、鄉音未改的東北漢子總是稱自己員工為“弟兄們”。他能帶著“弟兄們”在二次創業路上繼續演繹國投“十年沒走錯一步”的奇跡嗎？

　　禍福“非典”

　　2003年12月，“空降”國家開發投資公司成為總會計師后，第一次與總裁王會生面對面的談話，讓張華終身難忘。“千萬不要來了以后就三把火。”王會生直截了當地告訴張華。

　　那時的張華也許并不知道，11個月前，46歲的王會生走馬上任“一把手”的時候，也沒有燒上“三把火”。

　　“根本沒有機會，剛上任就碰上了‘非典’。”王會生坦言。

　　與“空降兵”張華不同，王會生是內部選拔出來的。從1994年初國投組建的那天起，他再也沒離開過。從綜合計劃部主任到總經理助理、總工程師、副總經理，直至“一把手”。

　　接到任命后，王會生沒有太多的興奮，面對這個參股、控股企業800多家，700多億元資產，3萬多員工的“龐然大物”，反而讓王會生陷入了壓力和苦惱之中。

　　“我的前任干得非常好，在員工心目中極具能力和魅力。”王會生很清楚，從上至下，無數雙眼睛正在觀望著他這個繼任者。

　　他的前任是現任全國人大財經委員會委員的王文澤，從國投籌備到卸任總經理干了將近9年的時間，而這9年正是國投的創業階段。

　　1994年8月，國務院決定將當時6個國家級專業投資公司并入國家開發銀行，同時新組建一個人員精干的國家開發投資公司。國務院在批復中指出：國家開發投資公司是國務院直接聯系的國有獨資政策性投資機構。

　　成立之初，原國家計委、財政部陸續將1994年以前中央基本建設經營基金和撥改貸資金本息余額，以及國債資金、電子、車購費、化肥等財政專項基金形成的財政性資產。

　　由于歷史原因，公司成立之初接收的資產“多、小、散、差”，大到285億元的二灘水電站，小到幾萬元的養甲魚、養蝦項目，“甚至有的項目有名無實，錢都不知到哪去了”。最關鍵的是，不良資產占三分之一，公司成立頭兩年虧損額最多時近億元。

　　僅僅從公司的財務數字來看，這個階段也是功不可沒：成立之初公司注冊資本金58億元，1997年扭虧為盈，2002年，也就是王會生接手的前一年，公司資產總額733億元，所有者權益近222億元，利潤增長率達到了145%。

　　“說心里話，我面臨很大的挑戰和壓力。前任干得那么好，我得使很大勁，還不知道能不能燒出半把火。”王會生是個業余羽毛球高手，他把球場上那股子爭強好勝的勁兒帶到了工作上。

　　“非典”讓他沒有了立馬露一手的機會，恰恰也是“非典”給了他重新審視公司發展戰略的時間。

　　當時，王會生也在苦苦思索公司的下一步應該怎么做，甚至到處找經濟學家支招。據說，當他找到胡

　　“公關先生”

　　2003年4月，國務院國資委成立，國投劃歸國資委監管。當時的196家央企中，像國投這樣的投資控股公司有4家。

　　在巨頭林立的中央企業中，與電力、能源、交通等行業的大公司比較起來，投資控股公司總顯得像“配角”。由于先天不足，國有投資控股公司不得不在一出生就面對“邊緣化”，這是王會生的心頭大患。

　　央企重組是國資委工作的重要內容。國資委明確提出，央企要至少進入行業前三名，否則將面臨淘汰。

　　“如果用衡量產業集團的標準看，國投在哪個行業上，怎么努力也做不了排頭兵。公司在我的手里消亡，我可成為公司的歷史罪人了。”王會生急了。

　　“古代劍客和高手狹路相逢，即使明知是個死，也要寶劍出鞘，這叫亮劍！”——王會生主動亮出了國投之劍。

　　一番思考之后，王會生將劣勢恰恰變成了優勢。他把央企中的產業公司比喻成脊梁，而投資控股公司就是那只手：“你扛大包，我干點靈活事。”

　　產業布局、資金流動的導向；協助調整結構、成為國有企業退出的平臺；協助國資委進行國有資本經營——這是王會生反復強調的三大作用。

　　“最多的一個月我匯報了36次。”沒燒上“三把火”，王會生卻當起了“公關先生”，到國資委、發改委、財政部等部委四處“游說”，希望大家認可投資控股公司模式。國投模式被接受后，這個昔日公司卡拉OK四大能手之一卻啞了嗓子。

　　“亮劍”不僅需要勇氣也需要技巧，王會生深諳這一點，“如果不把出資人的需求和你的作用對接起來，就發揮不了作用。”

　　國資委在加大力度調整國有經濟布局和結構的同時，也在尋找央企不良資產退出通道。

　　“國投在這件事情上表現得很積極，多次主動表示希望承擔這項工作。”一位不愿意透露姓名的國資專家說。

　　王會生主動出擊的公關策略很快見效，國資委一位官員聽完匯報后說：“你們就像一個‘小國資委’，就是我們正在尋找的第二個層次。”

