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以下為大連電視臺《第一訪談》節目腳本：
本期采訪嘉賓：百安居中國區總裁衛哲
訪談主持人：芷寧
【內容提要】
9月24日，大連建材業遭遇“暴利終結者”
衛哲：同等質量的產品，百安居至少使大連目前的零售價下降10%以上。
作為全球排名第三的建材超市，它與傳統的建材零售商有何不同？
衛哲：就相當于建材領域的沃爾瑪和家樂福。
登陸中國不到三年便躍居第一，手中利器何在？
大手筆購并之后，它將以怎樣的速度改寫中國建材市場格局？
本期《第一訪談》，百安居中國區總裁衛哲演繹世界零售巨子的中國之道。
【訪談背景】
“十·五”期間，中國住房裝修的產值每年都在以20%左右的速度遞增，2005年，裝修建材需求有望突破6500億元。這一巨大市場，吸引國際建材零售巨頭加緊在中國版圖上的布點擴張。而目前中國裝飾建材流通業90%以上的份額都掌握在傳統“攤位制”市場手中，百安居等海外巨鱷攜建材超市這種發達國家的主流業態，欲重新劃定中國建材市場格局。
【同期聲】百安居大連店開業典禮現場
【解說】
誰能和來自德國的國際零售巨頭麥德龍做鄰居？在大連香爐礁物流園區，答案是全球排名第三的英國建材連鎖超市集團百安居。2005年9月24日，百安居在大連的第一家店西崗店正式開業，近萬平米的賣場內，從建材管件、木材、地板瓷磚、油漆涂料，到裝飾燈具、廚衛設備、布藝家具等等14類、5萬多個經營品種涵蓋了家居裝修全程所需。不過“一站式購齊”理念、世界500強的名頭顯然不如“價格殺手”更簡潔、更迅速地完成大連人對建材超市這種業態的認知。
【衛哲 百安居中國區總裁】
在幾年以前，大連的消費者對于沃爾瑪、家樂福也非常陌生，買菜、買食品可能更多的是去農貿市場，那么現在越來越多的人接受了沃爾瑪和家樂福，那么百安居這樣的建材超市，就相當于建材領域的沃爾瑪和家樂福。我記得當時沃爾瑪進入大連的時候，打過一句口號，說是給大連市民平均加一級工資，意味著是它的價格非常低廉，它的低廉的價格意味著給大連市民人均加了一級工資。那么B&Q百安居提供的是一個裝修材料和裝潢服務，不是日常消費品，我們不敢說為大連市民再加一次工資，但是我想說的是，通過來百安居裝修，相當于讓我們大連市民再拿了一次年終獎。
【主持人】
這很恰當。
【衛哲 百安居中國區總裁】
這是什么概念呢？就是B&Q這樣的裝修能夠第一個做到的是省錢。
【主持人】
你們的價位究竟會比別人低多少？
【衛哲 百安居中國區總裁】
可以說在百安居進入一個新的城市之前，都還存在著一定的建材行業的暴利，那么可以說百安居是這種建材行業暴利的終結者。目前百安居的采購規模，可以在同等質量情況下，比同類產品便宜10%以上。
【主持人】
那你這種低價位會依靠哪些方面來保證？
【衛哲 百安居中國區總裁】
天天低價的承諾很多公司都會說到，但能不能做到，首先取決于它的規模和實力，一是規模，二是實力。只有你采購的量最大，你才有可能獲得的成本最低；你有這樣大的經營實力，才可能不以短期的利益、利潤為出發點，而是贏得長期的消費者口碑，贏得長期的市場份額。所以百安居有了這樣的世界第三、中國第一的規模，有了500強的經營實力，所以我們做出了天天低價的承諾，是能夠做到的。那么為了保證做到，百安居的任何一個城市都有一個價格審核小組，天天在市場上替我們消費者進行比價，在貨比30家，每天針對1000種以上的商品替消費者進行價格審查，而一旦還有漏網之魚，使百安居的價格高于市場上的，只要消費者發現，百安居提出的是200%的價格補償，我們以此來體現我們的承諾；以此感謝消費者告訴我們，我們哪些產品的價格還不具備競爭力。
【解說】
百安居低價承諾的底氣來自于其動輒以10億美元計算的龐大全球采購規模，這是傳統建材市場一個小小的攤位無法比擬的。目前大連的建材零售業仍然由傳統的攤位制市場主宰，在百安居登陸之前，只有東方家園一家建材超市。攤位制市場一直為人所詬病的最大弊端就是，經營與管理相分離，缺乏強有力的質量與服務的監督制約機制。為此，百安居雄心勃勃，要掀起大連建材市場的變局。
