夏明偉：組織資產引領國際化

　　本刊記者 王春梅

　　在非典時期，正值羅克韋爾自動化(中國)給華北制藥集團提供一項系統支持服務，要完成該項任務除需要北京的技術部門和銷售部門外，還希望有美國的技術部門和商務部門的參與。然而，當時美國的專家卻沒辦法進入北京，北京的人員又出不去，而華北制藥集團的項目既不能拖延更無法取消。緊急情況下，以該項目負責人為總調節人，整個公司上下各部

門全部聽從他的調度，調節的效率非常迅速。最終，通過北京、石家莊、香港、美國四地的網絡視頻會議順利地在非典期間完成了該項目。

　　跨國團隊合作正是羅克韋爾自動化(中國)擅長的。就羅克韋爾自動化(中國)來說，這是羅克韋爾自動化公司亞太區總裁夏明偉(Scott Summerville)上任后積極推行團隊協作的結果。

　　2005年9月，參加“世界經濟論壇中國高峰會”的夏明偉一出現，就給了記者最熱情的握手，言行之間看得出，他對中國有著深深的期盼。夏明偉表示很高興能在論壇中參與討論中國的

　　國際化呼喚組織資產

　　從2002年開始，羅克韋爾自動化更加注重美國以外的業務拓展�，F在，羅克韋爾自動化(中國)擁有日益增加的跨國大項目，包括美國、歐洲和亞洲，這都需要高度的團隊協作。

　　夏明偉認為，在日漸加劇的經濟全球化和跨國貿易趨勢下，企業規模擴大的同時必須保持靈活性，使得組織內部必須具備超越國界、地域限制的團隊合作和平衡能力，這樣才能真正為世界各地的客戶創造價值。

　　為此，兩年前夏明偉就提出了“組織資產”的概念，“組織資產解釋為一個具備顯著網絡和溝通能力的組織在服務全球化客戶時所具有的競爭力價值。” 夏明偉這樣解釋，“組織資產可以支撐在不同國家、不同客戶之間進行的大項目之間的協調、平衡，也可以為那些總部在一個國家、而各個制造加工基地分布于不同國家的跨國企業提供協調的服務�！�

　　塑造組織資產

　　羅克韋爾自動化(中國)的員工回憶說，自夏明偉上任后，公司特別強調“團隊協作”精神。高管層就全球化和員工的個人工作職責等問題，與員工進行對話，同時向員工灌輸合作的職責，教會員工在這種溝通中所使用的工具。而羅克韋爾核心業務是工業自動化，因此給跨國際的溝通帶來了便利。

　　團隊合作需要優秀的個體。夏明偉在人才培養上情有獨鐘，投資幾千萬用于大學畢業生培訓項目。在羅克韋爾自動化公司，大學生畢業之后要直接做銷售，然后才做工程解決方案的建設。夏明偉在這項已實施8年的銷售培訓生項目中特別加入了全球化合作的培養環節。

　　當然，這一項目的實施并不容易，四年前剛運行此項目的時候，主要的困難是內部的銷售經理不滿意，他們認為找一些沒有經驗的青年人沒用�！岸�我認為，成功的秘訣是，想做一件事情，必須要堅持去做，才能成功。” 正是在夏明偉的堅定之下，四年來，該項目的成果呈現：這些培訓生對公司很忠誠，不久便相繼成為了公司骨干，人才流失率也很低，至今只有兩個人因個人原因離開。

　　羅克韋爾自動化(中國)不光從業務上抓團隊合作，“這種精神也是我們企業文化中最強大、堅固的一部分�！绷_克韋爾自動化(中國)市場部經理陳紅梅介紹，公司設置了HR部門對全員培訓，對新員工進行企業文化教育，同時在組織內部安排老員工言傳身教。此外，還設立一個企業文化的員工工作組，它是由企業內部各個部門抽調出骨干員工組成的一個專門推廣企業文化的團隊，是一種自下而上傳遞信息的小組。通過上述雙向的信息溝通，將“團隊合作”的文化理念貫穿到組織的各個角落。