　　從國投成立之初就開始的收縮項目、處置不良資產形成的“家底”和經驗，成為國資委看中的很重要的一點。

　　2002年到2004年，短短兩年中，國投收縮了302個項目，處置資產33.6億元，回收6.3億元，形成了包含13項資產處置工藝技術的規范的運作流程。

　　“這已經是我們的一張王牌，很多地方的投資公司都希望拿到這個流程。”國投總裁辦公室的一位員工說。

　　今年3月初，國投公司的托管小組進駐位于北京建外大街建華南路成遠大廈12樓的中國包裝總公司，首開央企托管先河。國投資產管理公司總經理劉永旭被任命為中包總經理、黨組書記。

　　對這次嘗試的進展，一向豪爽的王會生顯得很低調，不愿意談起更多的細節，只是表示“這是一種探索，國資委對目前的工作感到滿意”。

　　中央企業重組整合過程當中需要處置的另外一些資產，比如股權置換、債轉股部分，也進入了王會生的視野。“在重組過程當中，一些資金分散到很多企業當中，分頭和資產管理公司合作。能不能集中起來由一家公司統一對外、對內管理？”王會生大膽設想。

　　收縮戰線

　　盡管接手時，國投已經是中國最大的國有投資控股公司，王會生依然覺得發展不夠快。

　　2003年國投仍然管理著800多個項目，其中2002年分紅100萬元以上的項目僅58個。這個時候，國資委也提出建議，中央企業的主業不要超過3個。

　　2003年5月，分析了面臨的形勢后，國投決定“二次創業”。王會生的思路是：三年內達不到行業中業績良好水平的、5年內不可能成為一流的項目，要納入收縮計劃，創造條件擇機退出。

　　2004年11月，國資委公布了包括國投在內的第一批中央企業主業，資產管理成了國投三項主業之一，而實業投資主要集中在“能源、交通運輸、化肥、高科技產業”。這就是說，不到兩年的時間里，國投對行業重新做出了布局調整。

　　“比如汽車零部件等其他一些產業和電力發展不一樣，電力一拍就是幾十億元，這邊花費幾千萬我都要仔細琢磨，對公司來說這些產業不是一個大發展的態勢。”王會生說出了心里話。

　　這些產業雖然在“舍”的范圍內，王會生卻沒有揮刀痛斬。“作為國有企業，還要承擔穩定的責任，而且這幫弟兄們跟咱們一起干了十來年，不能說散就散。只能通過讓它自身發展，通過重組、整合，在市場上找機會。”

　　搶點布局

　　“重點投資基礎性、資源性和高新技術產業”，王會生上任之初定下的方向開始有了明顯回報，“現在48個控股企業，96%盈利。”

　　出身煤炭世家的王會生坦言自己有著能源情結：“在中國，能源將永遠不可或缺。這些行業的波動性不大。這是產生百年老店最基本的條件。”

　　“大家都在搶資源，我們也在搶，但不能盲目地搶。我們現在搶了十幾個項目，都是國家需要的，已經列了入國家發改委2005到2007年核準的盤子里。”即使是搶，王會生也有自己的原則。

　　在國投的決策機制中，總裁有一票否決權。“但大家都反對的項目，我從來沒有使用過。”王會生說“不能冒天下人都反對的風險，去做一件沒有把握的事情。”

　　事實上，王會生最近剛剛否決過一個項目。那是天津的一個

　　“下這個決心很難。那個周末，我什么都沒干，集中精力思考了兩天之后，才做出的決定。”他回憶道。

　　挾著國有企業融資的優勢，王會生在搶資源的時候更擅長巧占，以小搏大，用“階段性持股”玩轉實業投資。這是他到處搶點布局，資金鏈條并不緊張的秘籍。

　　國投旗下的投資企業中，幾乎沒有一個全資企業，100%是參股企業。“最好的國有企業的目標在于資本的回報率。”——這是王會生常常掛在嘴邊的話。

　　一路高歌猛進的王會生并不滿足，他還想到海外市場去占資源。“一流的投資企業資產當中具有一定比例國外的投資”這是他的既定目標之一。

　　“國有企業老總也很脆弱，要負經濟責任還要負政治責任”，他也不得不考慮到其中的風險，“在海外占資源，政府應該有指導，我也跟有些領導反映過，建議國家把政治責任給企業摘了。”

　　“四位一體”

　　缺少與資本市場對接的基本的金融工具一度是國投的軟肋。

　　1995年5月5日，有關領導在國投成立大會上表示，條件成熟時再研究賦予國投非銀行金融機構職能。等到“條件成熟”國投足足用了9年。

　　前幾年，國投曾力推設立產業投資基金，后來還專門請國務院發展研究中心做一個課題，提出了政府投資公司參與國有股減持的大膽設想，雖在業內外產生較大反響，但最后都是無疾而終。