【主持人】
那百安居進入之后，究竟會給大連的建材市場，整個市場格局帶來哪些影響？
【衛哲 百安居中國區總裁】
首先我們會重新樹立起質量的標桿，使消費者重新認識到，在裝修領域有一個標準的質量可以參照，這個質量既包括了產品質量，也包括我們的服務質量。那么傳統的攤位市場，它沒有質量控制，它不可能事先在采購材料之前進行控制，只要你付了租金，你就在市場可以擺一個攤位去賣材料，所以它最多有的是事后的質量控制。你發生質量問題去找它，運氣好的話那個攤位還在，運氣不好他是屬于游擊隊，已經離開了那個攤位，你是欲哭無門。那么B&Q是把質量控制放在事先控制，去年我們全球采購中心和百安居中國在中國大陸用于質量檢測的費用高達4000萬人民幣，那么很多小的公司連營業額都不到4000萬人民幣，所以有多少公司在中國為了消費者花出4000萬人民幣進行質量控制？第二，是一個新的價格標桿，使大連的建材有一個新的價格透明的價格參照物，也就是說，并不一定在百安居能夠省下10%，百安居到了大連，可能傳統建材市場也被迫把它不透明的價格變得透明一點，終結他們的暴利時代。第三個，百安居還會為大連市民帶來很多以前沒有見過的建材裝飾產品。
【主持人】
也就是說您在以前的節目當中提到過的那種獨有的產品？
【衛哲 百安居中國區總裁】
是我們和傳統市場或者和我們任何競爭對手實現差異化的重要武器。目前，百安居預計會給大連市民帶來10000種以上以前在大連市場沒有銷售的裝修或者裝潢產品，其中包括2000多種百安居自有品牌的、緊跟國際潮流的裝潢產品，也有我們和我們的戰略供應商合作、僅在百安居銷售的裝修裝潢產品。
【主持人】
你們想在大連的整個市場當中占據什么樣的市場份額？
【衛哲 百安居中國區總裁】
對大連市場，并不在于現有的蛋糕中我們要切去多大一塊，我們也希望能夠為大連這個裝修市場做大一塊蛋糕；第二，百安居在大連不是只是一個店的戰略計劃，百安居在大連計劃要開三家店。
【主持人】
這個具體的時間表有嗎？
【衛哲 百安居中國區總裁】
我們希望從今年開始不少于一年一家店的速度，完成大連三家店的戰略布局，所以談到市場份額，百安居的三家店都開業的時候，大約能夠占到大連市場的10%到15%的市場份額。
【主持人】
那目前的大連這家店，在整個百安居中國的整盤棋局當中，會占據一個什么樣的位置？
【衛哲 百安居中國區總裁】
要進入東北必須先進入沈陽和大連，可以說大連引領了整個東北地區的時尚，沈陽引領了整個東北地區的價格。也就是說，我們在沈陽把我們的價格做對了，那么全東北我們都能去；在大連把我們裝修的時尚做對了，那么可以把這個時尚引領到整個東北地區去。所以我們在裝修產品的引入東北的戰略上，大連占據了確定百安居進入東北時尚的先頭部隊的這么一個作用。
【解說】
時尚未動，價格先行。在百安居大連店亮相的前一個周末，也就是 9月16日，百安居在沈陽的第一家店——鐵西店開業，9月30日，第二家店太原街店也將正式掛牌，不過這不是新店開張，而是歐倍德的沈陽店翻牌更名。歐倍德全球排名第四，是最早進入中國的建材零售巨頭，也是百安居在中國最大的競爭對手。2005年4月27日，隨著百安居母公司——英國翠豐集團的一紙收購公告，歐倍德經營7年的中國業務全盤歸入百安居帳下，國慶節前，歐倍德原有的13家門店全部完成更名。本來就位居中國建材零售業榜首的百安居由此成為同行難以逾越的一座大山。
【主持人】
究竟收購歐倍德用了多少錢，我不知道這個數字您方不方便透露？
【衛哲 百安居中國區總裁】
媒體已經披露的數字和我們公告的數字，此次交易涉及8500萬英磅，大約超過13億人民幣，我這能透露的是我們實際的成交價格還高于這一凈資產價格。
【主持人】
是否是物超所值？
【衛哲 百安居中國區總裁】