　　團隊合作提供客戶價值

　　正是憑借羅克韋爾自動化(中國)組織內部的高度團隊合作、以及與美國和全球各分支機構的跨部門合作，從而使得國際關系密切互動，羅克韋爾自動化(中國)也因此在中國擁有了強大的合作伙伴以及眾多的客戶。

　　比如在羅克韋爾自動化(中國)開始接觸中國的OEM(原始設備制造商)業務時，靠的就是與美國總部的跨部門合作。中國南方有很多中小型OEM的項目需求，當時羅克韋爾自動化(中國)尚缺乏在中國做OEM業務的經驗，中國本地的銷售人員在美國總部派來的眾多OEM專家所提供的技術支持下，才得以為客戶提供大量產品技術，并且于2002年在深圳成立了專門針對OEM的開發應用中心。

　　“我認為關鍵是堅持不懈地激勵員工與自己所在國之外的同事進行溝通和合作。”夏明偉強調，“現在，越來越多的美國同事也認識到全球化合作和各部門彼此分享的重要性，這種意識可以使我們的組織資產更加增值。”

　　不過，跨部門的合作不可能永遠達到完美的境地。目前公司還有些員工的全球化敏感性較弱。“未來的挑戰也正是要在企業規模擴大的同時繼續保持這種靈活性，并跟上經濟全球化的步伐�！�

　　夏明偉(Scott Summerville)

　　◆ 2003年6月，被任命為羅克韋爾自動化亞太區總裁。

　　◆ 2000年6月，擔任羅克韋爾自動化大中國區總經理。

　　◆ 1999年，任亞太區市場開發主管。

　　◆ 1997年至1999年，任基礎設施開發中心主任。

　　◆ 1994年至1997年，任材料處理部行業銷售經理。

　　◆ 1989年，加入羅克韋爾自動化公司，任政府業務部營銷經理。此前，他曾在Murata Manufacturing公司從事長達10 年的銷售和營銷工作。

　　◆ 1988年，獲美國西北大學Kellogg學院管理碩士學位。

　　◆ 1979年，獲邁阿密大學環境設計學士學位。

　　堅持是最重要的

　　本刊記者 王春梅

　　羅克韋爾自動化(中國)的員工們回憶起夏明偉這位原中國區總經理，給出的評價是“嚴謹、沉穩”，稱夏明偉是一個適應能力和學習能力都很強的領導�！拔規退�做的一些書面文件或報告，他從來都看得非常仔細，甚至連語法錯誤都會指出來，可見他是一個多么嚴謹的人�！痹诠�司服務近6年的羅克韋爾自動化(中國)市場部經理陳紅梅說。

　　沉穩也體現在夏明偉的職業生涯中。他已在羅克韋爾度過長達16年的職業生涯，而在羅克韋爾之前，也只待過一家公司。既簡單又漫長的職業生涯似乎也在見證著夏明偉一貫所倡導的“耐心+毅力”的管理模式。

　　《管理@人》：我記得您剛上任的時候，向媒體提到過，上任亞太區總裁是基于您對亞洲的深刻了解。那么，現在回過頭去看，您給自己怎樣一個結論？

　　夏明偉：我對自己要求非常嚴格。同時對別人也要求非常高。我的標準是建立在公平基礎之上的，我要注重每個人的表現如何，他們帶來什么樣的結果。同時，我也強調在家庭和事業之間取得平衡。

　　《管理@人》：那么，您最不喜歡哪種員工？

　　夏明偉：我最看不慣的是，一個人不會盡百分之百的努力做事。擁有耐心和持久的毅力是成功的關鍵。

　　《管理@人》：從個體角度講，您作為一個西方人，是如何融入東方文化的？

　　夏明偉：其實，東、西方的企業氛圍是大同小異的，都需要公平、公正地對待員工，倡導團隊合作的精神，建立開放、順暢的交流環境，讓員工有任何問題都可以毫無顧忌地直接交流。

　　《管理@人》：您認為有效的

　　夏明偉：作為一個領導者，要成為具有領導力的人，就要及時找回非常有力的反饋；在戰略上、目標上，要有一個很清晰的信息傳達給員工，要給員工既有挑戰性、又可以實現的目標；對工作要充滿非常大的熱忱，要以身作則，要跟員工建立起互相信任的關系。