　　“做財務公司，意義不大；辦銀行，實力有限；開

　　2004年5月，王會生逮住一個機會，完成對弘泰信托投資公司的凈殼收購。國投終于搭建起了一個金融平臺。從此，資本市場也是動作頻頻：與瑞銀集團合資，組建國投瑞銀基金管理公司，參與組建渤海銀行……

　　2003年，王會生控股中投咨詢有限公司。2004年，發改委公布的35家具有評估咨詢資格的機構，該公司名列其中。

　　今年7月，國投又列出了新目標：建國投研究中心，用兩年時間，發展成為國投集團的研究院，為整個國投集團發展服務，也為中國投資業的發展甚至政府在某一些領域的發展提供咨詢服務。

　　至此，王會生規劃中的集實業、金融、咨詢和資產管理“四位一體”的業務框架初步形成。

　　上任之初，王會生二次創業的思路是：“未來10年中的前三四年，是布局階段，是調整結構、進行積累的階段，是爭取資源、占有資源的階段，也是繼續探索完善投資控股公司運作模式的階段。之后進入成長階段，然后進入成熟階段。”

　　截至2005年第三季度末，國投合并總資產為915億元，合并利潤總額為27.9億元，合并繳納各項稅金約為23億元。

　　現在，王會生最關心的是這三年來“搶”出來的項目怎么一個一個地抓緊建起來。

　　“從今年11月份開始，國投將有一批項目開工。現在我們是30億元利潤，再過4年左右，達到50億元、60億元的利潤水平，那時候真正進入了良性循環。”王會生期待成長期、成熟期早點到來。

　　“希望當我離開的時候，可以為國投上交一份好的資產，讓弟兄們覺得不虧欠。”王會生已經在憧憬著退休生活——“郊區買個房子，種點地，養兩條大狗，沒事開上吉普車溜達溜達，帶上家人一起看看新疆、西藏。也算對得起自己，對得起老婆孩子。”

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　　王會生的得意之作

　　本報記者 張馨月 發自北京

　　“大公司要有大戰略，社會都熱的時候你不熱，社會都冷的時候你不冷，既大膽又謹慎，所以我們公司在選擇業務時沒有走偏路。”王會生對自己的眼光信心十足。

　　①二灘電站，是國投的得意之作。前些年由于電力過剩，不少新上電力項目有電發不出，上馬即虧損。國投頂著暫時巨額虧損的壓力，不僅為二灘電站投入11億多元的資本金，還為項目提供融資擔保。如今，它成了中國已建成的第二大水電站，是川渝電網最重要的發電站以及西電東送的重要電源點。

　　②王會生的另一得意之作即是控股羅鉀公司。

　　2004年11月19日，國投與新疆冠農果茸股份公司(下稱“冠農股份”)簽署了對羅鉀公司的增資擴股協議。國投一次性出資3.58億元，獲得羅鉀公司63%股權。此前，羅鉀項目經過了3年多的前期投入與準備，選擇在此時進入，可謂恰到好處。

　　同時，國投公司與新疆維吾爾自治區人民政府簽署了總額高達200億元的投資協議,這是國投迄今為止最大的一筆合作框架協議。

　　羅布泊地區是亞洲最大的鉀鹽礦床，構造面積達1萬多平方公里，探明鉀鹽工業儲量2.99億噸。

　　“中國最大的問題是農業問題，農業問題主要解決如何使糧食增產、農民增收的問題，離不開化肥。中國氮肥是過剩的，但鉀肥90%依賴進口。”王會生自己也承認，如果不是在國家宏觀部門呆過，很難敏銳地發現這個機會。

　　王會生從小在外闖蕩，下過鄉、去過工廠，大學畢業分配到電力部門，1987年又到國家計委搞能源工作。來到國投之前，曾任國家計委投資司處長，國家開發銀行綜合計劃局副局長。

　　“我覺得自己比別人幸運，既在機關里干了十幾年，又在企業干了十幾年，后一個十幾年是在把宏觀經濟部門看社會，看經濟，看行業的認識落到實處。”他覺得每一段經歷都受益匪淺。

　　有人給國投算了一筆賬，僅以目前每噸2000元的國內市場價格和60%的利潤率計算，羅布泊鉀鹽公司在2008年左右形成120萬噸生產規模時，銷售收入將達到24億元，利潤高達14.4億元。

　　在新疆鉀鹽項目簽約的那一天，王會生就說：“我希望企業達到一定規模后，在適當的時候把它推上資本市場，利用資本市場的資金繼續推進和加速開發鉀鹽項目。”

　　王會生透露，國投已考慮在海外投資鉀鹽、煤炭以及其他資源性項目。為此，他正做著準備，研究國外的資源戰略、投資環境和政策，尋求有海外運作能力的人才。