因為和歐倍德的整合能夠體現兩家公司在中國的協同效應，這一協同效應體現在我們的采購規模，剛才說到已經是中國第一了，但我們加上歐倍德的采購規模以后，我們這個第一的優勢會比第二名領先三倍，那么這使我們的采購成本可以進一步降低。第二，我們原來兩家是作為競爭對手，我們兩家作為競爭對手的時候有大量的競爭成本，我說我們這次購并有一個失敗者，可能我們媒體是個失敗者：廣告投入要減少了。因為原來兩家企業一到了周末，鋪天蓋地的廣告大戰是不可避免的，但消費者并沒有從這廣告戰中拿到實惠。
【主持人】
反而使你們的成本增加。
【衛哲 百安居中國區總裁】
使我們的成本增加，百安居成本增加，歐倍德成本也增加，合并以后我們統一使用百安居這一個品牌，我們的營銷成本大幅度下降。第二個價值歐倍德到現在，在中國它有13個已經開業的門店和5個正在建設中的門店，那么這些門店對商業來說，是不可再生的稀缺資源，所以這些門店的資源極大地加快了百安居擴張的速度，那么這個速度也是無價之寶。第三個，歐倍德培養了2000多名在建材專業銷售領域非常優秀的員工和管理團隊，人才是百安居在中國進一步發展的瓶頸，那么歐倍德2000多名員工的加入，也極大地改善了百安居的人才庫的儲備。所以協同效應、網點資源、人才資源是翠豐集團百安居中國收購歐倍德業務的三個最重要的出發點。
【主持人】
那像現在收購之后的百安居，像這樣的一個規模，會讓你們領先同行多少，你們會有多大的優勢？
【衛哲 百安居中國區總裁】
從采購銷售規模來說，明年百安居中國會突破100億的銷售規模，這是我們國內最接近的競爭對手的銷售規模的3倍，第二位應該在30多億人民幣。那么這個規模從時間上，我們領先任何一個競爭對手，包括還沒有進入中國的世界第一、世界第二的競爭對手兩到三年，我們什么事情都不做，我們有兩到三年的領先的空間。
【解說】
對于這起收購，衛哲的比喻是，兩個捆綁在一起的火箭，推進的速度將更快。從1999年在上海開出第一家門店到第42家門店大連店開業，百安居早已度過中國市場的試水階段，開始全力沖刺，計劃到2009年在全國擁有100家連鎖店。迅速擴張的一個強力手段就是收購，為此，去年11月，百安居斥資1.05億元人民幣收購美國第三大超市普爾斯馬特在中國的5家門店，然后把它們改裝成家居建材超市。與此相比，收購歐倍德中國這樣成熟的同行零售店顯然更加方便、快捷。
【衛哲 百安居中國區總裁】
歐倍德的網點都是在我們戰略規劃上的網點，那么這些位置不可能在原來百安居計劃內再開一家百安居，現在歐倍德的加入很好地實現了和百安居原有網點的互補，使我們戰略的實施提早了整整兩年。
【主持人】
記得你們進入中國之后，過去是一年開一家店，然后是一年開三家店，一年七家店，再到今年又收購了歐倍德。那今年到年底還有一段時間，你們還會開多少家店，還會不會有其它的收購動作？
【衛哲 百安居中國區總裁】
今年6月18號，我們在青島開出了青島的第二家店，百安居中國的第25家店，那天非常有紀念意義，那天是百安居進入中國大陸的第6周年的周年紀念日。所以從1999年6月18號到2005年6月18號，我們花了6年時間開了25家店；從6月28號到今年12月18號，我們再用6個月的時間可以使百安居在中國再增加25家店。所以，前25家店我們花了6年，后25家店我們只花6個月。在國內我們一直還在關注其它競爭對手的發展，我們也和很多同行業在接觸，只要能夠繼續和百安居優勢互補的、產生出新的協同效應的，百安居還是會考慮以購并的方式進行擴張。在過去6個月中，百安居完成兩次購并，從去年11月到今年4月底，6個月時間內，百安居完成了對普爾斯馬特和歐倍德在中國兩次業務或者資產的收購。所以說，我們不是為了收購而收購，只要能夠有互補，只要能夠有協同效應，百安居永遠會考慮是否在中國市場、或者在世界其它市場進行收購。
【下節提要】
兩個國際巨頭的中國博弈，為何結局迥異？
衛哲：那么您去看歐洲歐倍德和歐倍德在中國的模式一模一樣。
催生中國建材零售市場新格局，百安居雄心何在？
衛哲：我們在建材超市的市場份額會超過20%。
廣告回來，精彩繼續。
【解說】
2004年，百安居中國的凈銷售額達到32億元人民幣，繼續高居全國家居建材零售行業排名首位，中國也已經成為除了英國、法國之外，百安居全球的第三大市場。而歐倍德盡管比百安居早進入中國，近兩年來卻一直屈居百安居之下，今年更被收購。說起來二者均為零售業巨頭，在國際上實力相當，為什么在中國市場會出現一個勢力大張、一個全面退出的懸殊結局呢？
