日本佳能公司總經(jīng)理御手洗：中國(guó)發(fā)展不是威脅

　　將虧損的產(chǎn)品全部砍掉，保留賺錢(qián)的產(chǎn)品并擴(kuò)大規(guī)模，這就是佳能的選擇

　　（國(guó)際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)駐東京記者 吳谷豐 報(bào)道）日本佳能公司總經(jīng)理御手洗是一名改革派企業(yè)家，他在美國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出的世界最受尊敬的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中名列第十。由于其23年的在美國(guó)佳能工作的經(jīng)歷，被日本媒體稱(chēng)為具有“和魂洋才”的企業(yè)家。

　　1995年，御手洗上任后對(duì)佳能進(jìn)行大刀闊斧的改革，砍掉虧損的計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使佳能走上了新的發(fā)展道路。2004年，佳能在世界500強(qiáng)企業(yè)利潤(rùn)排行榜中的排名由1995年的210位躍居到96位。

　　據(jù)了解，御手洗有可能在明年接任日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)一職。他怎么看

　　中國(guó)發(fā)展不是威脅

　　《國(guó)際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》問(wèn)：中國(guó)正在變成一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，佳能推行什么樣的中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略？

　　御手洗答：佳能非常看好中國(guó)市場(chǎng)，把中國(guó)看作生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)。2002年，佳能亞洲銷(xiāo)售集團(tuán)的總部由香港搬到北京。佳能中國(guó)公司是佳能在全球設(shè)立的5個(gè)營(yíng)業(yè)本部之一。

　　佳能去年在中國(guó)設(shè)立了銷(xiāo)售公司，在各地開(kāi)設(shè)了15個(gè)分公司。我們過(guò)去在中國(guó)主要是建廠，現(xiàn)在是設(shè)立銷(xiāo)售公司，增加銷(xiāo)售人員。

　　問(wèn)：有人認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展對(duì)日本經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)是威脅，您怎么看？

　　答：我認(rèn)為不是威脅。現(xiàn)在，世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系日益密切，可以實(shí)現(xiàn)雙贏，相互合作。美國(guó)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)往來(lái)頻繁，日本和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系也很密切。曾經(jīng)有過(guò)日本對(duì)美國(guó)來(lái)說(shuō)是威脅的時(shí)代，但美國(guó)和日本都取得了發(fā)展。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)日本來(lái)說(shuō)也是極好的機(jī)遇。　

　　四大秘訣

　　問(wèn)：您上任將近10年，佳能取得長(zhǎng)足發(fā)展。佳能經(jīng)濟(jì)模式成功的秘訣是什么？

　　答：我上任后實(shí)行了各種改革。首先，實(shí)行了生產(chǎn)方式的改革，員工工作方式由坐著改為站立，提高生產(chǎn)效率。新的生產(chǎn)方式使公司在7年間富余出來(lái)了4.5萬(wàn)人，擴(kuò)大生產(chǎn)時(shí)，我們不用增加員工，生產(chǎn)成本大幅下降。其次實(shí)行設(shè)計(jì)改革，即由過(guò)去二維設(shè)計(jì)改為三維設(shè)計(jì)。實(shí)行三維設(shè)計(jì)后，在設(shè)計(jì)過(guò)程中可以對(duì)相機(jī)進(jìn)行各種改進(jìn)，不僅設(shè)計(jì)成本降低了，而且縮短了新品上市的時(shí)間。

　　第三實(shí)行工資改革，實(shí)行美國(guó)式工資制度，實(shí)行成果主義，能干、成績(jī)顯著的員工工資較高，從而提高了員工的工作積極性。第四推行考核制度改革。使生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)由各自為政到密切進(jìn)行合作，銷(xiāo)售部門(mén)的產(chǎn)品庫(kù)存縮短了一個(gè)多月時(shí)間。整個(gè)集團(tuán)成為了一體，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率大幅提高。

　　除了改革之外，佳能取得成功的另一個(gè)秘訣，就在于公司內(nèi)的信息交流。公司是8點(diǎn)半上班，高層都提前一小時(shí)上班，大家交流信息。

　　問(wèn)：您在美國(guó)工作了23年，在經(jīng)營(yíng)中有沒(méi)有吸收美國(guó)的好經(jīng)驗(yàn)？

　　答：佳能吸收了美國(guó)式經(jīng)營(yíng)模式中的一些好經(jīng)驗(yàn)，將日本經(jīng)營(yíng)模式和美國(guó)式經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處合而為一。美國(guó)式經(jīng)營(yíng)模式是自上而下，總經(jīng)理下達(dá)指示速度快，這是美國(guó)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處。而且責(zé)任也明確，誰(shuí)沒(méi)干好工作就可能被炒魷魚(yú)。上司明確地下達(dá)指示，員工的工作效率和速度可以提高。

　　問(wèn)：日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，不少日本企業(yè)進(jìn)行裁員。佳能反而實(shí)行終身雇傭制，為什么？

　　答：實(shí)行終身雇傭制，員工可以安心工作，會(huì)自然而然產(chǎn)生“愛(ài)社精神”(即愛(ài)公司)，內(nèi)心期望把公司越辦越好。但終身雇傭制也有短處，員工太安心了，就會(huì)產(chǎn)生懶惰情緒。為了改變這種情況，佳能實(shí)行能力工資，獎(jiǎng)勵(lì)多干、能干的員工。這樣員工不會(huì)高枕無(wú)憂，因?yàn)椴缓煤霉ぷ鳎�不�?huì)提薪。

　　淘汰虧損

　　問(wèn)：佳能今后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？

　　答：我剛上任時(shí)，決定將佳能虧損的產(chǎn)品全部砍掉，保留賺錢(qián)的產(chǎn)品并擴(kuò)大規(guī)模。這就是選擇。今后5年佳能將推出一些新產(chǎn)品，比如顯示器、醫(yī)療設(shè)備，在這個(gè)過(guò)程中也要進(jìn)行選擇，淘汰一些虧損的產(chǎn)品。

　　問(wèn)：佳能今后每年將投入2000億日元進(jìn)行研發(fā)，投入這么大，考慮到風(fēng)險(xiǎn)了嗎？

　　答：風(fēng)險(xiǎn)是很大的。不過(guò)，現(xiàn)在研發(fā)經(jīng)費(fèi)約占銷(xiāo)售總額的8%，今后計(jì)劃提高到10%。從廠家來(lái)說(shuō)，研發(fā)費(fèi)用占10%算是多的。但是，如果不開(kāi)發(fā)