【衛哲 百安居中國區總裁】
舉兩個例子，第一，歐倍德有5000多平米的園藝中心，大半個足球場這么大的園藝中心，這在歐洲是一個非常成功的模式，因為歐洲家家都有花園，園藝消費是占了我們這個行業20%到25%的營業額。在中國歐倍德所有門店都有一個巨大的園藝中心，非常漂亮，消費者去看也非常漂亮，但是買的人很少，因為并不是家家都有花園，僅有的園藝是室內或者陽臺上需要有一些植物，但這個消費量是不足以支撐大半個足球場這么大的園藝中心的，第二，在歐洲我們這個行業稱作DIY，自己動手。那么作為自己動手，你要做的第一件事情，是要先買工具，所以在歐洲的模式，無論是百安居還是歐倍德，進入門店您第一眼看到的是工具。那么在中國買工具的是我們的施工隊伍，不是我們的個人消費者。那么您去看歐洲歐倍德和歐倍德在中國的模式一模一樣，一進門一個巨大的工具區，使消費者已經混淆了，到底是一個建材店還是一個工具店，那么這些是歐倍德本土化戰略和它的國際化運作產生矛盾的地方。對百安居來說，要去解決這些歐倍德發展的瓶頸并不難，我們已經成功地解決了我們的產品，我們的價格，我們的服務本土化這個問題，只要把我們成功的模式推廣到原有歐倍德的門店就行了。
【主持人】
一個跨國企業異地擴張，尤其是到國外的地方去擴張，那就您看來，您覺得有哪一個問題是必須要事先就解決好的？
【衛哲 百安居中國區總裁】
不只一個問題，可能有兩個問題必須都在事先解決的，一個是戰略，一個是人才。我想翠豐集團在中國，包括在其它很多國家取得了國際化的成功，很重要的一點是翠豐有靈活的國際拓張戰略，尊重每個國家的消費者，尊重每個國家的市場，因地制宜制定在每個國家不同的發展戰略。第二，翠豐集團非常注重本土化建設，翠豐不成文的規定，在任何一個國家的總裁必須由當地人擔任，這是和我們零售行業緊密不可分的。因為零售面對的是本國的本土的消費者，只有本國的管理者才能夠理解本土的市場，所以翠豐集團有一個本土化的戰略，有一個本土化的團隊來執行這個戰略，可以說是國際化成功非常重要的兩個原因。今天隨著我們百安居對集團越來越重要，我們在投資者心目中的地位越來越重要，以前可能是在角落里，我以前說過，以前去開會坐在角落的，也挺好，沒有人看見，現在不行了，得坐第一排，在聚光燈下，像現在一樣，在聚光燈下。
【解說】
據了解，在歐洲和美國，80%到90%的建材裝飾產品是通過連鎖超市銷售，而建材超市目前在中國的市場份額只有10%左右，這既意味著同傳統攤位制市場之間的激烈競爭，同時也意味著建材超市這種業態誘人的發展空間。作為最年輕的世界500強公司中國區總裁，31歲便接掌百安居中國帥印的衛哲，其制定和推行中國發展戰略的動力之源，正是來自百安居重新劃定中國建材零售市場格局的雄心。
【主持人】
那就您看來，在中國的建材業市場上，什么時候會形成一個全新的秩序？
【衛哲 百安居中國區總裁】
中國作為一個不同經濟發展階段的國家，它在不同地區的發展水平是不一樣的，很難說在中國一夜之間，全國有了一個全新的格局，在不同的城市會率先誕生一個新的格局，以上海、北京、深圳、廣州這四個城市可以作為一線城市的話，這四個城市會率先進入以建材超市為主導的新格局。五年以前，這四個城市建材超市的市場份額不到1%，現在已經都超過了30%，再用兩到三年時間會超過50%，可以說超過50%就進入了一個全新的局面；那么類似大連、沈陽、哈爾濱，可能還需要五年的時間才會進入以建材超市為主導的新的格局。
【主持人】
到有一天新的格局形成的時候，您希望百安居會占有一個什么樣的位置？
【衛哲 百安居中國區總裁】
百安居首先是新的格局誕生的接生婆，當新的格局誕生的時候，相信百安居會牢牢地穩固我們在中國第一的領先地位，我們在建材超市的市場份額會超過20%，這是我們的戰略目標。
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